Файл: Учебник" (2е издание, переработанное и дополненное) (Михненко П. А.) ("Московский финансовопромышленный университет ".doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 2607
Скачиваний: 12
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Эти три элемента организационной структуры отражают принципы "вертикального" и "горизонтального" построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.
Сфера контроля. Одним из важнейших параметров организационной структуры управления является сфера контроля (иначе - охват контролем, масштаб управления, масштаб управляемости, норма управляемости).
Примечание. Сфера контроля - это количество взаимосвязей (взаимоотношений), которые приходится контролировать руководителю на каждом уровне управления.
При наличии у руководителя нескольких подчиненных ему приходится контролировать индивидуальные взаимоотношения с каждым из них, взаимоотношения со всеми подчиненными (группой), с отдельными группами подчиненных, между отдельными подчиненными и между группами подчиненных и т.п.
Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас <1> в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений в организации. Он отмечал, что существует три типа взаимоотношений:
1) взаимоотношения руководителя с конкретным подчиненным;
2) взаимоотношения руководителя с двумя и более подчиненными (группой);
3) взаимоотношения между подчиненными.
--------------------------------
<1> Часто также в литературе встречаются другие транслитерации фамилии: Грайчунас, Грейкюнас.
Для определения общего количества потенциальных связей Грейкунас предложил следующую эмпирическую формулу:
,где C - количество потенциальных взаимосвязей;
N - число работников, подчиненных руководителю (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Рост числа потенциальных взаимосвязей в зависимости
от увеличения количества подчиненных
| Количество подчиненных | Количество взаимосвязей |
| 1 | 1 |
| 2 | 6 |
| 3 | 18 |
| 4 | 44 |
| 5 | 100 |
| 6 | 222 |
| 7 | 490 |
| 8 | 1080 |
| 9 | 2376 |
| 10 | 5210 |
Результаты расчетов по этой формуле демонстрируют примерное число взаимосвязей (контактов) руководителя. Практически норма управляемости зависит от различных факторов, таких как:
- тип и особенности организационной структуры предприятия (иерархии управления);
- тип производства (массовое, серийное, мелкосерийное, индивидуальное);
- сложность технологических, коммерческих и иных процессов;
- уровень профессионализма руководителя (его знания и опыт, владение техниками эффективной коммуникации);
- оснащенность труда руководителя информационно-техническими средствами;
- уровень подготовки подчиненных;
- степень четкости распределения между сотрудниками полномочий и ответственности;
- степень четкости в постановке целей и задач;
- уровень стабильности (частота организационных изменений) на предприятии;
- степень объективности в измерении результатов работы сотрудников;
- степень необходимости личных контактов руководителя с подчиненными и др.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для руководителей высшего звена число подчиненных не должно превышать семи. На низших уровнях управления количество подчиненных может быть увеличено до 20 - 30. Это объясняется тем, что функции руководителей разных уровней управления заметно различаются как по содержанию полномочий, так и по характеру информационного обмена.
Британский ученый Джоан Вудворд (1916 - 1971), проведя в 1950-х гг. ряд исследований промышленных предприятий, получила следующие результаты для трех типов производства (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Масштаб управляемости для различных уровней
организационной иерархии и типов производства
| Уровень иерархии | Штучное производство | Массовое производство | Опытное производство |
| Высшее звено (директор) | 4 | 7 | 10 |
| Нижнее звено (бригадир) | 23 | 48 | 15 |
Значительная разница в масштабах управляемости для разных уровней иерархии объясняется тем, что директору для эффективного взаимодействия со своими подчиненными (заместителями директора или начальниками цехов) требуется гораздо более детальная и разнообразная информация об их знаниях, опыте и деловых качествах по сравнению с той информацией о способностях подчиненных (рабочих), которую должен иметь руководитель низшего звена (бригадир).
Эти количественные значения также следует понимать как примерные рекомендации. Оптимальные величины масштаба управляемости могут меняться с течением времени в связи с появлением новых технологий (в том числе телекоммуникационных), методов управления, а также с учетом национальной специфики работников и менеджеров.
