Файл: Системы менеджмента качества в авиастроении России.docx

Теперь обратимся к схеме 7 и продолжим работу над описанием процесса. Итак, первый шаг: "Начало процесса. Согласованное с потребителем решение".

Схема 7. Инициирование и начало процесса

В случае с салатом согласование происходит просто. Общая же ситуация, как правило, гораздо сложнее. Поэтому ясно, что необходимо иметь перечень требований потребителя к нашей продукции. Если продукция сложная, то этот перечень, скорее всего, появится сначала в виде некоторой формы, которую необходимо заполнить при общении с потребителем. Начертим ее слева: "Требования потребителей, высказанные устно" ? документ нашей СМК. После заполнения эта форма превращается в запись по качеству ? поэтому справа мы поместили символ "Заполненная форма-запись", которым обозначили записи по качеству в нашей СМК.

Однако требуется еще подумать над началом процесса: что является сигналом к его запуску? Стрелка на схеме поясняет, с чего на самом деле начинается процесс (в реальной жизни эта стрелка будет давать нам информацию о том, где находится предшествующий этап процесса, кто наш поставщик и т.п.). Поэтому первый шаг после всех доработок будет выглядеть так, как показано на схеме 7.

Перейдем к другому, добавленному нами шагу процесса контролю качества. Ясно, что начерченный нами одинокий прямоугольник не отражает сути того, что происходит в процессе. Ведь при контроле качества всегда есть возможность появления несоответствующей продукции, поэтому у нас должен появиться ромбик принятия решения, как это показано на схеме 8.

Схема 8. Появление блока принятия решений

После ромбика в случае появления плохого продукта должна появиться процедура управления несоответствующей продукцией (ПУНП) и петля устранения несоответствия, т.е. процедура корректирующих действий (КД). Понятно, что если возможны несоответствия, надо принять меры по их предупреждению. Следовательно, должна появиться и процедура предупреждающих действий (ПД). На схеме 8 два прямоугольника справа показывают наличие соответствующих протоколов.

Теперь эту часть схемы вставим в полную схему и пойдем дальше. Получившаяся петля обратной связи и есть в данном случае процедура КД. В реальной жизни эта процедура не так проста, как в рассматриваемом нами примере. Поэтому справа после стрелочки "Нет" помещают символ данной процедуры, а саму процедуру отображают отдельно при описании обязательных процедур СМК. Аналогично и ПУНП может быть отделена от процедуры КД и описана отдельно.

Стрелочка "транспортировка" (см. схему 6) напоминает, что данная операция не добавляет ценности к нашему продукту, поэтому ее следует минимизировать. Чтобы этого добиться, надо сначала зафиксировать текущее состояние, т.е. определить, сколько раз и на какое расстояние мы перемещаем наши продукты до того, как начинаем их обрабатывать. Если бы речь шла о производственном процессе, у нас появилось бы некоторое транспортное средство перемещения (автопогрузчик, кран и т.п.), одновременно документы, устанавливающие требования к его обслуживанию и ремонту (документы СМК), и протоколы его испытаний (записи СМК).

Всю информацию удобно свести в таблицу, которая дает профилограмму нашего процесса и позволяет, когда весь процесс описан, сразу увидеть, из какого числа каких операций он состоит, сколько в нем операций, не добавляющих ценность, на какое расстояние мы перемещаем продукт в процессе его изготовления и т.д. Часть такой профилограммы показана в табл. 2.

В форму подобной профилограммы (см. табл. 2) кроме столбика "Расстояние" при необходимости можно добавить столбик "Стоимость" для записи, например, стоимости обслуживания оборудования (подготовки рабочего места), времени выполнения каждого действия и т.п. Вообще, и схему, и профилограмму надо создавать применительно к процессу без ограничений свободы творчества. Нам этот подход представляется весьма разумным по той простой причине, что после заполнения верхней части схемы 9 сразу видна картина нашего процесса с точки зрения потенциала его совершенствования.

