Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

216 Глава 5. Стратегическое управление организацией 

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться 

только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее 

или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также 

вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния 

отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление 

развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут 

ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней 

в будущем. 

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если 

она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую 

информацию, если она тесно связана с системой планирования в орга­

низации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой сис­

теме, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, 

которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии 

макроокружения и стратегическими задачами организации и оцени­

вать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возмож­

ностей реализации стратегии организации. 

Изучение

 непосредственного окружения

 организации направлено 

на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми 

организация находится в непосредственном взаимодействии. При 

этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест­

венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем 

самым она может активно участвовать в формировании дополнитель­

ных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальней­

шему существованию. 

Анализ

 покупателей

 как компоненты непосредственного окруже­

ния организации в первую очередь имеет своей задачей

 составление 

профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

 Изуче­

ние покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой про­

дукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой 

объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупа­

тели привержены продукту именно данной организации, насколько 

можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает про­

дукт в будущем и многое другое. 

Профиль покупателя может быть составлен по следующим харак­

теристикам: 

• географическое месторасположение покупателя; 

• демографические характеристики покупателя, такие как воз­

раст, образование, сфера деятельности и т.п.; 

• социально-психологические характеристики покупателя, отра­

жающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привыч­

ки и т.п.; 

2. Анализ сред 

217 

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он 

покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, 

как оценивает продукт и т.п. 

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько 

сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, на­

пример, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе про­

давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаб­

лена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному 

покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе 

продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также оттого, 

насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Су­

ществует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупа­

теля, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе 

анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие: 

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со 

степенью зависимости продавца от покупателя; 

• объем закупок, осуществляемых покупателем; 
• уровень информированности покупателя; 
• наличие замещающих продуктов; 
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; 
• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стои­

мости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную 

марку, наличие определенных требований к качеству товара, его при­

были, системы стимулирования и ответственности лиц, принимаю­

щих решение о покупке. 

Анализ

 поставщиков

 направлен на выявление тех аспектов в дея­

тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, 

полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, 

финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы органи­

зации, себестоимость и качество производимого организацией про­

дукта. 

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они об­

ладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную 

зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно 

глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, 

чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечи­

вали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщи­

ками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие 

факторы: 

• уровень специализированное™ поставщика; 

• величина стоимости переключения для поставщика на других 

клиентов; 

218 

Глава 5. Стратегическое управление организацией 

• степень специализированное™ покупателя в приобретении оп­

ределенных ресурсов; 

• концентрированность поставщика на работе с конкретными 

клиентами; 

• важность для поставщика объема продаж. 

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в пер­

вую очередь следует обращать внимание на следующие характеристи­
ки их деятельности: 

• стоимость поставляемого товара; 
• стоимость поставляемого товара; 
• гарантию качества поставляемого товара; 
• временной график поставки товаров; 
• пунктуальность и обязательность выполнения условий постав­

ки товара. 

Изучение

 конкурентов,

 т.е. тех, с кем организации приходится бо­

роться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, 
чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важ­
ное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено 
на то, чтобы

 выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе 

этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. 

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми 

конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализую­
щими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды 
являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те 

фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на 

конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее по­
купатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут замет­
но ослабить позицию организации на поле конкуренции. 

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе 

со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной 
борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно 
помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциаль­
ных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная спе­
циализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эконо­
мии от большого объема производства, контроль над каналами распре­

деления, использование локальных особенностей, дающих преимуще­

ство в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается 

действенной только тогда, когда она является реальным барьером для 

«пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры 
могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти 

на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. 

2. Анализ сред 

219 

Очень большой конкурентной силой обладают производители за­

мещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с 

появлением замещающего продукта состоит в том,, что если им был 

«убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восста­

новлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов 

со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация 

должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созда­

нию продукта нового типа. 

Анализ

 рынка рабочей силы

 направлен на то, чтобы

 выявить его по­

тенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для 

решения своих задач кадрами.

 Организация должна изучать рынок рабо­

чей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой спе­

циальности и квалификации, необходимого уровня образования, не­

обходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабо­

чей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы явля­

ется анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, 

так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необхо­

димой для организации рабочей силе. 

2.2. Анализ внутренней среды 

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­

рая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и са­

мое непосредственное воздействие на функционирование организа­

ции. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых 

включает набор ключевых процессов и элементов организации, со­

стояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те воз­

можности, которыми располагает организация.

 Кадровый

 срез внут­

ренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менед­

жеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка ре­

зультатов труда и стимулирование; создание и поддержание 

отношений между работниками и т.п.

 Организационный

 срез включает в 

себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; 

нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; 

иерархию подчинения. В

 производственный

 срез входят изготовление 

продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание 

технологического парка; осуществление исследований и разработок. 

Маркетинговый

 срез внутренней среды организации охватывает все те 

процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия 

продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения про­

дукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

 Финан­

совый

 срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эф­

фективного использования и движения денежных средств в организа-

220 Глава 5. Стратегическое управление организацией 

ции. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение при­
быльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. 

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается

 организацион­

ной культурой,

 которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна 

подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внут­

ренней среды организации. 

Организационная культура может способствовать тому, что орга­

низация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной 
борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культу­
ра ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том 
случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансо­
вый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры 

для стратегического управления состоит в том, что она не только опре­
деляет отношения между людьми в организации, но и оказывает силь­

ное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с 
внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие мето­

ды выбирает для ведения конкурентной борьбы. 

Так как организационная культура не имеет явно выраженного 

проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько 

устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы по­

пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организа­
ционная культура придает организации. 

Информацию об организационной культуре можно получить из 

различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для 
организаций с сильной организационной культурой характерно под­
черкивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в 
публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей 
фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время 

для организаций со слабой организационной культурой характерно 
стремление в публикациях говорить о формальных организационных и 

количественных аспектах своей деятельности. 

Представление об организационной культуре дает наблюдение 

того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они ком-

муницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разгово­

рах. Также понимание организационной культуры может быть улуч­

шено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в орга­
низации и какие критерии служат для продвижения работников. В слу­
чае, если в организации работники продвигаются быстро и по 

результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что 
существует слабая организационная культура. Если же карьера сотруд­

ников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении