Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

196 

Раздел I. Человек и организация 

ривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих 

начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную 

свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был 

действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным кон­

тролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они дела­

ли не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина 

Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра 

были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либера­

лов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать. 

В восемь часов утра в понедельник 6 октября 2004 г. Петр Груздев не поя­

вился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращен­

ном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна оп­

ределила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, 

он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпри­

нять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи исключались. 

Вопросы 

1. Какой тип научения имел место с Петром Груздевым в данной ситуа­

ции? Обоснуйте свою позицию на основе приведенных в ситуации фактов. 

2. Как Петр воспринимал организационное и внеорганизационное окру­

жение? Какие личностные различия Петра определяли его поведение на рабо­

чем месте и вне работы? 

3. Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так счи­

тал? Чему предписывала Галина Николаевна причины поведения Петра и что 

ее привело к такому восприятию событий? 

4. Какие виды ситуационного усиления поведения Петра использовали 

его предыдущие начальники? Насколько эффективными были их действия? 

Объясните свою точку зрения. 

5. Что было особенного в том порядке, с которым к Петру применялось си­

туационное усиление его поведения? Было ли это эффективным? 

6. Чтобы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся 

ситуации? 

3. Мотивирование работников мясокомбината 

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совла­

дельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», 

оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою 

продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 

20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Рома­

нов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внима­

ния уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, 

например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в 

исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и со­

сисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продук-

Конкретные ситуации 

197 

цию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 

восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой. 

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников 

комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в 

управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они 

доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее 

руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на 

своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производ­

ству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во 

сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о раз­

личных сортах мясных и колбасных изделий. 

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке 

специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продук­

ции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, 

сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и 

другими работниками на мясокомбинате, а также.провести обследование уни­

версамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. 

Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследст­

вии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к 

тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень вы­

полнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. 

Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровож­

дались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что 

вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с уча­

стием всех заинтересованных сторон. 

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители ра­

бочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в 

результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный 

процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми 

работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли 

основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из 

участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводи­

лась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдель­

ные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в 

групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их 

отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения рабо­

ты и по соблюдению техники безопасности. 

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку 

и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение 

своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, 

требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Мно­

гое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, 

теперь стало частью работы каждого члена группы. 

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим: 

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в 

руководстве. 

198 

Раздел I. Человек и организация 

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их 

ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять 

на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивиро­

вать их. 

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед 

собой ставят, и системой вознаграждения. 

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значитель­

ной мере влияют на формирование у работников ожидания. 

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разно­

образных задач в рамках своей работы. 

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что 

представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при ко­

торых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его инди­

видуальным интересам, так и интересам предприятия в целом. 

Вопросы 

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова 

удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу? 

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожи­

дания. 

3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте 

свой ответ. 

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на 

мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации? 

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграж­

дения. 

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предпри­

ятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? 

Практикующие упражнения 199 

Практикующие упражнения 

1. Роли в малой учебной группе 

Цель 

Помочь студентам определить свои роли, которые они преимуще­

ственно выполняют в ходе работы в малых учебных группах. 

Процедура 

Шаг J.

 Студенты индивидуально в течение 10—15 мин заполняют прила­

гаемую ниже анкету и подсчитывают баллы по каждой группе ролей путем сум­
мирования отмеченных по каждой позиции баллов (от 1 до 5). Предварительно 
находят соответствующее слово для сегмента с вопросом. Группа ролей, на­
бравшая большее количество баллов, будет на первом месте, а остальные рас­
пределятся соответственно. 

Шаг

 //. В малых учебных группах в течение 15—20 мин студенты обсужда­

ют полученные индивидуальные результаты, пытаясь найти им объяснения. 

Шаг 111.

 Представители малых учебных групп в классе в течение 15— 

20 мин докладывают результаты обсуждений в группах. Далее проходит общее 
обсуждение. 

Ваша роль в малой группе 

Поведение 

1 

Ориентированное 

на решение задачи 

1. Проявляю инициативу в деле 

2. Ускоряю использование фактов 

3. Разъясняю проблемы 

4. Делаю оценку 

5. Обобщаю идеи 

6. Поддерживаю работу в группе 

7. Контролирую работу группы 

8. Прошу дать больше 

информации 

Ориентированное 

на установление отношений 

9. Поддерживаю и воодушевляю других 

10. Пытаюсь снять напряжение 

Никогда 

2 ~ 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

I 

1 

_J__ 

Редко 

3 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

Иногда 

4 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

_

3

 _J 

Часто 

5 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

1

•

—

. 

Всегда 

6 

: 

i 

5 

5 

5 

5 

5 

> 

5 

5 

5 

5 

200 Раздел I. Человек и организация 

Окончание табл. 

i _ 1 _ 
111. Умиротворяю членов группы 

12. Помогаю найти компромисс 

113. Призываю других к участию 

I

 Ориентированное на свои интересы 

1

 14. Проявляю жесткость 

j 15. Ищу признания 

16. Избегаю участия 

17. Доминирую в группе 

18. Придираюсь к мелочам 

| . _ _ 2 _ . _ 

1 1 

1 

! 

L j _ 

3 
2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

4 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

__5 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

4 

^JL__ 

5 

5 

5 

5 

5 

5 

5 

5 

2. Найди предмет 

Цель 

Ознакомление студентов на основе реальных действий с тем, как влияет 

реакция окружающих на результативность поведения человека в группе (орга­
низации). 

Процедура 

Шаг I.

 Преподаватель предлагает двум добровольцам покинуть класс. По­

сле этого он берет какой-нибудь вам известный предмет и прячет (кладет) его 
где-то в классе. Далее он договаривается со студентами, что они должны опре­

деленным образом реагировать на поведение того, кто будет искать этот пред­

мет. В отношении первого студенты должны реагировать негативно на непра­
вильные действия (выкрикивать язвительные замечания, высмеивать, шуметь 
и т.п.) и совершенно не реагировать (полное молчание, если он идет в правиль­
ном направлении, т.е. если он на верном пути, чтобы найти спрятанный пред­
мет). В отношении второго студента группа должна вести себя совершенно 
противоположно: подбадривать его, если он на верном пути к нахождению 

спрятанного предмета, и никак не реагировать (полное молчание), если он 
ищет в неправильном направлении. 

После того как преподаватель объяснил группе правила ее поведения, в 

класс приглашается первый студент. Преподаватель говорит ему, что в течение 
5 мин он должен найти спрятанный в классе предмет. При этом никаких до­
полнительных пояснений относительно того, что это за предмет, как искать, 
не делается. Задача состоит в том, что студент сам, ориентируясь на окруже­
ние, должен попытаться найти предмет. После того как студент нашел предмет 
или истекли 5 мин, приглашается второй студент, которому ставится точно та­
кая же задача, как и первому. По завершении задания вторым студентом пре-