Схема 9. Появление ПУНП, КД, ПД и соответствующих протоколов

Таблица 2

Фигуры 7 и 8 показывают (см. схему 6), что мы готовим место и инструмент для резки овощей (задача оптимального обслуживания оборудования TPM). У нас есть постоянное место для этой работы, любимый нож и разделочная доска. Если мы хотим, чтобы салат мог приготовить любой член семьи и чтобы его качество не зависело от того, кто именно его готовит, тогда следует написать рабочую инструкцию по подготовке места и инструмента к резке овощей. По-видимому, удобно совместить инструкцию с инструкцией по резке, поскольку эти операции всегда идут друг за другом. В результате слева от двух кружков (овалов) на схеме 6 должна появиться ссылка на рабочую инструкцию/стандарт предприятия, которая также есть один из документов СМК. Дальнейшие аналогичные шаги читатель легко домыслит без подробного описания.

На схеме 10 изображена та часть процесса, которую мы обсудили.

Схема 10. Изображение процесса с указанием рождающихся документов

Становится очевидным, что, анализируя даже такой простейший процесс, как приготовление салата, практически сразу же появляется пять обязательных процедур: управление документацией и записями, управление несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие действия. В нашей схеме не будет только процедуры внутреннего аудита, поскольку она относится к самой СМК и возникает в ней, а не в производственных процессах.

Посмотрим на схему 10 с другой стороны. При объединении в процедуре управления документацией таких документов, как перечень требований потребителя, управление несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие действия, мы должны будем охватить самые разные подразделения нашей организации, а в некоторых случаях и разные уровни ее управления. Более того, в любой организации параллельно идет много процессов. В нашей гипотетической семье кроме салата на ужин могут готовить еще что-то. Например, будут заваривать чай. Одновременно кто-то будет стирать или умываться и т.д. Во всех этих процессах появятся такие же квадраты/прямоугольники, круги/овалы, стрелки и т.п.

И именно СМК будет объединять одинаковые процедуры для разных процессов в единую систему управления организацией. Вот почему действительно работающая СМК выполняет в любой организации роль интегратора (объединителя). С другой стороны, отсюда вытекает, что СМК вовсе не "довесок" к традиционной системе управления, а просто способ создания хорошей системы управления предприятием. В частности, поэтому возникает довольно сложная структура документации СМК.

Международные стандарты ISO - Теория и практика применения в гражданской авиации.

Российский менеджмент

Российский менеджмент, в том числе и авиационный, совершенно особенный и не хочет как-либо меняться.

Подтверждение этому очень простое. Сколько российских авиапредприятий применяют на практике стандарты ISO серии 9000 и имеют сертифицированную систему управления качеством (СМК) На сегодня это 16 - 18 авиакомпаний, 5 аэропортов, ФГУП «Госкорпорация по ОрВД», 2 цеха бортпитания. И все. При этом, в некоторых случаях дело ограничилось только получением сертификата - нет документального подтверждения функционирования СМК.

Сколько авиапредприятий внедрили стандарт экологического менеджмента ISO 14001. Ни одного.

Модели менеджмента

Почему в авиационной отрасли России в своей массе не применяются новые и «пропущенные старые», но эффективные модели менеджмента?

Начнем с наиболее популярной попытки изменить что-либо - внедрения стандартов ISO серии 9000,. Можно признаться - внедрения не получается. И мало внедрений, и не эффективно, и поверхностно. Эти стандарты гибкие, они могут принести большую пользу, но очевидно, в России ложатся на иную почву, чем за рубежом - наш менеджмент еще очень далек от современного, мирового.

Пропущены целые вехи: тейлоризм, школа человеческих отношений, менеджмент по целям (МВО), менеджмент политики (hosin kanri), стратегический менеджмент, TQM и т.п. Прошли мимо модели и подходы управления производством, такие как точно вовремя (Just-in-Time), канбан (Kanban), рачительное производство (Lean Production), защита от ошибок (Poka-Yoke) и т.п. Да и статистическое управление процессами (SPC) «зацепило» немногих. Мне известно только одно российское авиапредприятие, использующее в качестве методологии развития сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). Много это или мало?

