1. определение цели найма работника (зачем);

2. какие обязанности будут у данного работника (какие работы, какие функции);

3. определение профессиональных требований к выполнению функций и обязанностей (какими квалификационными качествами он будет обладать).

На этом этапе проводится разработка профессиограмм, построение карты компетенций, построение квалификационной карты.

Различаются эти подходы по содержательной части.

Профессиограмма – характеристика квалификационных требований.

Карта компетенций – набор характеристик для выполнения обязанностей по определенной должности.

Квалификационная карта – с указанием уровня квалификации.

4. Привлечение

Отбор.

Отбор начинается с формулирования требований к работнику в очень кратком варианте (пол, возраст, внешние данные, профессиональные навыки и т.д.).

На этом этапе проводится анализ резюме в соответствие с определенными требованиями.

Затем проводятся уточнения указанных характеристик к кандидату.

Если необходимы собеседования, то приглашают кандидата на собеседование. И уже на самом собеседовании будут уточняться позиции.

Для проведения собеседования существуют несколько подходов:

1. Проведение собеседования один на один (интервьюер – кандидат). Используются следующие способы интервьюирования: автобиографический (логика построения, волнение, тембр голоса), структурированный (заранее составляются вопросы и двигается строго по логике анкеты. Это занимает меньше эмоциональной нагрузки.), полуструктурированный (когда задается вопрос, но логически уточняет автобиографический момент), проективные (дают более точную и подробную информацию. Например: как поступит ваш друг в такой-то ситуации.)

2. Один интервьюер и несколько кандидатов. Интервьюер может проследить за скоростью реакции, возможность работать людей в команде, комфортность, агрессивность, желание выделиться в группе.

3. Несколько интервьюеров и несколько кандидатов. Выделение стрессоустойчивости.

После собеседования проводится такой этап как решение ситуационных задач, т.е. этап выявление профессиональных качеств, уровня подготовки. Может осуществляться с помощью решение ситуативных задач, решения кейсов, составления проектов, выполнение части работы (которая будет в будущем).

Следующий этап – обсуждение условий работы. Уточняется график работы, объема работы, функции, заработная плата.

Затем включаются в работу служба безопасности, медицинские службы (для определения физического и психического состояния работника).

Последний этап – заключение договора.

Ряд компаний выполняют отбор не в этой последовательности, а в зависимости от наиболее важных для нее факторов. Например, сразу начинает работать служба безопасности.

Адаптация.

Адаптация – процесс создания оптимальных условий для эффективного использования профессиональных качеств работника для достижения целей организации.

Выделяют адаптацию по субъект-объектному воздействию:

1. Активная адаптация – работник активно принимает условия, создаваемые ему во внешней среде.

2. Пассивная адаптация – работник никак не реагирует для создания для него условий.

3. Агрессивная адаптация – работник сам создает условия, чтобы изменить внешнюю среду.

По времени проведения адаптации выделяют:

1. Первичная адаптация – применяется в тех случаях, когда работник впервые в своей жизни приступает к выполнению своих обязанностей.

2. Вторичная адаптация – для работников, перешедших на новое место работы.

3. Профессиональная адаптация – связана с выполнением новых обязанностей.

   1. Выполнение обязанностей, связанных с повышением должности.

   2. Связанная с понижением должности.

Профессиональная адаптация длится от 3 месяцев до 1,5 лет. Именно поэтому испытательный срок составляет именно этот срок.

Психофизиологическая адаптация – привыкание работника к условиям выполнения работы. Связано с изменением психо-эмоциональной и физической сферы. На это влияют условия продолжительности выполнения работы.

Социальная адаптация – адаптация к условиям, которые имеются в самом коллективе (привыкание к персоналу, к сотрудникам организации). Может длиться от 3 месяцев до 3 лет.

Прежде всего, адаптация работника в ряде случаев начинается еще в момент собеседования.

Важно провести адаптацию следующим образом: когда уже подписан контракт и определен день выхода на работу, необходимо связаться с отделом, в который придет сотрудник, познакомить с руководителем отдела. В решении кейс-задач присутствует сам руководитель. Он знакомится с профессиональными качествами работника.

