Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

4. Новое в типах организации 

391 

Работники 

КК

 -

 Кружок качества 

Работники 

Работники 

Работники 

Рис. 10.10. Принципиальная схема партисипативной организации 

дит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начина­

ют вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделе­
ний. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуали­
стские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, 
которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает 
эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных 

Совет 

по научно-

технической 

, политике 

Совет 

по плани­

рованию 

рынка 

Маркетинг 

Производство 

НИОКР 

Совет 

по научно-

технической 

. политике 

Руководитель 

предприятия 

Совет 

по управлению. 

КК 

КК 

КК 

КК 

392 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуата­
ция». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него 
популистские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», 
имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в 
связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем 
управления, своим видением ситуации, возникает необходимость ре­
формирования партисипативных структур. Однако это может оказать­
ся сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно 
перестраивать. На эффективность структур с участием работников в 
управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в 
назначаемости сверху и выборности снизу членов советов. 

Партисипативные типы структур используются в различного рода 

организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежно­
сти. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть 
или отдельный уровень в организации. Их внедрение может прово­

диться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательно­

го охвата одного уровня за другим. 

4.4. Предпринимательская организация 

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, про­

изошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способство­
вали развитию особого типа организаций, получивших название

 пред­

принимательских.

 Появление этих организаций было связано с необхо­

димостью создания реальных экономических ценностей на устойчи­

вой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся 
в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходи­
мость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности 

за создание этих экономических ценностей. И наконец, предпринима­
тельские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц й групп 
были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и рис­
ка, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. 

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует 

отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­
ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри­
нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то 
определенной отраслью, с территорией или с культурой. 

Предпринимательские организации ориентированы на рост и 

больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контроли­
руемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для 
этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодиче­
ской и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опо-

4. Новое в типах организации 

393 

средованный характер (аренда, заем и т.п.). Структура управления 

предпринимательской организацией характеризуется малым количе­

ством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой 

организации обычно оценивается не на основе производительности, а 

на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятель­

ности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не 

на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организа­

ционного построения, предпринимательские структуры базируются 

на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет 

место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие 

заменяется развитием по многим направлениям. В предприниматель­

стве индивидуальная компетентность важнее организационной ком­

петентности. Ключевыми организационными факторами являются 

люди, группы и их квалификация. На рис. 10.11 приводится принци­

пиальная схема структуры предпринимательской организации. 

ПОТРЕБИТЕЛИ 

Предпринимательские ячейки 

Консультанты 

Ресурсы организации 

Рынки 

Высшее руководство 

Рис. 10.11. Принципиальная схема предпринимательской организации 

Предпринимательская организация с позиций структурного взгля­

да на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании ко­
торой находится руководство этой организации. При этом руководство 

не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. 
Главной обязанностью руководства предпринимательской организа­
ции вместо традиционного контроля является всемерная поддержка 

усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень ор-

394 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

ганизации включает три основных блока. Ключевой из них — это ре­
сурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, 
идеи и т.д.). Задача этого блока — обеспечение ресурсами усилий ра­
ботников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, опре­

деляющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто дела­

ет бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее, бизнес-тре­
неров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вер­
шине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес 
предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный 
рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможно­
стей. Эти ячейки наделе являются небольшими автономными группа­
ми работников, объединенных по критерию бизнеса, который они де­

лают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже само­
стоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное по­
строение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» 

к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко 
реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется 
максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, 
кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивирован­
ность людей и эффективность их работы. 

4.5. Организация, ориентированная на рынок 

Данный тип организации является на практике своего рода комби­

нацией вышерассмотренных новых типов.

 Организация, ориентирован­

ная на рынок,

 или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, 

может быть описана следующим образом. По характеру взаимодейст­
вия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организа­
ции, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям. 
По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо раз­
витая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И нако­
нец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это инди­
видуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа органи­

зации от других является то, что если в предыдущих случаях непосред­
ственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в 

данном случае речь идет о

 группировании всех частей организации

 во­

круг рынка или рынков. 

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу­

словлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за бы­
строменяющейся рыночной средой.

 «Дорыночные» организации,

 дви­

жимые производством функционального продукта или услуги, обеспе­
чивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эф-

4. Новое в типах организации 

395 

фективности. При функциональной ориентации все о функциях 

известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. 

Функциональная природа организации больше ориентирует ее на ре­

шение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), 

чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный 

подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересече­

ние «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором 

«функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри 

«функций» также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти 

политические игры уводят организацию от потребителя. Организация 

занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокуси­

рована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в ос­

новном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа 

не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема 

структуры «дорыночнои» организации четкая, ей стараются следовать 

без отклонений. 

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации 

может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу 

«разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно 

контролировать все, развитие работы на функциональной основе дос­

тигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высоко­

го уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества 

оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, 

руководителей и работников организации, но не потребителя. 

С развитием рынка обнаруживаются серьезные

 недостатки

 «доры-

ночного» подхода к проектированию организации. Спроектирован­

ные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь — 

функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, 

сгруппированных по разным критериям, например по территории или 

по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость ап­

паратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся 

организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся 

ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Деле­

гирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует не­

достаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оп­

тимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в на­

правлении рынка. 

В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой 

организации следующую среду ее функционирования. 

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» мил­

лионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает орга­

низацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает