Файл: Системы менеджмента качества в авиастроении России.docx

Схема 1. Модель системы менеджмента качества

А что в первую очередь определяет конкурентоспособность любой организации? Конечно, ее способность производить продукцию или предоставлять услуги, которые не только удовлетворяют всем требованиям потребителей, но даже и превосходят их ожидания (см. известную модель Кано). Отсюда очевидно, что ключевыми для любой организации являются процессы жизненного цикла продукции/услуги. Именно за результат этих процессов (т.е. за продукцию или услугу) платит предприятию потребитель! Именно поэтому эти процессы объект сосредоточения всех знаний, умений и навыков, работы руководства и персонала основа их материального благосостояния и конкурентоспособности предприятия. Именно эти процессы формируют, а следовательно, и определяют качество продукции.

Вот почему в новой версии стандартов ИСО серии 9000 и сделан акцент на процессный подход к организации и управлению работами, главная цель которого избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям. Перенос центра тяжести с функции на процесс интегрирует все действия (операции), предпринимаемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка. Такое объединение обеспечивает единство управления и освобождает высшее руководство от решения текущих задач, связанных с оперативным управлением процессами. Это сулит массу преимуществ, поскольку позволяет высшему руководству сосредоточиться на ключевых стратегических направлениях развития бизнеса. Сюда, прежде всего, относятся постоянные усилия по совершенствованию миссии организации, ее видения, стратегического плана и бюджета. Кроме того, это позволяет совершенствовать организационную культуру и, конечно, постоянно искать и находить новые возможности в виде рынков, инноваций, конкурентных преимуществ. Остается за высшим руководством и задача непрерывного совершенствования самой организации, и задача дирижирования всем "организационным оркестром".

С одной стороны, все сказанное выше просто подталкивает специалистов по качеству к системному (или, как модно говорить, интегрированному) подходу к проблемам оптимального управления организациями. С другой стороны, многие руководители поняли или начинают понимать, что разработанная в первой половине прошлого века методология управления, ориентированная только на финансовые показатели организации, бесперспективна в новых условиях быстро меняющегося мира и глобальной конкуренции. Именно поэтому во всем мире наблюдается такой интерес к системе сбалансированных показателей (ССП). И в России последнее время явно растет к ней интерес.

В соответствии с этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей: удовлетворенность персонала; результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов; удовлетворенность потребителей; финансовые результаты. Последние это только "вершина айсберга", его надводная часть. Обеспечивает же получение желаемых финансовых результатов только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетворение потребителя! Выход результативных и эффективных процессов ? продукция или услуга того качества, за которое организации платят ее потребители.

Все перечисленные показатели взаимосвязанны (схема 2).

Схема 2. Взаимосвязь сбалансированных показателей

Поэтому руководителю при формулировании видения и разработке стратегии развития организации надо поставить цели и задачи, спланировать действия, определить критерии оценки выполнения работ для достижения поставленных целей по каждой из четырех групп показателей и дать ответы на следующие вопросы:

• какими мы должны представать перед нашими владельцами и акционерами, достигая желаемых финансовых результатов;

• какими мы должны предстать перед нашими потребителями, чтобы реализовать свое видение будущего;

• в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить наших потребителей;

• каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Такой подход дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений организации на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Задачи подразделений, команд и сотрудников соответствуют стратегическим задачам организации. Распределение ресурсов, стратегические инициативы и годовые бюджеты подчинены стратегии, а совещания по подведению итогов дают возможность установить четкую обратную связь и получить достоверную текущую информацию о ходе реализации стратегии.

Для достижения целей надо, чтобы все работники организации действовали как один слаженный организм. Этого можно достичь, существенно улучшив качество менеджмента, основанного на уважении личности и мотивации, ориентированной на природу человека, знания и информацию.

Следовательно, для успеха дела важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Абсолютного совпадения всех этих целей вряд ли стоит ожидать, но сделать их вектора как можно более совпадающими вполне возможно. Здесь важно "уйти" от наемных работников к сотрудникам-партнерам, соучастникам, совладельцам. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов, какие вообще известны в природе. Конечно, важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, т.е. с участием всех сотрудников в доходах организации. Пока каждый человек не начнет зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от "доброго дяди", он не будет в достаточной степени мотивирован на эффективную работу.