Тем не менее число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях организационной иерархии. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку их работа менее сложна, чем у сотрудников на высших уровнях иерархии.
Количество уровней иерархии (уровней управления) в организации является еще одним важнейшим параметром организационной структуры. Большое количество уровней иерархии (от пяти до десяти и более) позволяет говорить о многоуровневых организационных структурах. При малом количестве уровней (не более четырех) говорят о плоских организационных структурах.
Как правило, многоуровневые организационные структуры образуются при использовании небольших значений сферы контроля (количества подчиненных) (рис. 5.2). Большое количество подчиненных у руководителей на каждом уровне управления позволяет построить плоские структуры (рис. 5.3).
Многоуровневая организационная структура
┌───┐ Руководитель
│///│ высшего звена
└─┬─┘
┌─────┼─────┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
│///│ │ │ │ │
└─┬─┘ └───┘ └───┘
┌─────┼─────┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
│///│ │ │ │ │
└─┬─┘ └───┘ └───┘
┌─────┼─────┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
│///│ │ │ │ │
└─┬─┘ └───┘ └───┘
┌─────┼─────┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ Уровень
│///│ │ │ │ │ исполнителей
└─┬─┘ └───┘ └───┘
┌─────┼─────┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
│ │ │ │ │ │
└───┘ └───┘ └───┘
Рис. 5.2
Плоская организационная структура
┌───┐ Руководитель
│///│ высшего звена
└─┬─┘
┌─────┬─────┬─────┼─────┬─────┬─────┐
Уровень ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
исполнителей │///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└─┬─┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘
┌─────┬─────┬─────┼─────┬─────┬─────┐
┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐
│///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘
Рис. 5.3
В многоуровневой организационной структуре небольшое количество подчиненных у руководителя на каждом уровне управления обеспечивает малую сферу контроля, что значительно облегчает работу руководителя. Однако при этом каждый руководитель должен являться разносторонне подготовленным специалистом, так как ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 5.2) описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (высший уровень). Тогда трем его заместителям - директорам по направлениям деятельности (второй уровень иерархии) - приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство, хранение, сбыт продукции, управление финансами и др.
Кроме того, существенным недостатком многоуровневой организационной структуры является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.
Говорят гуру... Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней.
К.Нордстрем, Й.Риддерстрале
Рассмотрим плоскую организационную структуру (см. рис. 5.3). Очевидно, что достоинства и недостатки в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля заметно усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать управление более специализированным. Малое количество уровней иерархии уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует использования иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.
Разумеется, в организациях сферы контроля различны на определенных уровнях иерархии (чем ниже уровень, тем шире сфера контроля), кроме того, этот параметр может отличаться у разных подразделений в зависимости от их специфики. Поэтому на некоторых ветвях многоуровневой организационной структуры могут присутствовать подразделения с широкой сферой контроля (семь и более подчиненных у руководителя), а на ветвях плоской структуры - подразделения с узкой сферой контроля (два-три подчиненных).
На рис. 5.4 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.
Распределение российских компаний по количеству
уровней иерархии
Доля
компании, %
30 ┬───────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ │
│ │
│ │
│ │
│ │
25 ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┬─┬─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤
│ │ │ │
│ ┌─┐ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ ┌─┐ │
20 ┼ ─ ─ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
15 ┼ ─ ─ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ ┌─┐ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
10 ┼ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │
5 ┼ ─ ─┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ┤ ├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │
│┌─┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │
││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │ │ │
││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ │ │ │
││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─┐ ┌─┐│ Количество
0 ┼┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬┴─┴┬───┬───┬┴─┴┬───┬┴─┴┤ уровней
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 иерархии
Рис. 5.4
Тип и особенности организационной структуры влияют на особенности внутренней среды организации.
Примечание. Внутренней средой организации принято называть совокупность ситуационных факторов ее внутреннего строения и функционирования, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента.
Помимо организационной структуры к основным переменным внутренней среды любой организации относятся:
- система целей организации;
- организационная структура управления (с учетом особенностей работы менеджмента);
- ресурсы организации (оборудование, материалы, сырье, финансовые средства и т.п.);