│ Заместитель │ │ Финансовый │ │ Коммерческий │

│ по производству │ │ директор │ │ директор │

└┬────────────────┘ └┬──────────────┘ └┬─────────────┘

│ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐

├─┤Начальник цеха N 1│ └─┤Финансовый отдел│ ├─┤Начальник отдела закупок│

│ └──────────────────┘ └────────────────┘ │ └────────────────────────┘

│ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐

└─┤Начальник цеха N 2│ └─┤ Начальник отдела продаж│

└──────────────────┘ └────────────────────────┘
Рис. 5.8
В табл. 5.4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Таблица 5.4
Достоинства и недостатки функциональной ОСУ

Достоинства функциональной ОСУ	Недостатки функциональной ОСУ
Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. Эффективное достижение функциональных целей. Удобство производства малой номенклатуры товаров	Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. Слабая координация работы подразделений. Незначительные инновации. Медленная реакция на изменения внешней среды

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).
Говорят гуру... Менеджер каждой функции считает свое подразделение самым важным, старается его по возможности укрепить и почти всегда стремится подчинить деятельность других подразделений, а подчас и всей компании интересам своего подразделения.
Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.

---

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин "дивизиональная" (от англ. division - разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы - дивизионы <1>.

--------------------------------

<1> Иногда такие части организации называют бизнес-единицами (от англ. business-units).
На рис. 5.9 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящие разные виды продуктов (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации <1>. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

--------------------------------

<1> От слова "департамент" - часть компании.
Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа
┌────────────────────┐

│ Топ-менеджмент │

└──────────┬─────────┘

┌───────────────────┐ │

│ Штаб ├────────┤

└───────────────────┘ │

┌───────────────────────────┼──────────────────────────┐

┌─────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌─────────┴────────┐

│ Дивизион N 1 │ │ Дивизион N 2 │ │ Дивизион N 3 │

│Завод мясопродуктов│ │ Молочный завод │ │Производство соков│

└───────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────────────┘
Рис. 5.9
Говорят гуру... Основной ситуационный фактор, вынуждающий организацию к использованию дивизиональной структуры, - разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, не может "расколоться" на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.

---

Г.Минцберг
Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 5.10). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).
Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Рис. 5.10
Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 5.11). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.
Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа
┌─────────────────────┐

│ Предприятие │

└──────────┬──────────┘

┌────────────────────────┼─────────────────────────┐

┌───────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌──────────┴──────────┐

│ Продукция для мужчин │ │Продукция для женщин│ │ Продукция для детей │

└──────────────────────┘ └────────────────────┘ └─────────────────────┘
Рис. 5.11
Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами <1>:

1) способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;

2) позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;

3) распределяет коммерческие риски по разным рынкам;

4) обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.

---

--------------------------------

<1> См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
Тем не менее дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, так как они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин "адхократия" (от лат. ad hoc - специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты <2>, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

--------------------------------

<2> Проект - деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска.
На рис. 5.12 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).
Пример проектно-матричной ОСУ
┌───────────────────────┐

│ Руководитель │

│ организации │

└───────────┬───────────┘

┌─────────────────────┼──────────────┐

│ \│/ │

│ ┌────────────┴───────────┐ │

│ │ Общие функциональные │ │

│ │ подразделения │ │

│ │ (отдел кадров, │ │

│ │финансовый отдел и т.п.)│ │

│ └────────────┬───────────┘ │

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤ │

│ \ / \│/

│ │ ┌───────────┴──────────────┴───────────────────────────┐

---

\│/ \ / │ Руководители функциональных отделов (этапов проекта) │

┌────────┴────┴─┐ └────┬─────────────┬──────────────┬──────────────┬─────┘

│ Координатор │ │ │ │ │

│ проектов │ \│/ \│/ \│/ \│/

└────────┬──────┘ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌──────┴─────┐ ┌──────┴─────┐

\│/ │ Маркетинг │ │ Закупки │ │Производство│ │ Сбыт │

┌──────┴──────┐ │ │ │ │ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │

│Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│

│проекта N 1 │ ││Группа М1││ ││Группа З1││ ││ Группа П1││ ││Группа С1 >│

│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │

└─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │

│Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│

│проекта N 2 │ ││Группа М2││ ││Группа З2││ ││ Группа П2││ ││Группа С2 >│

│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │

└─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │

┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │

│Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│

│проекта N 3 │ ││Группа М3││ ││Группа З3││ ││ Группа П3││ ││Группа С3 >│

│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │

└─────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └────────────┘ └────────────┘
Рис. 5.12
Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 - это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 - производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2, и т.п.

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из

---

Смотрите также файлы

• Отчет по производственной практике пм. 02.docx

• Дислипидемия роль в возникновении инфарктов и инсультов студент 301ф группы.docx

• 3. 1 Вопросы совершенствования законодательства об ответственности за вандализм.docx

• Взыскание убытков.docx

• 1 Подберите праймеры длиной 10 нуклеотидов к указанной последовательности 5'.docx