Легко заметить, что по меньшей мере три из четырех групп показателей (потребители, процессы, сотрудники) полностью охватывает СМК, отвечающая требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000.

Так что же практически надо сделать руководству и персоналу отечественных предприятий, чтобы создать эффективную СМК, полностью реализующую свой потенциал? Один из возможных ответов прост: последовательно и настойчиво довести до конца внедрение процессного подхода, на который сделан акцент в стандартах ИСО серии 9000.

Процессный подход интегрирует все действия (операции), выполняемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка.

Но управление процессами вовсе не то же самое, что управление функциональными подразделениями, и здесь может быть множество препятствий. Рассмотрим два из них. Первое неумение принимать решение о целесообразности вмешательства в процесс: надо или не надо вмешиваться, и если надо, то кому. Второе непонимание того, как из любого процесса вырастает сначала вся СМК, а потом и вся система интегрированного управления организацией.

Правильное управление процессом требует не просто постоянного за ним наблюдения и регулярного анализа данных это делают практически все организации и руководители всех уровней. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления процессом все, кто полномочны в него вмешиваться, умели принимать на основе фактов (вспомним принципы менеджмента качества) решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, и если надо, то кому. Ведь в процесс могут вмешиваться как люди, в нем участвующие (линейный персонал), так называемое локальное вмешательство, так и те, кто отвечает за систему в целом (высшее руководство), в результате чего в системе возникают изменения либо в лучшую сторону (что желательно), либо в худшую (что нежелательно). Есть, конечно, и третий вариант в системе ничего не меняется (что нежелательно). Если рассматривать ситуацию со стороны процесса, возможны варианты: процесс требует локального вмешательства, т.е. надо устранить что-то, чего в нормальном ходе процесса быть не должно; процесс требует улучшений, т.е. он идет нормально, но нам хочется, чтобы в его выходах что-то было лучше. Мы выделили именно эти категории по очень простой причине: локальное вмешательство должен осуществлять линейный персонал, поскольку только люди на рабочем месте досконально знают, что и как происходит и должно происходить в процессе. А улучшать его должны высшие руководители, поскольку только они отвечают за систему (т.е. за то, как организован процесс) в целом.

Из табл. 1 видно, что только в двух случаях из шести процесс в результате вмешательства улучшится. В остальных случаях ? он скорее всего ухудшится, а в лучшем случае ? останется в том же состоянии, что и до вмешательства.

Таблица 1

Следовательно, если нет умения принимать решение о целесообразности вмешательства в процесс и о том, на каком уровне его осуществлять, то мы будем слишком часто принимать неверные решения, которые будут лишь ухудшать положение организации.

Ситуация усугубляется тем, что на самом деле информация, собираемая в разных местах, не анализируется системно.

На схеме 3 показано, что информация, поступающая из процесса, практически сразу ведет к вмешательству в процесс (в схему сознательно не включен блок анализа данных, потому что, как правило, данные анализируются на интуитивно-опытном уровне, поскольку работаем почти всегда в режиме "тушения пожара"). Информация от потребителя вращается преимущественно в кругу отдела маркетинга и сбыта, хотя тоненькую стрелочку к процессу можно было бы и провести в ряде случаев. "Голос" работников анализируют в основном кадровые службы и т.д.

Схема 3. Поступающая из процесса информация сразу ведет к вмешательству в процесс

На схеме 4 показано, как, по нашему мнению, это должно работать.

Схема 4. Анализ процесса на основе полной информации

Надеемся, что, несмотря на несовершенство схемы, основная идея понятна. Ибо системность процессного подхода состоит в том, что анализируется вся информация обо всем процессе из всех источников, с ним связанных, в результате чего на основе фактов (причем с помощью концепции статистического мышления подробнее см. в [9-13]) принимается решение, кому и как вмешиваться в процесс. Если такой подход не реализован, СМК просто не сможет дать ту отдачу, о которой обычно говорят и пишут энтузиасты внедрения стандартов ИСО серии 9000 в разных странах. Другими словами, каждый бизнес-процесс необходимо анализировать в целом, с учетом его технологических параметров и влияния на потребителей, финансы и сотрудников. И все это должно осуществляться с применением методов статистического управления процессами, включая обязательное использование методологии статистического мышления.

