Файл: Построение организационных структур (Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления).pdf

Введение

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономики. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно – хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Это и обуславливает актуальность выбранной темы.

Объектом данной курсовой работы является менеджмент организации

Предметом данной курсовой работы служит организационные структуры в компании.

Целью данной курсовой работы является анализ построения организационных структур

Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, значение и факторы, влияющие на формирование организационной структуры.
2. Изучить типы структур и их характеристику
3. Рассмотреть методы проектирования организационных структур
4. Дать краткую характеристику исследуемой организации
5. Проанализировать существующую структуру управления в организации и регламентирующую ее документацию.
6. Усовершенствовать структуру управления рассматриваемой организации

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1. Понятие, значение, определение организационных струк­тур управления

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи. Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий. [7]

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения. [1]

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь. [11]

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз. Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности. [12]

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др. [4]

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• организации с внешней средой;
• подразделений организации;
• организации с людьми. [1]

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

1.2. Типы структур и их характеристика

Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий.

Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические. [7]

Организационные структуры такого типа основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся. [12]

Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности.

Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. (рис.1.) [6]

Рисунок 1. Линейная структура управления

Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия (рис.2.). [11]

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. (рис.3.). [11]

Рисунок 3. Линейно-функциональная система управления

Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений.

Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
• дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
• структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;
• дивизиональные структуры смешанного типа. [8]

Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. (рис.4.). [9]

Рисунок 4. Дивизиональная структура организации

Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. (рис.5.). [7]

Рисунок 5. Бригадная структура управления

Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. (рис.6). [3]

Рисунок 6. Проектная структура управления

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. (рис.7.). [7]

Рисунок 7. Матричная организационная структура

Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки

(рис.8.).

Рисунок 8. Конгломератная структура управления

Заканчивая обзор стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

1.3. Методы проектирования организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

• Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
• Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
• Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
• Анализ информационных элементов;
• Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда; [8]
• Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
• Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
• Проект организационной структуры управления;
• Требования к организационной системе;
• Требования к персоналу;

Этап реализации:

• Согласование или утверждение проекта;
• Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
• Внедрение, мониторинг, коррекция. [8]

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.