Все еще популярен у нас и «репрессивный менеджмент» как основа управления организациями. Как следствие - низкая корпоративная культура, которую весьма условно можно назвать гуманистической и интеллектуальной. Скорее это культура внутренней борьбы - всех со всеми и против всех, естественно забывая, а порой, и не имея сил на борьбу с конкурентами. Такие предприятия очень трудно поддаются изменениям.

Другая крайность – недостаточно структурированные компании нового типа. Они более рыночные, более ориентированы на потребителя, но зачастую просто являются «отражением» своих основателей.

Основные болезни наших авиапредприятий

Несмотря на все различия, большинство наших авиапредприятий болеют одним и тем же:

• отсутствует миссия, видение, ценности и руководящие принципы, которые разделяются персоналом;

• низкий уровень развития организационных структур, документированности;

• размытая ответственность, полномочия и взаимодействия;

• вождизм;

• нет четкого разграничения и описания функций, процессов, процедур;

• неосознанная модель собственной компании;

• отсутствие долговременной стратегии и политики.

Кадровая проблема

Важно отметить и кадровую проблему - отсутствие профессиональных наемных менеджеров. Очевидно, этим менеджерам неоткуда было появиться - те, кто имел управленческий, организационный талант, создали свой бизнес. Из молодых людей, даже с зарубежной степенью МВА, настоящий менеджер получается только со временем, путем накопления опыта практического применения полученных знаний.

Менеджмент - удел зрелых людей, в том числе, возможно, и молодых по возрасту. Особая проблема - разрывы доверия между собственниками и менеджерами, а также между менеджерами и рядовым персоналом.

Отметим отсутствие мотивации к труду в целом и к улучшениям, инновациям в частности; неоправданные пропорции в заработках между новыми (заметим, не всегда профессиональными и успешными) менеджерами и другими специалистами. Естественная реакция менеджеров и собственников: «Лучше ничего не менять, пока не поймешь, что надо менять и каким образом». И вот именно здесь и возникает необходимость получения рекомендаций общего характера.

Рекомендации общего характера

Поставить задачу внедрения даже части новых подходов без какой-либо цельной концепции нереально. Слишком велик объем преобразований. Однако они необходимы, и их следует осуществить в сроки, несопоставимые со сроками, потраченными зарубежными компаниями. Различные попытки внедрить то ISO 9001, то ISO 14001, то TQM, то статистические методы приводят, в лучшем случае, к незначительным результатам, а зачастую - просто к разочарованиям.

Наш многолетний опыт привел к осознанию в целом простого факта – без глубоких преобразований нашим авиапредприятиям не обойтись. Мы задались двумя основными вопросами:

• какой должна быть компания, способная совершать глубокие, быстрые и целенаправленные преобразования?

• что надо изменить в компании, чтобы она приобрела способность изменяться?

Ответ на первый вопрос может быть следующим - нужно произвести изменения в мотивации и интеллектуальном потенциале основной массы работников и, прежде всего, ее собственников и руководителей.

Кроме того, нужно дать базис знаний, включающий основы нового менеджмента, новых взглядов на рынок, на конкуренцию, на сотрудничество, на взаимоотношения всех заинтересованных сторон. Сформировать базис новой корпоративной культуры - культуры, способной порождать целенаправленные преобразования. Это ответ на второй вопрос.

Преобразования - это профессия и постоянное состояние

Любое авиапредприятие, желающее начать преобразования, должно к ним подготовиться и стать компанией, способной изменяться. Мы и раньше это понимали и всегда настаивали на мотивационных семинарах, тренингах руководства, создании внутренних проектов перед внедрением ISO 9000, либо других моделей. Однако этого явно мало. Нужна очень серьезная подготовительная работа.