Попытаемся показать, как на практике из любого процесса вырастает система управления организацией, в том числе и СМК. Можно взять для примера любой процесс в любой организации. Пусть в роли организации выступает чья-то семья, а в роли процесса мы рассмотрим приготовление для ужина салата из помидоров и огурцов со сметаной. Начертим блок-схему процесса, т.е. отобразим последовательность действий в виде прямоугольников и соединяющих их стрелок (схема 5).

Схема 5. Процесс приготовления салата

Так или почти так нарисовали бы блок-схему во многих организациях. Если бы это был документ СМК, то слева от прямоугольников, возможно, появились бы стрелки "входов" в каждый этап процесса, а справа стрелки "выходов" из каждого этапа или указания на некий документ, необходимый при его выполнении и т.д. Такой подход вполне правомерен и оправдан, но пойдем немного дальше и покажем, как из этой схемы возникает практически вся СМК организации.

С этой целью воспользуемся системой условных обозначений, описанных в, и представим схему 5 в виде схемы 6.

Схема 6. Алгоритм процесса

Прежде чем двигаться дальше, поясним, откуда взялись добавленные в схему 6 дополнительные, по сравнению со схемой 5, фигуры. Даже такое простое действие, как приготовление салата, начинается, на самом деле, с принятия решения о его приготовлении. По крайней мере, во многих семьях, этому предшествует вопрос к другим членам семьи: что делаем на ужин. Но ведь другие члены семьи это потребители данной продукции, поэтому в первой фигуре мы написали "Согласованное с потребителями решение".

Далее надо подготовить рабочее место (фигура 2), вынуть овощи из холодильника (фигура 3), принести их на рабочее место (фигура 4 транспортировка), помыть (фигура 5), при этом осмотреть, не испортилось ли что-то, выбросить или вырезать соответствующий кусок. Но это есть самый настоящий контроль качества комплектующих (или входных материалов). Поэтому в нашей схеме появился прямоугольник (фигура 6).

Может показаться, что такая степень детализации процесса излишня и лишь усложнит СМК. Дело в том, что диаграммы потоков процессов (так называется то, что мы пытаемся начертить) помогают улучшать процесс только в том случае, когда точно отображают, как процесс идет на самом деле. Ведь существуют, как известно, три варианта протекания процесса. Один как процесс должен был бы идти по документам, его описывающим, второй как процесс протекает по представлениям руководства, третий ? как процесс протекает на самом деле. Одна из задач СМК добиться, чтобы процесс, представляемый в голове, документах и реальный был один и тот же. Иначе его практически невозможно будет улучшать. Поэтому необходимо включить в нашу схему все детали, существенные для качества, включая и те мелочи, какие мы неявно подразумеваем. Ясно, что летучий контроль качества всегда имеет место и влияет на качество конечного продукта, поэтому такой квадрат обязательно должен появиться в нашей схеме.

Мы ввели в схему операцию транспортировки (фигура 4) не только потому, что она реально существует, но и потому, что так же, как операция контроля качества, транспортировка не добавляет ценности конечному продукту. По классификации, принятой в системах бережливого производства, это фигура второго рода, т.е. бесполезные затраты, необходимые для осуществления процесса, которые должны быть минимизированы.

Далее мы выделили в самостоятельную операцию подготовку к резке (фигура 7). Здесь мы смотрим, хорошо ли заточен нож, которым мы собираемся резать овощи, готовим доску для резки выполняем совокупность операций по подготовке оборудования к оптимальному выполнению данного процесса (TPM). В процессе резки (фигура 8) кое-какие куски овощей мы обычно выбрасываем, т.е. фактически опять проводим летучий контроль качества, который и отображен на схеме (фигура 9). Затем идет процесс перемешивания (фигура 10), после которого пробуем то, что получилось, добавляем сметану, соль и специи (фигура 11) и снова пробуем. Здесь мы упростили схему, оставив в ней только окончательный контроль качества (фигура 12). Все заканчивается, когда салат ставится на стол (если бы это происходило не сразу, то в нашей схеме появилась бы операция хранения и т.д.). Если бы салат готовился не на том же столе, где его будут есть, то появилась бы операция транспортировки и т.д.