Файл: Шевчук Д.А. - Конфликты. Избегать или форсировать Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни - 2009.pdf

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

156

Внутригрупповые конфликты

4)  конфликты  между  совладельцами  предприятий  (организаций).  Они  возникают  в

малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совмест-

ную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность

функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

1

Конфликт  между  рядовыми  работниками  —

  это  могут  быть  сотрудники  одного

отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе

и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между

собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Внешне отно-

шения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов

нанести другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалиро-

вано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружа-

ющих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявле-

ния враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость

интересов сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достиже-

нии личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих,

например, из-за распределения производственных заданий (выгодных – невыгодных), недо-

вольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления членов малой группы как не

соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата

каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины

труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельно-

сти и вызвать конфликт.

2

Конфликт между руководителями и подчиненными

 – в их основе чаще всего лежат

отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых груп-

пах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива уста-

новились отношения взаимопонимания – это способствует гармоничному функционирова-

нию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными

особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую

очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным

типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым

начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут

быть источником конфликта.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль

играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявля-

ется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, реша-

ются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликт-

ные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы,

социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не

обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нару-

шается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабо-

чих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему

полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным.

В  обыденной  жизни  возникают  обстоятельства,  при  которых  в  отношениях  между

руководителем  и  подчиненным  появляется  напряженность,  способная  перерасти  в  кон-

фликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководи-

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

157

тель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по

службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба

имеют  негативное  последствие.  Здесь  налицо  противоречия,  способствующие  рождению

конфликта между руководителем и подчиненным.

Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между

стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его произ-

водственными потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, напри-

мер, если в коллектив, ориентированный наличные интересы и цели, придет руководитель

требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями.

Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами

коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного напря-

жения,  улучшения  организации  труда,  пересмотра  сложившихся  представлений.  В  такой

ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть

все же будет работать по старинке и мешать коллективу выполнить поставленную задачу.

Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напря-

женность.  Поскольку  новый  начальник  недостаточно  знал  рабочих  и  не  доверял  им,  он

решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение и они

стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не помог решить проблему. И в

итоге образовался порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям стало

причиной более строгой дисциплины, вызвало еще большее безразличие и сопротивление.

Рабочие были враждебно настроены, потому что чувствовали, что руководитель вел себя

так, словно был «лучше» своих подчиненных. Знающий и опытный руководитель возьмет

в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не

допустит перерастания противоречия в конфликт.

Стиль руководителя

 должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нор-

мальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя

не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его

деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены кол-

лектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так,

каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству ею работы,

сроки и виды контроля. И лучший контроль – систематическое внимание к работе подчи-

ненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена руково-

дителем. Важно помнить – ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как 

доброе

слово.

 Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом лич-

ностных особенностей подчиненного работника. Руководитель должен при этом учитывать

следующие общие правила:

• первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут

быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

• необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

• ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-раз-

ному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

Так, суть возникшего конфликта между руководителем и работниками конструктор-

ского бюро состояла в следующем: перед внедрением в производство важно провести стен-

довые испытания всех агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Руководитель принял

решение провести испытание только самых важных узлов, а работники конструкторского

бюро выразили недовольство. Если бы сотрудники конструкторского бюро были знакомы со

всеми условиями, требованиями, то и не было конфликтной ситуации.

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

158

Руководитель призван 

регулировать

 взаимоотношения в коллективе. В условиях пере-

хода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его

деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных

конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от

силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководи-

тель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах

управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руко-

водителем и подчиненными, можно выделить следующие:

• взаимная неприязнь сторон;

• нарушение единства общественных и личных интересов;

• игнорирование норм законодательства;

• несоблюдение моральных принципов;

• игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена

различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невнима-

нием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция – неприязнь к

нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить заказ работникам бригады задер-

жат  отпуск,  но  положительный  результат,  достигнутый  бригадой  и  предприятием,  будет

получен ценой пренебрежения интересов сотрудников.

Следует отметить, что такое качество, как 

неприязнь,

 может инициироваться и самими

подчиненными. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, про-

тивопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув, неприязнь может услож-

нить противоречия и привести к новым конфликтам.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нор-

мальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных,

не считается с их мнением – может возникнуть конфликт.

Бывают ситуации, когда одна из сторон не приемлет норм и принципов другой сто-

роны, но об этом не говорит открыто и не добивается изменения сложившегося положе-

ния. Это особенно часто проявляется в отношениях между руководителем и подчиненным.

Последний возмущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет портить с

ним отношения. Например, фирма занимается изготовлением и реализацией вино – водоч-

ной  продукции.  Часть  продукции  реализуется,  но  средства  от  нее  поступают  не  на  счет

фирмы, а расходуются в личных интересах руководителя. Это становится известно сотруд-

никам и вызывает их резкое недовольство. Они осуждают действия своего руководителя,

но открыто его не критикуют, так как существует определенная зависимость подчиненного

от  руководителя.  Отсутствие  возможности  открыто  высказывать  критические  замечания,

зажим критики – отрицательные факторы, способные привести к конфликту в организации.

3

Конфликт между работниками различной квалификации и возраста.

 Часто возни-

кают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда воз-

никает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто

работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не

способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства

способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения

в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфлик-

тов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро

стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой

сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

159

не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива,

стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-

за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы

интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед

молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, зара-

ботка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие пер-

спективы могут стать источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации,

перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями

и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Межгрупповые конфликты

В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может

быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресур-

сов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.

Межгрупповые  конфликты  (и  в  этом  их  особенности)  способствуют  укреплению

внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто исполь-

зуется руководителями (лидерами) для сохранения внутри группового единства и укрепле-

ния своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения

межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные послед-

ствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию

и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряже-

ния, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, реше-

нию насущных проблем группы.

Но  отрицательные  конфликты  ухудшают  отношения  между  членами  группы,  могут

привести к расчленению групп на новые подгруппы и даже к распаду группы. Так, на одном

из предприятий существовал конфликт между производственным подразделением и отде-

лом  сбыта,  связанных  в  одну  технологическую  цепочку  работой  на  конечный  результат.

Однако прочной связанности не оказалось. Производственное подразделение предъявило

отделу сбыта претензию в неспособности продать производимую подразделением продук-

цию. Отдел сбыта выдвинул контрпретензию: «Ваша продукция плохая, ее не хотят поку-

пать». Подобный конфликт представляет внутрипроизводственную проблему. Дело в том,

что производственное подразделение выпускает в основном малосерийную дорогую про-

дукцию, ее реализация должна осуществляться в специализированных магазинах и требует

специальной упаковки. Сотрудники отдела сбыта были загружены продажей крупносерий-

ной продукции. Обычно сбыт происходит по разным каналам. Возникший конфликт удалось

разрешить в результате изменения системы сбыта. Заметим, что подобные конфликты чаще

всего возникают в службах сбыта и материально-технического снабжения. Здесь особенно

нужны творческие люди с обширными знаниями (маркетинг, финансы, психология, социо-

логия) и умениями (коммуникабельность, работоспособность, быстрая ориентация, концен-

трация внимания). Но, к сожалению, высококвалифицированные менеджеры по продажам

и закупкам – еще большая редкость, а претендентов на эти должности много. Поэтому воз-

мущения со стороны «непризнанных членов» маркетинга и сбыта сегодня уже не являются

редкостью и нередко приводят к конфликтам.

Конфликты между производственными группами и администрацией

Д.  А.  Шевчук.  «Конфликты: как ими управлять (конфликтология)»

160

Подобные конфликты являются следствием неопределенной позиции администрации

по вопросам социальной защищенности работников. Порой неверные управленческие реше-

ния могут иметь самые печальные последствия и для предприятия, и для коллектива. Пред-

ставители администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но

и экономические и социальные проблемы. Управлять такой сложной структурой, как орга-

низация (предприятие), опираясь только на техническую грамотность, явно недостаточно.

Необходимы гуманитарные знания, интуиция, опыт. Взаимодействие управленческого пер-

сонала с работниками порой не отвечает необходимым требованиям. Работники часто не

получают  открытой  четкой  информации  о  положении  в  организации.  Результатом  этого

является непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой

недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен

и наступает противоречие, перерастающее в конфликт.

Росту напряженности в трудовых коллективах в большей степени способствует обман

со стороны представителей администрации. Примером может служить инцидент, случив-

шийся в АО «…» (Кемеровская область). Летом 1996 г. во время предвыборной президент-

ской кампании, чтобы показать достижения жилищного строительства в шахтерском реги-

оне, бригаде отделочников пообещали заплатить не только за работу по отделке дома, но и

погасить долг по зарплате. Бригада работала почти без выходных. Дом сдали в срок. Бригаде

за работу не заплатили, долг не вернули. Непосредственные руководители не держат даже

тех обещаний, выполнение которых зависит от них непосредственно. Привычка к «нечест-

ной игре» укоренилась во многих коллективах организаций, что и приводит к острым кон-

фликтам.

Перераспределение собственности, передача ее предпринимателям или трудящимся

также  приводят  к  усилению  борьбы  за  нее.  Примером  может  служить  конфликт  интере-

сов предприятия (в первую очередь, его владельцев) и генерального директора. Имея соб-

ственные  фирмы,  генеральный  директор  больше  времени  и  энергии  расходует  на  них,  и

только часть, вынужден тратить на исполнение директорских функций. Но директорский

пост позволяет ему с помощью этих фирмочек «доить» управляемое предприятие. Следует

заметить, что это относится в большей мере к крупным разгосударственным, т.е. привати-

зированным предприятиям.

13.4. Трудовые конфликты в организации

В  условиях  перехода  к  рынку  и  частного  предпринимательства,  усиления  экономи-

ческого хаоса значение приобретают трудовые конфликты как разновидность социального

конфликта.

Трудовые конфликты —

 это столкновение интересов и мнений, оценок между пред-

ставителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, орга-

низации труда и его оплаты).

Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

1) прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволя-

ющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

2)  способ  регулирования  взаимоотношений,  налаживания  оптимального  порядка  в

организации производства и трудовых отношениях;

3) необходимый этап в развитии трудового коллектива.