Индукция – процесс введения сотрудников в должность. Заключается в ознакомлении со всеми обязанностями и функциями (должностной инструкцией, по которой он должен следовать), объем выполняемых работ. Затем определяется, какие функции работник может выполнять самостоятельно без привлечения сторонних лиц. Определяется, какой вид обучения необходим сотруднику для выполнения тех обязанностей, с которыми он не может справиться на том уровне, которое требует предприятие.

Далее работник приступает к выполнению обязанностей. Но идет только ознакомление с обязанностями.

В течение 2 недель необходимо спрашивать у работников, что у него удается, где делает ошибки.

Через 2-4 недели проводится первичная аттестация работника на уровень его возможностей выполнять данный вид работы.

После этого наступает этап самостоятельного функционирования.

Увольнение.

Рассматриваем в аспекте психоэмоциональном и в части управления персоналом.

За 2 недели подается заявление об увольнении с указанием или нет его причины. В течении 2 недель принимается решение, выясняются основания для увольнения с работы.

Если не удалось найти причину, то необходимо остаться друзьями с работником.

Задачи и роль исследования деятельности работника.

• Оптимизация деятельности работника с целью повышения результативности работы;

• Повышение конкурентоспособности за счет этого.

Проблемы: трудоемкость, затраты, отсутствие высококвалифицированных специалистов, методистов, обладающих навыками работы во всех сферах деятельности.

Три этапа исследования:

1. Анализ самой работы.

2. Проектирование процессов деятельности, результатом чего будет являться описание своей работы.

3. Регламентация процессов деятельности: создание регламентов, определяющих деятельность работников.

• Технологический регламент;

• Временный регламент;

• Пространственный регламент;

• Квалификационный регламент

1 этап.

1. Определение целей анализа.

2. Объект исследования.

Объект – процессы деятельности, результаты работы, условия труда, затраты рабочего времени на выполнение средства труда.

3. Выбор методик, методов исследований.

4. Сбор информации.

5. Корректировка полученных результатов с анализом (сначала только методист, затем согласование с работником).

6. Описание самой работы.

Исследование работы проводится по 3 средам и включает 8 вопросов.

7 элементов:

1. Объект: что?

2. Предмет: что? (конкретизирует то, что будет являться зоной ответственности данного работника).

3. Вид воздействия («мыть», «чистить»).

4. Метод воздействия (конкретизирует вид).

5. Уровень воздействия (место работы, отдел, цех, зона ответственности – территория).

6. Уровень самостоятельности (самостоятельно, под руководством, совместно, возглавляя).

7. Периодичность (как часто?).

2 этап.

Методы исследования:

Мотивация.

Мотив – выражение потребностей достижения чего-либо.

Потребность – то, в чем мы нуждаемся, без чего не можем обойтись.

Потребность – состояние организма, которое нуждается в каком-либо состоянии или условии.

Потребность – условия, в которых организм будет развиваться.

Потребность – состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объективных условиях, предметах, без которых невозможно существование и развитие живого организма.

Потребность может быть выражена несколькими состояниями и видами: нуждой, зависимостью, отношением, динамическим состоянием.

Мотив может быть выражен желанием, влечением, интересом, стремлением.

В этом смысле мотив – потребность удовлетворить свое желание.

Теории мотивации.

Разделяют 2 вида теории мотивации:

1. Содержательные:

• теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга.

2. Процессуальные:

• теория В. Врума.

Теорий на сегодняшний день очень много.

Выделяют ситуативные теории: бихевиоризма.

Теория бихевиоризма.

Основоположником теории бихевиоризма является Павлов. Можно воздействовать с помощью поощрений и с помощью наказаний. Суть применения данного метода состоит в том, что человек привыкает, когда на него воздействует какой-то один стимул. Для повышения его деятельности стимул необходимо поменять.

Первый метод: убить зверя.

Второй метод: игнорирование.

Третий метод: метод подкрепления, однократного выполнения правильного действия.

Четвертый метод: договор о нарушении правил.

Процессуальная теория В. Врума – теория ожиданий.

Построена на произведении 3 составляющих:

• ожидание, что прилагаемые усилия позволят достигнуть результат;

• ожидание, что достигнутый результат будет оценен по достоинству;

• соотношение достигнутого результата с его ценностью.

Теория Герцберга – двухфакторная модель.

