Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

2. Анализ сред 

221 

отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация 
имеет явные признаки сильной организационной культуры. 

Пониманию организационной культуры способствует изучение 

того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные 

нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., 
насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и на­

сколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хо­
рошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением 
относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то 
можно предположить с высокой степенью соответствия действительно­
сти, что организация обладает сильной организационной культурой. 

2.3. Метод SWOT 

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, 

организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут 
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут 
открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внеш­
нюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие

 угрозы 

и какие

 возможности

 таит в себе внешняя среда. 

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать 

возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. 

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и 

тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открываю­

щихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их ис­
пользования и, следовательно, не суметь их использовать.

 Сильные

 и 

слабые

 стороны внутренней среды организации в такой же мере, как уг­

розы и возможности, определяют условия успешного существования 
организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внут­
ренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и 
слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и орга­

низация в целом. 

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ сре­

ды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на вы­

явление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней 
среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, 
которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и 
разработаны определенные приемы анализа среды, которые применя­
ются в стратегическом управлении. 

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура со­

ставлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности 
и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позво-

222 Глава 5. Стратегическое управление организацией 

ляющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. 

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабо­

стью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, 

которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предпола­

гает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и воз­

можностей, а далее — установление цепочек связей между ними, кото­

рыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования 

стратегии организации. 

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT-анализ. 

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится органи­

зация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также спи­

сок угроз и возможностей. После того как составлен конкретный спи­

сок слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможно­

стей, наступает этап установления связей между ними. Для установле­

ния этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет 

следующий вид (рис. 5.2). 

Сильные стороны 

1. 

2. 
3. 

Слабые стороны 
1. 

2. 
3. 

Возможности 

1. 

2. 
3. 

ПОЛЕ 

«СИВ» 

ПОЛЕ 

«СЛВ» 

Угрозы 

1. 

2. 
3. 

ПОЛЕ 

«СИУ» 

ПОЛЕ 

«СЛУ» 

Рис. 5.2. Матрица SWOT 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­

ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом 

этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней час­
ти матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в 
которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. 

2. Анализ сред 

223 

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» 

(сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (сла­
бость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из 

данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные пар­

ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз­

работке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, кото­
рые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по 

использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить 

отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех 
пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть по­
строена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей по­

пытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара 

находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать исполь­
зование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, 
находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую 
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и 
попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угро­

зы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользован­
ная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. 
Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у орга­
низации дополнительную сильную сторону в том случае, если конку­
ренты не устранили эту же угрозу. 

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окруже­

ния организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможно­
сти, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для ор­
ганизации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявлен­
ных угроз и возможностей. 

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования 

каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5.3). 

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладыва­

ется степень влияния возможности на деятельность организации 
(сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откла­

дывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться 

возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая ве­

роятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей 

имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие 
на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, 
и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на 

поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания ор­
ганизации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся 

224 

Глава 5. Стратегическое управление организацией 

Влияние возможностей на организацию 

Вероятность 

использования 

возможностей 

Высокая 

вероятность 

Средняя 

вероятность 

Низкая 

вероятность 

Сильное 

влияние 

ПОЛЕ 

«ВС» 

ПОЛЕ 

«сс» 

ПОЛЕ 

«НС» 

Умеренное 

влияние 

ПОЛЕ 

«ВУ» 

ПОЛЕ 

«СУ» 

ПОЛЕ 

«НУ» 

Малое 

влияние 

ПОЛЕ 

«ВМ» 

ПОЛЕ 

«СМ» 

ПОЛЕ 

«НМ» 

Рис. 5.3. Матрица возможностей 

поля, руководство должно принять позитивное решение об их исполь­
зовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. 

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.4). Сверху 

откладываются возможные последствия для организации, к которым 

может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состоя­
ние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается веро­

ятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, сред­

няя вероятность, низкая вероятность). 

Влияние угроз на организацию 

Вероятность 

реализации 

угроз 

Высокая 

вероятность 

Средняя 

вероятность 

Низкая 

вероятность 

Разрушение 

ПОЛЕ 

«ВР» 

ПОЛЕ 

«СР» 

ПОЛЕ 

«HP» 

Критическое 

состояние 

ПОЛЕ 

«ВК» 

ПОЛЕ 

«ск» 

ПОЛЕ 

«нк»> 

Тяжелое 

состояние 

ПОЛЕ 

«ВТ» 

ПОЛЕ 

«ст» 

ПОЛЕ 

«НТ» 

«Легкие 
ушибы» 

ПОЛЕ 

«ВМ» 

ПОЛЕ 

«СЛ» 

ПОЛЕ 

«НЛ» 

Рис. 5.4. Матрица угроз 

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представ­

ляют очень большую опасность для организации и требуют немедлен­

ного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», 

.2. Анализ сред 225 

«СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руко­

водства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается уг­

роз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется вни­

мательный и ответственный подход к их устранению. 

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать 

из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуще­

ствляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не 

ставится задача их первостепенного устранения. 

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости 

организации для анализа среды может быть применен метод составле­

ния ее профиля. Данный метод удобно применять для составления 

профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и 

внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды 

удается оценить относительную значимость для организации отдель­

ных факторов среды.

 , 

Метод составления профиля среды заключается в следующем. 

В таблицу профиля среды (табл. 5.1) выписываются отдельные факто­

ры среды. Каждому из факторов экспертным образом дается: 

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значе­

ние, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение; 

'• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное 

влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие 

влияния; 

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная 

направленность, —1 — негативная направленность. 

Таблица 5.1.

 Профиль среды 

Факторы Важность для Влияние на ! Направленность 

среды отрасли А организацию В ! влияния С 

Степень 

важности 

D = А -В • С 

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается 

интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для 

организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из 

факторов среды имеют относительно более важное значение для их ор­

ганизации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внима­

ния, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.