Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (1. Теоретические аспекты места мотивации персонала в системе кадрового направления деятельности организации).pdf

С другой стороны, при установлении завышенной заработной платы увеличиваются затраты предприятия, что ведет к уменьшению прибыли или убытку организации.

Для устойчивого стимулирования и прибыльности организации следует определить оптимум заработной платы работников. При нахождении оптимума стоит учитывать законодательную базу и аспекты, приведенные выше.

При стимулировании труда стоит ориентироваться на поощрении сотрудников, соответствующих нормам, принятым в организации.

Здесь первым пунктом будет являться правило поощрения работников за нормативную отдачу сил и дисциплину. При соответствии работника нормам, принятым в организации следует поощрять его премиально, а при несоблюдении вводить систему штрафов и другие мероприятия по корректировке поведения работника.

Так же следует поощрять сотрудников в виде денежных выплат за рационализацию деятельности на предприятии. Это отлично повышает эффективность производственного процесса и повышает мотивацию рабочих.

Итого при системе стимулирования следует ввести ряд мер по поощрению и наказанию в связи с деятельностью работника на предприятии. [11]

При соответствии нормативам и за их перевыполнение поощрять денежными средствами работников, и штрафовать работников, не выполняющих требования организации. Для работников, повышающих рациональность труда разработать бонусную систему денежных выплат.

В такой системе стимулирования данные работник должен видеть отражение своего труда, должен понимать эту систему и быть уверен, что она справедлива. Также она должна поддерживать удовлетворенность сотрудников организации их моральным и материальным положением.

При внесении изменений в систему стимулирования организации необходимо оповещать всех сотрудников о этих изменениях. Также необходимо, чтобы изменения системы стимулирования проходили по определенной схеме.

Необходимо, чтобы система мотивации могла гибко реагировать на изменения внешних и внутренних факторов организации. Это позволить контроли­ровать деятельность организации и реагировать на изменения во внешней среде.

При построении стимулирующей системы организации необходимо учитывать на какие именно предметы управления персоналом эта система будет воздействовать. Следует учесть, что классификация факторов воздействия велика, а типология ещё шире. Стимулирование направленно на следующие предметы: субъект стимулирования, уровень профессионализма, нормативная адекватность, степень напряжения при выполнении работы, предмет ответственности, степень ответственности, экономия ресурсов, степень риска, сопричастность целям компании, восполнение энергетических затрат, стаж работы в организации, льготы и социальные выплаты, рацонализационная деятельность, карьерный рост, руководство группами и смежная взаимопомощь. [7]

Для создания системы стимулирования на предприятии необходимо следовать заранее продуманной схеме. Ниже приведет алгоритм построения системы стимулирования на предприятии.

Первым пунктом является построение стратегии и целей организации, относительно их будет выстраиваться дальнейшая система стимулирования труда Следующим пунктом является описание функций и составление должностных инструкций для работника организации.

Функция - особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задачах; позиции рабочего места в организационной структуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработке системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

Далее следует провести оценку значимости каждого рабочего места в организации. Это следует делать для того, чтобы определить более и менее оплачиваемые рабочие места, а также определить ряд компетенций по приему на определенную должность.

Для экономии средств возможен анализ рынка специалистов. Для выявления средней цены кадров.

Далее следует создать сетку тарифных ставок, где стоит учитывать должностные приоритеты организации. Возможно использовать уже существующие тарифные сетки. [12]

При разработке системы стимулирования труда главным аспектом является разработка системы оплаты труда работника. Данная система имеет разграничения на константную и переменную часть. Она изображена на схеме 1.

Рисунок 1 - Система оплаты труда.

Начнем рассмотрение схемы с константной части оплаты труда работника. Классификация представлена на схеме.

Первым рассмотри консервативно-константную часть оплаты труда. Она представляет из себя базово-должностной оклад выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей.

Характерной особенностью такой оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Она выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований.

