Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

206 Глава 5. Стратегическое управление организацией 

факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, 

которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах вы­

работки стратегии поведения и осуществления стратегического управ­

ления. 

В данном разделе будут рассмотрены три исключительно важных 

вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое 

управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия 

фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации 

фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии по­

ведения. 

Глава 5. Стратегическое управление организацией 

Стратегическое планирование имеет дело 

не с будущими решениями, а с будущим 

решений, принимаемых сегодня. 

П. Дракер 

Данная глава открывает раздел учебника, посвященный вопросам 

стратегического управления, основанного на анализе внешней среды. 

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 

1960—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществ­

ляемого на высшем уровне, от текущего управления на операционном 

уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана в 

первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о ко­

торых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущ­

ность перехода к стратегическому управлению от оперативного управ­

ления, явилась идея необходимости переноса центра внимания выс­

шего руководства на внеорганизационное окружение, для того чтобы 

соответствующим образом и своевременно реагировать на происходя­

щие в нем изменения, своевременно отвечать на вызовы, возникаю­

щие во внешней среде. 

1. Общая характеристика стратегического управления 

1.1. Сущность стратегического управления 

Стратегическое управление

 можно определить как такое управле­

ние организацией, которое опирается на человеческий потенциал как 

основу организации, ориентирует производственную деятельность на 
запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуще-

1. Общая характеристика стратегического управления 207 

ствляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в 

организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, 

что в совокупности позволяет организации выживать и достигать на­

меченные цели в долгосрочной перспективе. 

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором 

успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не 

менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутст­

вие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсут­

ствие стратегического управления проявляется прежде всего в следую­

щих двух формах. 

Во-первых,

 организации планируют свою деятельность, исходя из 

того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не бу­

дет происходить качественных изменений. При нестратегическом 

управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, 

так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно 

конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. 

Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и 

когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы впе­

ред, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие 

годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение 

долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управле­

ния. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции су­

ществующей практики и существующего состояния окружения на 

много лет вперед. 

В случае стратегического управления в каждый данный момент 

фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, что­

бы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, 

что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть 

при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из буду­

щего в настоящее. Определяются и осуществляются действия органи­

зации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, 

а не вырабатывается план или описание того, что организация должна 

будет делать в будущем. При этом для стратегического управления ха­

рактерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние 

организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического 

управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в 

окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем. 

Во-вторых,

 при нестратегическом управлении выработка програм­

мы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресур­

сов организации. При таком подходе все, что организация может опре­

делить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, 

какое количество продукта она может произвести и какие издержки 

208 Глава 5. Стратегическое управление организацией 

при этом она может осуществить. Объем производства и величина из­

держек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой 

продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по 

какой цене, определит рынок. 

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление 

имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые 

указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не 

обладает универсальностью применения в любых ситуациях для реше­

ния любых задач. 

Во-первых,

 стратегическое управление в силу своей сущности не 

дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Фор­

мируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние 

организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего 

положения, а, скорее,

 качественное

 пожелание к тому, в каком состоя­

нии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­

мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, 

входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности 

должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в 

будущем в конкурентной борьбе. 

Во-вторых,

 стратегическое управление не может быть сведено к на­

бору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, 

которая предписывает, что и как делать при решении определенных 

задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — 

это, скорее, определенная

 философия или идеология бизнеса

 и менедж­

мента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется 

в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекоменда­

ций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а 

также осуществления стратегического планирования и практической 

реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — 

это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести органи­

зацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчест­

во служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновле­

ние организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов 

и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач 

организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. 

В-третьих,

 требуются огромные усилия и большие затраты време­

ни и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться 

процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуще­

ствление

 стратегического планирования,

 что в корне отлично от разра­

ботки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых ус­

ловиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать 

возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а 

1. Общая характеристика стратегического управления \ 209 

для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необ­

ходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окру­

жения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связей с 

общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и 

требуют значительных дополнительных затрат. 

В-четвертых,

 резко усиливаются негативные последствия ошибок 

стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки созда­

ются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардиналь­

но меняются направления вложений, когда неожиданно возникают 

новые возможности

 для бизнеса и на глазах исчезают возможности, су­

ществовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и со­

ответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую 

роковой для организации. Особенно трагическими бывают последст­

вия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтер­

нативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, 

не поддающуюся принципиальной корректировке. 

В-пятых,

 при осуществлении стратегического управления зачас­

тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са­

мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления 

является реализация стратегического плана. Это предполагает в пер­

вую очередь создание организационной культуры, позволяющей реа­

лизовать стратегию, создание систем мотивирования и организации 

труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом 

при стратегическом управлении

 процесс выполнения

 оказывает актив­

ное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает зна­

чимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не смо­

жет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть 

даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и 

при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсисте­

мы стратегического выполнения. 

1.2. Система стратегического управления 

Стратегическое управление можно рассматривать как динамиче­

скую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. 

Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Од­

нако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обрат­

ное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. 

Это является важной особенностью

 системы стратегического управле­

ния.

 Схематически структура стратегического управления изображена 

на рис.

 5.1. 

Анализ среды

 обычно считается исходным процессом стратегиче­

ского управления, так как он обеспечивает базу для определения мис-

210 

Глава 5. Стратегическое управление организацией 

Рис. 5.1. Структура стратегического управления 

сии и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведе­

ния, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных 

целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1) макро­
окружения; (2) непосредственного окружения; (3) внутренней среды. 

Анализ макроокружения

 включает в себя изучение влияния таких 

компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирова­
ние и управление; политические процессы; природная среда и ресур­

сы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техни­
ческое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. 

Непосредственное окружение

 анализируется по следующим основ­

ным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок ра­
бочей силы. 

Анализ внутренней среды

 вскрывает те внутренние возможности и тот 

потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной 

борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет 
более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели для органи­
зации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь­
ко производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возмож­
ность существования своим членам, предоставляя им работу, возмож­
ность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. 

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 

• кадры фирмы, их потенци&ч, квалификация, интересы и т.п.; 

Анализ среды 

Выбор стратегии 

Определение 

миссии и целей 

Выполнение 

стратегии 

Оценка и контроль 

выполнения