1 элемент – фактор условие (повышают производительность труда, но не влияют на мотив выполнения работы). К ним относят условия выполнения работы, политику и корпоративную культуру компании.

Заработная плата – фактор условий. Ее повышение не сказывается на повышении мотивации.

Предоставление льгот, социальный статус, гарантия занятости, статус работы, гарантии безопасности труда, методы управления, межличностные отношения, наличие информации о деятельности компании, гибкий темп и график работы, удобство расположения рабочего места.

2 элемент – мотив.

Мотивы: ответственность за выполнение работы, карьерный рост, положительная оценка достижений, удовлетворение от достигнутых результатов, высокие достижения в работе, самостоятельность выполнения работы, развитие способностей, интерес к работе, сложность работы.

Теория Маслоу.

Физиологические потребности: пить, есть, сон, дышать, выделительные функции, отдых, движение, секс, сохранение адекватной температуры тела (тепла).

Физиологические: пить; есть; сон; дышать; выделительная функция; отдых; движение; размножение; сохранение тепла (адекватная температура тела)

Оценка персонала.

Цель: выявить соответствие характеристик персонала для выполнения профессиональных обязанностей.

Задачи:

1. Установить соответствие уровня профессиональной квалификации для следующих направлений работ:

   1. Организация карьерного роста.

   2. Планирование программы обучения и развития.

   3. Организация вознаграждения за выполненную работу.

   4. Возможность ротации.

2. Отбор кандидатов на вакантную должность.

Оценка кандидатов.

Для оценки кандидатов используются 2 подхода:

1. Оценка рекрутов в соответствии со спецификацией, которая соответствует идеальному эталону.

«Модель компетентности».

2. Оценка рекрутов с лучшими работниками нашей компании.

Для оценки рекрутов компания может использовать собственные наработки или те, которые предлагаются зарубежными авторами.

В оценку рекрутов входит оценка таких показателей, как:

• способность оказывать влияние на других (способность оказать первое впечатление, внешний вид, коммуникативные навыки (голос, тембр, речь, грамотность, логичность мысли));

• профессиональные навыки (знания, приобретенные ранее, навыки, опыт);

• способности (личностные качества, деловые, этические) – см. лаб.раб.

• манеры (умение контролировать свои эмоции, реагировать на эмоции других людей, знание делового этикета и применение его)

Оценка работников.

Оценка работников может осуществляться по количественным результатам, качественным характеристикам, комбинированным оценкам.

При выборе количественного подхода используются процентные числовые выражения (см. лаб.раб. «Подбор персонала различными методами»).

Оценка – субъективные метод, т.к. каждый человек оценивает и видит один и тот же образ по-своему.

Условия для проведения оценки персонала:

1. Применение надежных оценочных характеристик (надежность).

   • Для того чтобы оценить работу персонала выбранная характеристика должна полностью соответствовать требованиям.

2. Достоверность полученных результатов.

   • Достоверность будет зависеть от нескольких показателей: кто проводил оценку, уровень квалификации оценивающего, его ожидания по содержанию при ответах.

3. Согласие работника на проведение оценки.

   • Необходимо об этом упоминать еще при приеме не работу.

4. Результаты, полученные в ходе оценки должны быть строго конфиденциальны.

5. Устранение на время проведения аттестации лиц и причин, способных повлиять на результат аттестации.

Процедура оценки (аттестации) состоит в следующем:

1. Определение даты проведения аттестации.

2. Согласование и информирование работников и руководителя о дате проведения аттестации.

3. Выбор характеристик, по которым будет проводиться аттестация.

4. Проведение аттестации по намеченному плану.

   • Оценка руководителем достигнутых результатов.

   • Самооценка аттестуемого.

   • Обсуждение достигнутых результатов.

   • Планирование целей на следующий аттестационный период.

5. Принятие решений по аттестации работника.

6. Доведение результатов до самого работника.

Сначала 4.2, а потом 4.1, чтобы оценка руководителя не повлияла на самооценку работника.

Методы оценки персонала.

На сегодня в литературе встречается около 18 различных методов. Большинство представляют собой комбинацию нескольких.

Методы бальных оценок.

Заключается в выборе или определении характеристик для оценки и определении балов за каждый показатель.

Метод имеет недостаток в субъективности.