Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

2. Элементы проектирования организации 351 

теля. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, 

которыми не все из них обладают. 

Обследование ряда организаций показало, что не существует ус­

тойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий 

или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная 

и хорошо структурированная). Причиной этого, как считают многие 

специалисты, является слишком большое количество переменных, 

влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ 

и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба 

управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемо­

сти помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность 

каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится уз­

кий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представля­

ют собой ситуационный баланс этих двух крайностей. 

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало ис­

пользоваться не только применительно к определению числа работни­

ков организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его 

начинают применять к общей численности персонала, работающего 

«под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические 

организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что се­

годня практически не существует серьезных ограничений на масшта­

бы организации с точки зрения технологии. 

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа 

исходя из знания руководителем каждого члена организации по име­

ни, то число работников обычно должно быть ограничено 100—150 че­

ловек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множест­

венных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного 

числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. 

В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести чис­

ло занятых до упомянутого размера, работники носят на головных убо­

рах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а 

если требуется, то и с указанием своей должности. 

Если руководитель организации ориентируется в своих отношени­

ях с работниками на знание их в

 лицо,

 то предел численности занятых 

может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. 

Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с 

числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования 

предъяшшются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроитель­

ных заводов. За пределами указанной численности деловая организа­

ция считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на 

личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «ру­

ководство массами». 

352 Глава 9. Проектирование организации 

2.5. Иерархия организации и ее звенность 

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в по­

рядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структу­
ра власти, или ее звенность. 

Уровнем управления

 в организации считается та ее часть, в рамках 

которой и в отношении которой могут приниматься

 самостоятельные 

решения без

 их обязательного согласования с выше- или нижерасполо­

женными частями. Так, например, цех является частью завода, и на­

чальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе 
последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производст­
венного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре 

уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управ­
ления. 

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные 

подразделения могут быть включенными в число уровней управления, 

если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспери­

ментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому от­

делу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления. 

Количество уровней управления определяет «этажность» органи­

зации. При всех других равных условиях «этажность» организации об­
ратно пропорциональна общей эффективности последней. В частно­
сти, при большом количестве уровней имеется опасность значитель­
ного искажения информации, передаваемой в организации сверху 
вниз и в обратном направлении. 

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, 

количество уровней в современных производственных организациях 
может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти. 

Если считать определение масштаба управляемости как группиро­

вание работ по горизонтали, то определение количества уровней мож­
но отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количест­
ва уровней управления непосредственно связана с проблемой ограни­
чения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы пре­
пятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. 
Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным коли­

чеством уровней управления приводит в проектировании организации 
к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис. 9.17. 

Количество уровней управления тесно связано с возможностью 

эффективного осуществления линейных и функциональных связей в 
организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматрива­
ются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому 
определение количества уровней управления тесно связано с такими 

2. Элементы проектирования организации 353 

Рис. 9.17. Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней 

управления на проектирование организации и ее конфигурацию 

переменными фактора координации, как реализуемые права и обме­
ниваемая информация. 

2.6. Распределение прав и ответственности 

В

 практике управления в организациях применяются две системы 

распределения прав и ответственности или полномочий

 по уровням ие­

рархии.

 Первая

 система строится на основе принципа единства подчи­

нения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». 

Историческими и культурными корнями системы «елочки» явля­

ются комбинация отношений частной собственности на землю и бази­
рующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в за­
падноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. 

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник 

должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, 
только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» по­

строена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя 
поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руко­
водителя. 

Такая система является основой веберовской бюрократической 

организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и от­
ветственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко 

Ниже

 Масштаб

 Выше 

оптимального

 управляемости

 оптимального 

Минимальное 

«Малая 

конфигурация» 

«Плоская 

конфигурация» 

«Высокая 

конфигурация» 

«Китайская 

конфигурация» 

Максимальное 

354 

Глава 9. Проектирование организации 

найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы 

«елочка» является то, что в рамках распространенной функциональ­
ной департаментизации она ослабляет функциональные права 
(рис. 9.18). 

Система 

«матрешка» 

Уровни управления 

4. Директор 

3. Начальник цеха 

2. Начальник участка 

1. Бригадир 

Зона поглощения полномочий 

нижестоящего уровня 

вышестоящим уровнем 

в организации 

Зона прав и ответственности 

• 

Зона прав и ответственности 

данного уровня иерархии 

Рис. 9.18. Распределение в организации прав и ответственности по системам 

«елочка» и «матрешка» 

Вторая

 система — система двойного или множественного подчи­

нения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отно­
шений совместной или общественной собственности на землю и отно­
шений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой. 

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что пра­

ва и ответственность вышестоящего руководителя полностью погло­
щают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При 

такой системе права и ответственность распылены между многими 
уровнями организации, и здесь практически невозможно найти ви­

новного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, 
и определяться это будет не в рамках установленной политики и про-

Система 

«елочка» 

2. Элементы проектирования организации 

355 

цедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, пресле­

дующего свои политические цели. В России эта система сформирова­
лась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и од­

ним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления 

также основывалась на этом свойстве. 

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имею­

щих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Та­
кое положение уводит окончательное решение на самый верх органи­
зации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. 

2.7. Централизация и децентрализация 

В

 небольшой организации все решения могут приниматься ее ру­

ководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба 
и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель бу­

дет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет 
заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть 

сконцентрированы наверху или распределены по уровням организа­
ции? На практике — это дилемма между централизацией и децентра­
лизацией, являющейся большой проблемой в проектировании органи­
зации. 

Централизация

 — это концентрация прав принятия решений, со­

средоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства 
организации. Централизация является реакцией организованной сис­
темы, направленной на предотвращение искажения информации при 
передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управ­

ления. 

Децентрализация

 — это передача или делегирование ответственно­

сти за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответст­
вующие этой ответственности прав на нижние уровни управления ор­
ганизацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не 
исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами ре­
шения проблемы искажения информации при перемещении ее с уров­
ня на уровень, способами решения этой проблемы через разную сте­
пень распределения прав и ответственности по «вертикали» управ­

ления. 

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — 

это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэто­
му децентрализация не может рассматриваться вне связи с централиза­
цией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом 
их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в 
ходе централизации вверх по уровням управления одновременно озна-

12'