Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

386 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

Распределяющие 

подразделения 

Рис. 10.8. Принципиальная схема многомерной организации 

мими подразделениями, руководство организации только инвестирует 
в них средства и дает деньги взаймы. 

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит 

в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся 
наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает 

так называемую организационную шизофрению. Многомерная мо­
дель не создает подобной проблемы. В многомерной организации от­

ношения членов автономной группы с руководством организации и ее 

другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с по­
сторонним клиентом. 

Примером многомерной организации могут быть упомянутые ра­

нее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах ком­
пании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицирован­
ных и многопрофильных работников, получают индивидуальный за­
каз от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама опреде­

ляет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. 
Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и 

продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с 
поставщиками, компанией, работниками и производит другие выпла­

ты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы 

Управление 

организацией 

Производящие 

подразделения -

Ресурсные 

подразделения 

4. Новое в типах организации 387 

«предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого под­

хода является то, что удается максимально удовлетворить запросы по­

требителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще 

массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются 

очень высокое качество работников, адекватная организационная 

культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима 

соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, об­

щая культура и уровень образования и жизни. 

Другая схема структуры многомерной организации приводится в 

книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней прово­

дится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организа­

ции может быть организовано таким же образом, как и организация в 

целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мель­

чайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение 

или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных 

обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные еди­

ницы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и 

территориально разбросаны, многомерной делается именно опреде­

ленная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип ор­

ганизации дает возможность даже небольшому подразделению быть 

настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре 

более крупной организации. Таким образом, многомерная модель соз­

дает с максимально возможной степенью приближенности свободный 

рынок внутри организации, который не исключает возможностей для 

синергии и экономии на масштабе деятельности. 

Основными

 преимуществами

 многомерных организаций Р. Акофф 

считает следующие: 

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­

заций с целью изменения приоритетности критериев, используемых 

при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем пере­

распределения ресурсов руководством организации; 

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­

цировать без серьезных изменений положения других подразделений. 

Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» груп­

пой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; 

• создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­

вания полномочий при том, что роль руководства организации остает­

ся ведущей; 

• к каждому многомерному образованию применяется унифици­

рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективно­

сти — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдора­

боты и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом при-

13* 

388 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

быль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не 

является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью вы­

ступает развитие многомерной организации и ее членов. 

4.3. Партисипативная организация 

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, 

тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структу­
ру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно моти­

вировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная 
проблема более успешно решается, если членам организации предос­

тавляется право участвовать в принятии решений, касающихся их ра­
боты. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в 

корне организации, построенные на «участии работников в управле­
нии», или так называемые

 партисипативные организации,

 от организа­

ций, где посредством создания органов самоуправления осуществля­
ется некомпетентное

 вмешательство в работу

 других членов или час­

тей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введе­

ние в период перестройки на предприятиях бывшего СССР 
выборности руководителей и создание на них советов трудовых кол­

лективов, поставленных волею закона над руководством и призванных 
демократизировать управление предприятием. 

Лежащее в основе партисипативной организации участие работни­

ков всех уровней в управлении предполагает: 

• участие в принятии решений; 
• участие в установлении целей; 
• участие в решении проблем. 

(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается 

в гл. 4.) 

Принципиальное отличие модели партисипативной организации 

от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 10.9. 

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипатив-

но.сть определенным содержанием. Различается три степени участия: 

• выдвижение предложений; 
• выработка альтернативы; 
• выбор окончательного решения. 

Первая степень —

 выдвижение предложений

 — не требует введения 

структурных и других изменений в традиционную организацию и мо­
жет осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко 
применяется на предприятиях с централизованным руководством. 

Вторая степень —

 разработка альтернатив

 — требует уже появле­

ния в организации специальных структур, которые могли бы эффек-

4. Новое в типах организации 389 

Рис. 10.9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной 

и делегирующей организациях 

тивно решать эту задачу. На практике это выражается в создании вре­
менных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручает­
ся выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть 

так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на россий­
ских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на 
американских предприятиях), кружки качества (на японских предпри­
ятиях). 

Третья степень —

 выбор альтернативы—

 предполагает, что участие 

в управлении осуществляется в форме работы специальных советов 
научно-технического, технико-экономического и управленческого ха­
рактера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для 

тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов 
входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя бо-

Подчиненный принимает и 

выполняет решения 

Руководитель определяет условия 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ 

Вклад подчиненного 

РЕШЕНИЕ 

Вклад руководителя 

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ 

Подчиненный выполняет решение I 

Руководитель принимает решение 

ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ 

390 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

лее низкого уровня иерархии в организации (рис. 10.10). Советы имеют 

следующие функции: 

• несут ответственность за координацию деятельности подразде­

лении, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет; 

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред­

ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих 

уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руково­

дитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета 

еще в двух — «нижнем» и «верхнем»); 

• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им 

подразделений, совместимую с двумя другими уровнями. 

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет­

ные им подразделения, они принимают решения только относительно 

процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручает­

ся оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. 

Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким 

образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как 

сверху, так и снизу. 

Описанные условия придают структуре организации демократиче­

ский характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над 

другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает 

произвол по отношению к любому члену организации со стороны лю­

бого вышестоящего лица. 

Партисипативные отношения имеют и другие важные преимуще­

ства. При правильно организованной работе участие в управлении по­

вышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего ко­

личества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждения, богаче 

становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое от­

ношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. 

Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении 

открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым 

давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников по­

является чувство собственника, повышается мотивация деятельности, 

они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см. гл. 4). Соз­

дается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улуч­

шающая трудовую мораль и производительность. 

Однако же при неправильном проектировании партисипативные 

организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость 

иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может по­

стоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном 

направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую 

организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происхо-