Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

1. Коммуникации в управлении 431 

щим достоинством. В отношении использования других стилей важно 
понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя 
и умение слушать других. 

1.5. Невербальная коммуникация 

Информация, посланная отправителем без использования речевых 

или письменных знаков как системы кодирования, образует невер­

бальное послание, лежащее в основе

 невербальной коммуникации,

 со­

ставляющей 80% от всей межличностной коммуникации. В последнее 

время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлека­

ет внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большин­

ства посланий создается невербальной информацией: 37% — тональ­

ностью голоса и 55% — выражением лица. Особенно это проявляется в 

тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоре­

чива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербаль­

ную часть, чтобы понять значение послания. Основные типы невер­

бальной коммуникации приводятся в табл. 11.1. 

Т а б л и ц а 11.1.

 Невербальная коммуникация 

Основные типы невербальной 

коммуникации 

Движения тела 

Личные физические качества 

Речь 

Использование среды 

Физическая среда 

Время 

Примеры 

Жесты, выражения лица, движения глаз, при­

косновения, позы 

Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, 

запах тела, мускулатура 

Качества голоса, грамотность, частота речи, 

засоренность речи, смех, зевание и т.п. 

Способ использования и ощущения внешнего 

окружения, манеры помещения себя в среде, 

дистанционная близость в общении, чувство 

«своей» и «чужой» территории 

Дизайн помещения, мебели и других объектов, 

декорации, чистота и опрятность, освещен­

ность, шум 

Опоздания, ранний приход, склонность застав­

лять ждать себя, культура времени, соотноше­

ние времени и статуса 

Антропологам и лингвистам уже длительное время известны такие 

невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.п. Мно­

гие из них являются образцами культуры, в которой «рос» человек. 

432 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

В той степени, в которой они используются как образцы поведения и 

имеют при этом символическое значение, они могут быть поняты так 

же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум 
участвующим сторонам системой словесных кодов. Определенные 
жесты отражают этику поведения. 

В каждой культуре существует тип «идеальной сферы» вокруг от­

дельного человека. Эта сфера является как бы «территорией» или обла­

стью вокруг индивида, которая не может быть нарушена, если другой 
участник коммуникационного процесса не находится с индивидом в 
отношениях интимного характера. Замечено, что у европейцев эта 

«дистанция» больше, чем у людей, выросших в азиатской культуре. От­
носительно позы как способа невербального сигнала известно, что при 
входе руководителя в контору подчиненные стараются немедленно 
принять более «рабочую» осанку. Важны также позы, которые исполь­

зуют участники заседания. Они могут свидетельствовать о внимании 
или безразличии к обсуждаемому вопросу. 

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бес­

сознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмо­
циях участника коммуникационного процесса и являются надежным 

индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией труд­
но манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной ком­
муникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интер­
претированы. 

2. Принятие решений 

2.1. Общее понятие 

Принятие решений, как и рассмотренные выше коммуникации, 

является важной частью любой управленческой деятельности. Если 
коммуникации — своего рода «стержень», пронизывающий любую 

деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», во­

круг которого вращается жизнь организации. Решение можно рас­
сматривать как продукт управленческой деятельности, а его приня­

тие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. 

Принятие решения

 представляет собой сознательный выбор из 

имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокра­
щающих разрыв между настоящим и будущим желательным состояни­

ем организации. Данный процесс включает много разных элементов, 
но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, 
цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный про­
цесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как 

2. Принятие решений 433 

план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их 

использования для достижения организационных целей. 

В-управлении организацией принятие решений осуществляется 

менеджерами различных уровней и носит достаточно формализован­

ный характер, так как решение касается не только одной личности, а 

чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. 

Выделяют два уровня решений в организации:

 индивидуальный и орга­

низационный

 (рис. 11.5). 

ПРОБЛЕМЫ 

В ОРГАНИЗАЦИИ 

Решения 

на уровне индивида 

• Наличие индивидуального 

умения 

• Важен процесс принятия 

решения как такового 

• Классификация решений 
• Имеет дело с ошибками 

в решении 

• Решение определяется 

используемым 
индивидуальным стилем 

• Создание и выбор 

альтернатив 

• Взятие риска на себя 

Решения 

на уровне организации 

• Создание соответствующей 

среды 

• Важно принятие решения 

к определенному моменту 

• Вовлечение всех уровней 

управления 

• Имеет дело 

с неопределенностью 

• Решение носит групповой 

характер. Управление 
групповым процессом 

• Управление творчеством 

и новаторством 

• Выполнение решений 

Рис. 11.5. Два уровня принятия решения в организации 

Принятие решений в организации характеризуется как: 

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляе­

мая человеком; 

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; 
• процесс взаимодействия членов организации; 
• выбор альтернатив в рамках социального и политического со­

стояния организационной среды; 

• часть общего процесса управления; 
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера; 
• важно для выполнения всех других функций управления. 

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается 

наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных реше-

434 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

ний — это область

 управленческого искусства.

 Способность и умение 

делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на 

протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и 

умения составляют

 компетентность любого

 руководителя, и в зависи­

мости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффектив­

ности работы менеджера. 

2.2. Модели принятия решения 

В

 зависимости оттого, как процесс принятия решения восприни­

мается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном 

или организационном), можно выделить четыре модели принятия ре­

шений (рис. 11.6).

 Рациональная модель

 — это выбор такой альтерна­

тивы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках 

такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изну­

рительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их уг­

лубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно опре­

деляются в начале процесса. Обмен информацией должен происхо­

дить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для ор­

ганизации в целом. 

Организационный 

Индивидуальный 

МОДЕЛЬ «ЛИЧНОСТНО-

ОГРАНИЧЕННОЙ 

РАЦИОНАЛЬНОСТИ» 

(удовлетворенность 

индивида) 

ПОЛИТИЧЕСКАЯ 

МОДЕЛЬ 

(индивидуальная 

максимизация) 

РАЦИОНАЛЬНАЯ 

МОДЕЛЬ 

(организационная 

максимизация) 

МОДЕЛЬ 

«ОРГАНИЗАЦИОННО-

ОГРАНИЧЕННОЙ 

РАЦИОНАЛЬНОСТИ» 

(удовлетворенность 

организации) 

«Я» 

Восприятие 

и интерпретация 

решения 

«Мы» 

Рис. 11.6. Модели принятия решений в организации 

2. Принятие решений 435 

Модель ограниченной рациональности в принятии решений пред­

полагает, что менеджер или организация в своем желании быть рацио­
нальными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возмож­
ностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от 
преобладания первого или второго модель может иметь две разновид­
ности:

 личностно

 ограниченная рациональность;

 организационно

 огра­

ниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе в 
обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернати­
вы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных 

для менеджера или организации областях. Анализ данных также упро­

щается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Об­
мен информацией точен только отчасти и отражает во многом индиви­

дуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделе­

ний. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Пер­
вая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу 

выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимиза­
ции. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, кото­
рый достаточно хорош для организации в целом и требует минимума 
усилий со стороны членов организации. Примером может служить 
факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются 

туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки 

найти лучший вариант из всех имеющихся. 

Политическая модель

 организационных решений обычно отражает 

желание членов организации максимально реализовать в первую оче­
редь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются 
еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен ин­
формацией носит спорадический характер. Определение проблемы, 
поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, 
скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить ре­
шение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функ­
цией распределения власти в организации и эффективности полити­
ки, используемой различными участниками процесса. 

2.3. Процесс принятия управленческих решений 

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и 

систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, 
начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся со­

вершением действий, решающих эту проблему (рис. 11.7). 

Первая стадия

 рассматриваемого процесса состоит в

 признании не­

обходимости решения

 и включает в себя следующие этапы: 

• признание проблемы;