Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

I. Общая характеристика стратегического управления 211 

• организация управления; 

• производство, включающее организационные, операционные 

и технико-технологические характеристики, научные исследования и 

разработки; 

• финансы фирмы; 

• маркетинг; 

• организационная культура. 

Определение миссии и целей,

 рассматриваемое как один из процес­

сов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каж­

дый из которых требует большой и исключительно ответственной ра­

боты. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, ко­

торая в концентрированной форме выражает смысл существования 

фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения дол­

госрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления 

подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение мис­

сии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем 

функционирует фирма и на достижение каких результатов ориентиро­

вана ее деятельность. А зная это, можно вернее выбрать стратегию по­

ведения. 

После того как определены миссия и цели, наступает этап

 анализа 

и выбора стратегии.

 Этот процесс по праву считается сердцевиной стра­

тегического управления. С помощью специальных приемов организа­

ция определяет, как она будет достигать поставленные цели и реализо-

вывать свою миссию. 

Выполнение стратегии

 является критическим процессом, так как 

именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к дос­

тижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, ко­

гда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стра­

тегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и 

сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиден­

ные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполня­

ется и потому, что управление не может должным образом вовлечь 

имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особен­

ности это относится к использованию трудового потенциала. 

Оценка и контроль выполнения стратегий

 является логически по­

следним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. 

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, 

как идет процесс достижения поставленных целей, и тем, на достиже­

ние каких результатов нацелена ее деятельность. 

Основными . задачами любого контроля являются следующие: 

(]) определение того, что и по каким показателям проверять;(2) осуще­

ствление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с 

212 

Глава 5. Стратегическое управление организацией 

принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными по­
казателями; (3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрыва­
ются в результате проведенной оценки; (4) осуществление корректи­
ровки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполне­
ния стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специ­
фику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на 
выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к дости­

жению поставленных целей фирмы. Это принципиально отличает 
стратегический контроль от управленческого или оперативного кон­
троля, так как его не интересует правильность выполнения стратегиче­
ского плана, правильность осуществления стратегии или правиль­
ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегиче­
ский контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реа-

лизовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация 

к достижению поставленных целей. Корректировка по результату 

стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целевых 

показателей деятельности фирмы. 

2. Анализ сред 

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое 

действие всех без исключения организаций возможно только в том 

случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда ор­
ганизации является источником ее жизненной силы. Она заключает 
в себе тот потенциал, который дает возможность организации функ­
ционировать, а следовательно, существовать и выживать в определен­
ном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и ис­

точником проблем и даже гибели организации в том случае, если она 

не обеспечивает необходимого функционирования организации. 

Внешняя среда является источником, питающим организацию ре­

сурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен-циала 

на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного 

обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность 
выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них пре­
тендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. По­
этому всегда существует возможность того, что организация не сможет 
получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее 
потенциал и привести ко многим негативным для организации послед­
ствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении та­
кого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей 
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения 

2. Анализ сред 213 

ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долго­
срочной перспективе. 

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и 

провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­
ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале 
и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития 
и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя сре­

да, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением 

в первую очередь для того, чтобы вскрыть

 те угрозы

 и

 возможности,

 ко­

торые организация должна учитывать при определении целей. 

2.1. Анализ внешней среды 

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как 

совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макро­
окружения и непосредственного окружения. 

Макроокружение

 создает общие условия среды нахождения орга­

низации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфи­
ческого характера по отношению к отдельно взятой организации. Од­
нако степень влияния состояния макроокружения на различные орга­
низации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельно­

сти организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале 
организаций. 

Изучение

 экономической

 компоненты макроокружения позволяет 

понять то,

 как формируются и распределяются ресурсы.

 Оно предпола­

гает анализ таких характеристик, как величина валового национально­
го продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная став­
ка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный 

баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компо­

ненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уро­
вень экономического развития, добываемые природные ресурсы, кли­
мат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура 

населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработ­
ной платы. 

Анализ

 правового регулирования,

 предполагающий изучение зако­

нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и 
рамки отношений, дает организации возможность определить для себя 

допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъекта­

ми права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

 Изучение 

правового регулирования не должно сводиться только к изучению со­

держания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспек­
ты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившие-

214 Глава 5. Стратегическое управление организацией 

ся традиции в этой области и процессуальная сторона практической 

реализации законодательства. 

Политическая

 составляющая макроокружения должна изучаться в 

первую очередь для того, чтобы иметь

 ясное представление о намерениях 

органов государственной власти в отношении развития общества и 

о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в 

жизнь свою политику.

 Изучение политической компоненты должно 

концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются 

провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоб­

бирования существуют в органах государственной власти, какое отно­

шение у правительства существует по отношению к различным отрас­

лям экономики и регионам страны, какие изменения в законодатель­

стве и правовом регулировании возможны в результате принятия но­

вых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. 

При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической 

подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет поли­

тику правительства, насколько стабильно правительство, насколько 

оно в состоянии проводить свою политику, какова степень обществен­

ного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические 

структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть. 

Изучение

 социальной

 компоненты макроокружения направлено на 

то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и про­

цессов, как:

 отношение людей к работе и качеству жизни; существую­

щие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демо­

графические структуры общества, рост населения, уровень образования, 

мобильность людей или готовность к перемене места жительства

 и т.п. 

Значение социальной компоненты очень важно, так как она является 

всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокру­

жения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процес­

сы изменяются относительно медленно. Однако если происходят оп­

ределенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень 

существенным изменениям в окружении организации. Поэтому орга­

низация должна серьезно отслеживать возможные социальные изме­

нения. 

Анализ

 технологической

 компоненты позволяет своевременно уви­

деть те

 возможности, которые развитие науки и техники открывает для 

производства новой продукции, для усовершенствования производимой 

продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продук­

ции.

 Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и 

не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоя­

нии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические 

возможности для осуществления коренных изменений преимущест-

2. Анализ сред 215 

венно создаются за пределами отрасли, в которой они функциониру­

ют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что мо­

жет привести к крайне негативным последствиям для них. 

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень 

важно иметь в виду два следующих момента. 

Во-первых,

 это то, что все компоненты макроокружения находят­

ся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из ком­

понент обязательно приводят к тому, что происходят изменения 

в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и ана­

лиз должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием 

не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяс­

нением того, как эти изменения скажутся на других компонентах 

макроокружения. 

Во-вторых,

 это то, что степень воздействия отдельных компонент 

макроокружения на различные организации различна. В частности, 

степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера 

организации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас­

положения и т.п. Например, считается, что крупные организации ис­

пытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. 

Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация 

должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящих­

ся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное 

влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна соста­

вить список тех внешних факторов, которые являются потенциальны­

ми носителями угроз для организации. Также необходимо иметь спи­

сок тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть допол­

нительные возможности для организации. 

Для того чтобы организация могла результативно изучать состоя­

ние компонент макроокружения, должна быть создана специальная 

система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуще­

ствлять как проведение специальных наблюдений, связанных с каки­

ми-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно 

один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации 

внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться 

множеством различных способов. Наиболее распространенными спо­

собами наблюдения являются: 

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и дру­

гих информационных изданиях; 

• участие в профессиональных конференциях; 
• анализ опыта деятельности организации; 
• изучение мнения сотрудников организации; 

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.