Файл: Бизнесмодель Ароматизированные носки Потребительские сегменты Целевая аудитория Студенты и мужчины зрелого возраста Спортсмены Четко сегментированный рынок.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 122
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Исходя из вышесказанного, причины перехода следующие:
А) Компания разочаровалась в вертикальной «линейно-функциональной». Мотивы деления заключаются в том, что у компании были разные портфели препаратов и разные потребители. Компания решила разделить бизнес на самостоятельные направления, но потом оказалось, что они не вынесут дублирования функций.
Б) Компания нуждалась в эксперименте. Тогда родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций.
В) Усиление конкуренции. Дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее.
Г) Снижение маржи.
Д) Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов.
Е) Внутри компании информация доходила слишком поздно. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка.
Ж) Замедленная реакция компании на инновации. Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей потеря 10% рынка
З) Различные запросы потребителей. Для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена.
И) Недостаточно гибкая структура. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.
К) Ввод в систему бизнес-единиц другими компаниями. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года.
Л) Учет чужих ошибок. Учитывая свои и чужие ошибки, «Верофарм» разработал матричную структуру. В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы.
М) Создать конкурентное преимущество. Преимущество новой структуры: возможность работать на опережение.
Н) «Не руководить, а координировать». Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать».
О) Жесткий контроль вертикальной структуры. В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость.
П) Культура внутри организации. В компании поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему.
2. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?
Организационное обособление бизнес-единицы происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки подразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель - не одно и то же. Но есть и еще один источник - сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т.п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизнесов - хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле .
Как сказано, ранее отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР - анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. В этой ситуации «Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов.
Выбор такой стратегии предопределил переход компании на управление на основе БЕ, однако, требовалось определить критерии, на основе которых было выделение БЕ. Когда компания стала выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли, нужно было учиться их продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».
В сложившейся ситуации критериями разделения компании на БЕ стали особенности поведения потребителей - для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена.
Однако, у компании «Верофарм» был отрицательный опыт выделения БЕ. В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10-15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы, и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в «SmithKlein Beecham». Избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн. в год без ущерба для продаж. Иными словами, в данной ситуации выделение нового направления оказалось нецелесообразным в силу того, что новые препараты имели различное назначение и различные группы потребителей. В связи с этим речи о синергии не шло, т.к. каждый препарат требовал своей стратегии. Кроме того, работа с новыми препаратами на этапе выведения на рынок крайне сложна, поэтому объединение их в одной БЕ изначально можно было предполагать убыточным.
Таким образом, особенности поведения потребителей, а именно разделение товарных групп или БЕ в зависимости от вида потребителей, должны стать основой выделения БЕ. В компании «Верофарм» бизнес-единицы были выделены по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.
Альтернатива такому делению определенно существует. В данном случае мы возьмем за альтернативу по основным продуктовым группам. Из-за возможных перемен в ценностях и вклада в результат и нужды в ресурсах. Ориентиром для выбранной группы будет служить сумма покрытия, вычитая постоянные затраты. Будет сделано несколько продуктовых направлений, таких как: аптечные препараты, госпитальные препараты, пластыри, традиционные препараты.
Продуктовые группы объединяться по направлениям, каждое из которых будет отвечать определенное ответственное лицо.
Каждая продуктовая группа будет центром прибыли.
Закупка будет происходить по группам лекарственных препаратов. Предприятие будем наблюдать как целое из цепочки хоз. звеньев (отвечающих за прибыль). Они будет закреплены координацией единых систем.
Руководитель таких групп станет управлять продажами, производством, расставлять кадры и проч. Его целью является прибыль (величина сумм покрытия). Прибыль будет поступать продукт. группой за счет выручки от реализации товара.
Децентрализованное распределение по группам лекарств будем рассматривать только едино с централизованными функциями.
Если возникнут противоречия, компания всегда может ликвидировать своим же продукт. группам. Таким образом, возникает интерес наилучшего обеспечения коллег.
Также можно отметить ответственность в долгосрочной перспективе (в течение нескольких лет). Поэтому в сферу полномочий руководителя продукт. группой будет также входить и НИОКР.
Матричная структура также может быть создана на основе отдельных продуктов или групп продуктов. В этом случае каждая БЕ будет работать, охватывая все группы потребителей, но основной задачей останется: рост реализации продукта выбранного вида.
3. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
• существование различий позиций разных БЕ;
• распределение ресурсов между БЕ (переменные или разовые источники экономической выгоды – премирование, распределения прибыли, полученной компанией по окончании проекта, и др.);
• несоблюдение отдельными БЕ корпоративных норм (например, составление ежемесячных отчетов);
• противоречие корпоративной стратегии и стратегий БЕ;
• разные уровни развития БЕ;
• разный уровень квалификации персонала БЕ, требующий перераспределения сотрудников между БЕ;
• нечеткая организация передачи информации.
4. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией
Как было сказано выше, отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг.
Аутсорсинг - это передача части функций по обслуживанию деятельности фирмы другой организации-исполнителю. В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес - моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. Аутсорсинг может применяться в самых различных сферах. Распространенными (основными) считаются следующие виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT, маркетинговый, уборка помещений (клининг).
Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга производства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным производителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.
Таким образом, можно говорить о том, что аутсорсинг не приведет к потере управляемости компании в том случае, если на аутсорсинг будут передаваться только те функции, которые выполнять в рамках компании и бизнес-единиц нецелесообразно. Одним из вариантов может быть упомянутые выше разработки дизайна упаковки, т.к. содержать в штате дизайнера нецелесообразно (упаковка разрабатывается довольно редко). Также, например, можно обращаться к услугам аутсорсинга при необходимости проведения исследования потребителей – это позволит провести исследование с привлечением интервьюеров, сэкономив время сотрудников компании.
Кроме того, целесообразно использование аутсорсинга в случае необходимости поиска сотрудников на средние и высшие управленческие должности. Кадровые агентства могут выполнить поиск более квалифицированно и оперативно.
Таким образом, выделим следующие преимущества аутсорсинга:
• Экономия средств. Стоимость услуг при переходе на аутсорсинг гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников компания обязана отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость аутсорсинга является затратами компании и сокращает налогооблагаемую базу.