Далее рассмотрим годовую константную часть оплаты труда. Её трактуют, как дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет.

Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Следующим рассмотрим константно-переменную часть оплаты труда, также называемую выплатой соответствия. Это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически- переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Далее перейдем к переменной части труда. Она разделяется на следующие

виды:

• премиальная система для исполнительских звеньев;
• премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих - тантьема;
• премиальная система для среднего управленческого звена - "бонус- тантьема";
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений - Прогресс-Бонус.

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей, бонус подразделяется на: коммерческий, предназначенный для работников коммерческого звена предприятия, производственный, существующий для работников производственного звени и сервисный, для обслуживающего персонала.

Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.

Личный Бонус - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятии.

Командный Бонус - премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом.

2 Анализ мотивации персонала на перерабатывающем предприятии

2.1 Характеристика производственно–хозяйственной деятельности ООО «Кондитерская фирма «Алтай»

ООО была создана в феврале 1989 года была выпущены первые 63 тонны продукции следующего ассортимента:

• карамель- 7 тн.

• конфеты - 12тн,

• печенье -35тн,

• вафли -9тн.

Площадь основной территории (внутри забора) - 4,2282 га

Площадь прилегающей территории (в том числе Павловский тракт) - 1.814га

Прирельсовая база - 2,0472 га

• 15.10.92г. государственное предприятие перерегистрировано в АООТ (регистрационный № 62/47)
• Постановлением Администрации Индустриального района от 17.06.96г, №28 /32 Предприятие перерегистрировано в ОАО «Кондитерская фирма «Алтай».
• 1998 год предприятие было куплено швейцарской транснациональной корпорацией Нестле, с изменением организационно – правовой формы на ООО « Кондитерская фирма «Алтай»
• 2008 год- 20-ти летний юбилей основания фабрики, 10 лет сотрудничества с компанией Нестле.

Краткий экскурс в историю предприятия сделан рассмотрим производственно-хозяйственную сторону деятельности организации.

Исследование хотелось бы начать с изучения основной ценности компании -человеческих ресурсов. Проанализируем оплату труда на предприятии

Таблица 3 – Оплата труда в ООО « Кондитерская фирма «Алтай»

Мы видим, что происходит рост фонда заработной платы работников на протяжении 3- х лет. Фонд оплаты труда увеличился на 30 % по сравнению с 2014 годом. Сокращается численность работников предприятия. Сокращение составило -10,9% по сравнению с 2014 годом.

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия.Возраст работников завода колеблется в пределах от 18 до 64 лет (таблица 4).

Таблица 4. Возрастная структура работников ООО Кондитерская фирма «Алтай»

Из таблицы видно, что основная часть работников 326 работников или 40 % от общего числа работников в текущем году находится в возрастных границах 40-50 лет, вторая по численности группа работников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 167 человек или 20,5% удельного веса в общей численности. Следующая по численности группа – работники, чей возраст колеблется от 20 до 30 лет составляющая 15,8% от численности. Группа работников до 20 лет насчитывает 85 сотрудников или 10,4% и самая малочисленная группа –работники свыше 60 лет -27 человек или 3,3%.

Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что штат сотрудников предприятия укомплектован персоналом разного возраста и что его основу составляют сотрудники наиболее трудоспособного возраста от 20 до 50 лет.

Таблица 5- Образовательный уровень работников ООО «Кондитерская фирма Алтай»

Видно, что на предприятии основная часть работников имеет среднеспециальное и высшее образование, соответственно с удельным весом 46,4% и 26,9% от общей численности.

Следующие по численности группы – работники имеющие профессионально-техническое и среднетехническое уровни образования. Их удельный вес в общей численности работников составляет 11,3% и 9,3%. Наименьшая группа по численности сотрудников – работники имеющие общее средние образование, с удельным весом 6,1%.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, профессиональный уровень работников ООО « Кондитерская фирма « Алтай» достаточно высокий.