Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

2. Теории содержания мотивации 161 

нятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за реше­

ние задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко бе­

рут на себя персональную ответственность. 

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что 

члены организации, имеющие высокую потребность достижения, го­

товы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволя­

ет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно 

заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, 

наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все вре­

мя заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно по­

лучать результат. Важно отметить, что качество результата, а также ка­

чество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с дан­

ной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делить­

ся работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает 

гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в оди­

ночку. 

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к вы­

воду, что данная потребность может быть отнесена не только к харак­

теристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных об­

ществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно име­

ют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, 

характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика раз­

вивается низкими темпами либо совсем не развивается. 

Считается, что наличие у работников высокой потребности дости­

жения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэто­

му полезно оценивать уровень потребности достижения у членов орга­

низации при их продвижении по службе, а также у претендентов на 

вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения 

может быть использована также и для приведения характера и содер­

жания работы в соответствие с потребностями достижения работ­

ников. 

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово­

дить обучение членов организации и соответствующим образом орга­

низовывать работу. В частности, желательно включать в работу нали­
чие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного дости­
жения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью 

достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не 

склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их са­

мооценку. 

Стремление к достижению делает людей успешными в решении 

стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель-должен иметь 
высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно 

6-2030 

162 

Глава 4. Мотивация деятельности 

люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уров­

ней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих 

уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить 

более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем 

потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, 

что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью 

индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность дости­

жения. Если же человек работает в большой организации, высокая по­

требность достижения может создавать много проблем и ему, и окру­

жающим его сослуживцам. 

Потребность соучастия

 проявляется в виде стремления к друже­

ским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью со­

участия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, 

стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, 

обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным яв­

ляется тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не 

безразличны к ним и их действиям. 

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают зани­

мать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые 

позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со 

своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации ра­

боты таких членов коллектива необходимо создавать условия, позво­

ляющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих 

на их действия, а также предоставляющие им возможность активного 

взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство ор­

ганизации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у 

подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вно­

сить корректировки в организацию их работы с учетом возможного из­

менения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Ес­

тественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться 

и при приеме человека в организацию. 

Потребность властвовать

 является третьей крупной потребностью, 

влияние на поведение человека которой было изучено и описано 

МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, 

является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненно­

го опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресур­

сы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направлен­

ностью данной потребности является стремление контролировать дей­

ствия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответ­

ственность за действия и поведение других людей. Потребность 

властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше 

власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, 

2. Теории содержания мотивации 163 

стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на 

власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, кото­

рые связаны с необходимостью выполнять властные функции. 

Лица с высокой потребностью властвования могут быть подразде­

лены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы, 

Первую

 группу составляют те, кто стремится к власти ради властвова­

ния. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать 

другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план 

и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное 

внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих воз­

можностях властвовать, на своей силе в организации. 

Ко

 второй

 группе относятся те лица, которые стремятся к получе­

нию власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. 

Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что оп­

ределяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в про­

цессе решения поставленных задач. При этом очень важно отметить, 

что они ищут возможности мотивирования людей на решение этих 

задач и работают вместе с коллективом как над определением целей, 

так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих 

людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удов­

летворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответст­

венной руководящей работы, связанной с решением организацион­

ных задач, что, кстати, также является стремлением к властному са­

моутверждению. 

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концеп­

ции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха 

менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властво­

вания второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа ру­

ководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удов­

летворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой 

потребности. 

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции 

МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархи­

чески, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфе-

ра. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение 

человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если 

человек находится на руководящей позиции и имеет высокую по­

требность властвования, то для успешного осуществления управлен­

ческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворе­

нию этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии 

была бы у него относительно слабо выражена. Также с точки зрения 

выполнения менеджером своей работы может приводить к негатив-

в* 

164 Глава 4. Мотивация деятельности 

ному влиянию на ее результат комбинация сильной потребности дос­

тижения и сильной потребности властвования, так как первая по­
требность все время будет ориентировать властвование на достиже­

ние личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать одно­
значно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют 

друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно 

очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние 

при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке 
методов управления человеком. 

2.4. Теория двух факторов Герцберга 

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими дейст­

виями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем 
этим являются двумя полюсами, противоположностями, между кото­
рыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимо­

сти оттого, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, 
его настроение может переходить из одного состояния в другое, чело­
век может становиться то более удовлетворенным, то более неудовле­
творенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. 

На стыке 1950—60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его 

коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие фак­

торы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на 

поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудов­

летворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследова­

ний, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что 
процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудов­

летворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являют­

ся двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызыва­

ли рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно при­

водили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что ка­
кой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не 

следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти не­
удовлетворенность (рис. 4.5). 

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности 

Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность 

Рис. 4.5. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности 

2. Теории содержания мотивации 

165 

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в 

основном находится под влиянием факторов, связанных с содержани­

ем работы, т.е. под влиянием

 внутренних

 по отношению к работе фак­

торов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздейст­

вие на поведение человека, которое может привести к хорошему вы­

полнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутст­

вие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти 

факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого 

хождения. Обычно эти факторы называются

 мотивирующими. 

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная 

группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой по­

требностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или 

факторы,

 как достижение, признание, ответственность, продвижение, 

работа сама по себе, возможность роста.

 Если данные потребности 

удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как 

они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую 

роль. 

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенно­

сти» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окру­

жением, в котором осуществляется работа. Это

 внешние

 факторы. Их 

определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетво­

ренности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой 

группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То 

есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы свя­

заны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению 

обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, 

что данные факторы создают нормальнее, здоровые условия труда. 

«Факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потреб­

ностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти 

факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает 

в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспе­

чивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетво­

ренности. К «факторам здоровья» относятся

 заработная плата, безо­

пасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещен­

ность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, 

качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и 

подчиненными.

 Одним из самых парадоксальных выводов, который был 

сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о 

том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. 

На основе разработанной им концепции двух групп факторов 

Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства 

неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное