Файл: Бизнесмодель Ароматизированные носки Потребительские сегменты Целевая аудитория Студенты и мужчины зрелого возраста Спортсмены Четко сегментированный рынок.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 110
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
• Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, справочно-правовые системы.
• Постоянная безотказная работа. Собственным работникам необходимо предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Аутсорсинг работает постоянно.
• Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые компании уже есть у фирмы, предлагающей услуги по аутсорсингу.
• Гарантированное качество. Аутсорсинговая компания имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аутсорсинговых проектов.
Несмотря на преимущества аутсорсинга нужно учесть, что важно правильно выбрать аутсорсинговую компанию, которая будет максимально соответствовать запросам «Верофарма».
5. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
Очевидно, что переход на управление на основе бизнес-единиц приведет возникновению конфликтов как в рамках бизнес-единиц (например, по поводу распределения функций), так и между бизнес-единицами (например, борьба за ресурсы).
Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач - решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.
Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять?
Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать»
Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медицинских представителей и т.д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.
Как видно, конфликты касаются, в первую очередь распределения расходов и организация системы сбыта (распределение медицинских представителей). Их разрешение возможно только на основе рациональных методов, позволяющих учитывать интересы бизнес-единиц и их специфику. Одним из способов может стать составление рейтингов бизнес-единиц рамках компании, при этом определяются бизнес-единицы, вносящие максимальный вклад в развитие компании, бизнес-единицы, требующие поддержки в процессе развития, бизнес-единицы, имеющее серьезные проблемы (например, со сбытом или с усилением конкурентного давления на рынке) и др.
Как показало исследование «Верофарма», основу для решения конфликта составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется - с учетом изменения рынков - каждые полгода. Именно рейтинги становятся своеобразной «визитной карточкой» бизнес-единиц при распределении ресурсов. Иными словами, данная система появляется в том, что пропадает субъективность при принятии решений («принимается не по принципу «кто громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директору», а по заранее утвержденным и всем понятным правилам»).
При этом нужно учитывать, что система рейтингов и оценки должна быть прозрачной, чтобы все бизнес-единицы могли понять, как происходит распределение ресурсов и что нужно сделать и усовершенствовать, чтобы их получить.
Если говорить о конфликтах внутри бизнес-единиц, что в матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность - потеря управляемости за счет желания сотрудников максимально участвовать в процессе управления. В связи с этим компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».
Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность.
В связи с вышесказанным, могут возникнуть следующие конфликты:
1. Конфликты, связанные с распределением ресурсов. Сокращение и механизм координации: надлежащее распределение человеческих ресурсов и финансов между группами работников, а также материалов, оборудование, чел. ресурсы.
2. Недостаток или искажение информации. Сокращение и механизм координации: оперировать полными и точными фактами, избегать слухов. Контроль изменения содержания.
3. Переход с линейно-функциональной структуры на матричную. Сокращение и механизм координации: разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом.
4. Отсутствие жесткого управления и иерархии в матричной структуре. Сокращение и механизм координации: создание адаптивности и саморегулируемости. Установка комплексных целей, приводящих к мобилизации труда сотрудников.
5. Создание бизнес-единиц. Раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Сокращение и механизм координации: Использование системы вознаграждений и поощрений. Оно поможет директорам понять, как поступать в конфликтной ситуации. Плюс увеличит % продаж.
6. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. Сокращение и механизм координации: Расставить приоритеты доверия самим между управляющими функциональных подразделений и управляющими проектов.
7. Конфликт подразделений. У подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. Сокращение и механизм координации: составление «регламента». Расставление приоритета в каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании.
6. Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?
Как следует из кейса: «Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра».
Данный метод заключается в том, что затраты происходят в итоге исполнения операций. Сперва стоимость косвенных затрат переходит на ресурсы прямо пропорционально определенным затратам (драйверам). Следом происходит разработка структуры операций. Это необходимо для работ и услуг. Затем посчитанная ранее стоимость ресурсов перекладывается на операции пропорционально драйверам ресурсов. На следующем этапе стоимость проглатывается объектом затрат пропорционально операциям. В результате проявляется рассчитанная себестоимость затрат.
Преимущества и недостатки метода ABC-costing следующие.
Преимущества метода ABC-costing:
1. Прозрачная система разнесе¬ния затрат, понятная директорам бизнес-единиц.
2. Возможность вли¬ять и контролировать EBITDA подразделений.
3. Большая степень достоверности при определении стоимости и производительности операций.
4. Точная оценка эффективности использования ресурсов и вычисление себестоимости продукта.
Недостатки метода ABC-costing:
1. Громадная трудоемкость реализации.
2. Время продолжительности первоначального этапа реализации.
3. Нужна дополнительная подготовка сотрудников.
4. Метод ABC-costing дольше и дороже создавать, чем использовать
7. Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».
В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. В связи с этим большое внимание было уделено изменениям организационной культуры.
Необходимо поощрять инициативу сотрудников, т.к. все они несут ответственность за развитие своей бизнес-единицы. Кроме того, нужно избегать нездоровой конкуренции между сотрудниками, как внутри бизнес-единиц, так и между различными бизнес-единицами, так как это может негативно повлиять на выполнение функций. Конкуренция должна положительно влиять на развитие бизнес-единиц, т.к. будут появляться новые идеи, а сотрудники будут более ответственно подходить к выполнению своих функций.
Атмосфера поддержки и взаимопомощи, а также коллективизма должна способствовать решению стоящих перед бизнес-единицей задач.
Таким образом, необходимо донести до сотрудников преимущества перехода на управление бизнес-единицами, а также важность каждого сотрудника в процессе достижения целей бизнес-единицы и предприятия в целом. Кроме того, важно донести до сотрудников важность клиентоориентированного подхода (ориентации на потребителей как залога успеха компании и бизнес-единиц).
Проблема же «стратегической близорукости» в вопросах длительного развития, разрешаемых только ген. директором.
Вариант решения: сформированный совет по формулировке стратегии в длительной перспективе.
Состав совета будет следующим:
1. Руководители БЕ
2. Функциональные дирекции
3. Высшее руководство компании
На совещаниях совета будут разрабатываться:
• Общая стратегия развития фирмы.
• Стратегия развития по каждым БЕ
Предложения по развитию будут предлагаться для обсуждения руководством БЕ. Также важно прорабатывать регламент таких встреч, полномочия присутствующих, и ответственность за реализацию принятых решений.