Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

436 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

Рис. 11.7. Процесс принятия решения 

• формулирование проблемы; 
• определение критериев успешного решения проблемы. 

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее 

сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо 

отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в 

противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. От­

клонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия реше­

ния обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклоне­

ние представляет собой разрыв между целями организации и уровнем 

их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от 

двух факторов: способности системы управления делать это в режиме 

саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик ме­

неджера. 

Если исходить из того, что решение — это

 организационная реакция 

на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на

 при­

знание

 или непризнание существующей в организации проблемы. 

Процесс протекает по-разному для

 структурированных

 и

 неструктури-

• Организация выполнения решения 
• Анализ и контроль выполнения решения 
• Обратная связь и корректировка 

Стадия III. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ 

• Разработка альтернатив 
• Оценка альтернатив 
• Выбор альтернативы 

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ 

• Восприятие и признание проблемы 
• Интерпретация и формулирование проблемы 
• Определение критериев успешного решения 

Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ 

2. Принятие решений 437 

рованных проблем

 (рис. 11.8). В первом случае признание проблемы бу­

дет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае призна­

ние проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда 

имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях 

в организации и ее внешнем окружении. 

Рис.11.8. Природа проблем и решений в организации 

Признание проблемы явдяется необходимым условием для ее ре­

шения, так как если проблема не существует для того, кто принимает 
решения, то и принятие решения не состоится. 

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом 

процессе — это

 интерпретация и формулирование

 проблемы. Интер­

претация проблемы — это придание значения той проблеме, которая 
признана. Проблема может быть определена как возможность, как 
кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходи­
мо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и 

требуют вмешательства менеджера. 

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории 

структурированных, а возможности и кризис— к неструктурирован­
ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться ре­
шения разного типа: для структурированных —

 программированные

 ре­

шения, а для неструктурированных — ^программированные. 

Определение проблемы предполагает получение ответа на следую­

щие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) ка­
ковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит? 

Определение и последующее формулирование проблемы позволя­

ет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжи­
рования проблемы могут быть положены следующие факторы: 

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, 

влияние на... и т.п.); 

Непрограм-

мированные 

Програм- \ 
миро ванные 

звено 

звено 

Орган иза-\ 
ционная 
иерархия 

Нижнее 

Верхнее 

Неструкту­

рированные 

Структу- \ 

рированные 

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ 

ПРОБЛЕМ УРОВНИ РЕШЕНИЙ 

438 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

• воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­

шения проблемы); 

• срочность проблемы и ограничения по времени; 

• степень использования способностей и времени руководителя; 
• внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у 

участников); 

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама 

собой или в ходе решения других проблем). 

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок 

решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее 

важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со 

следующими характеристиками: 

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в 

пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает 

на завершении работы над проектом в течение определенного срока); 

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре­

шения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, 

материалы, люди); 

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя 

отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет 

фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль 

и увеличить доходы своих работников). 

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо­

лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше­

нию в рамках имеющегося у него времени. 

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения 

критериев

 успешного решения. Это помогает избежать многих оши­

бок, проявляющихся позже. 

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с опре­

деления критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы 

хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как бу­

дет рассматриваться какая-либо альтернатива. 

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные 

цели, но по отношению к которым необязательно должны разрабаты­

ваться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет ме­

неджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. 

Это способствует развитию творчества путем расширения границ для 

внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев 

на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера 

думать о том, каким будет лучшее решение. 

Стадия выработки решения

 состоит из этапов разработки, оценки и 

выбора

 альтернатив.

 Как только определены факторы, ограничиваю-

2. Принятие решений 439 

щие решение, менеджер может начинать работу по

 поиску

 альтернатив 

или возможных направлений действия для решения проблемы. Мно­

гие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно из­

вестны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в кри­

териальные границы лучшего решения. 

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше­

ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом 

случае необходим творческий подход. Существует много методов твор­

ческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдви­

жения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следст­

венная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обста­

новка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он де­

лает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом 

управлении. 

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив 

более творческим: 

• мотивация на поиск; 

• предоставление большего количества информации, позволяю­

щей всесторонне и глубже познать проблему; 

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению 

проблемы; 

• создание условий для озарения; 
• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия 

установленным критериям. 

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны 

быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора 

лучшей из них.

 Оценка

 предполагает определение отрицательных и по­

ложительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление 

между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как 

количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. 

Последние в основном порождаются отношениями между различны­

ми силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отноше­

ния, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике 

управления широко используются такие методы, как критериальное 

уравнение Кепнера —Трегое; платежная матрица; дерево целей, или 

решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений 

для уравнения и оценки вьщвинутых альтернатив. Особенно данный 

метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределен­

ностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, 

которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает от­

крыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по ка­

ким-то причинам. Метод включает следующие шаги: 

440 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

• инвентаризация всех альтернатив; 

• ранжирование выборов в хронологическом порядке; 

• решение о предпочтительности последствий рассматриваемых 

альтернатив с учетом их капиталоемкости; 

• оценка шансов того, что каждое из выделенных событий про­

изойдет. 

Выбор

 альтернативы является своего рода вершиной в процессе 

принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его 

или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимаю­

щий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по 

будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет рез­

ко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использо­

ваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; 

исследование и анализ. 

Привлечение прошлого

 опыта

 является, пожалуй, наиболее ис­

пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры 

не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру 

в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень 

руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени 

опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия пра­

вильных решений. 

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и 

навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что рас­

чет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень 

опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа 

причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуацио­

нен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное реше­

ние основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт 

становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, 

если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и 

если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха 

или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет 

изучение опыта успешных компаний, равно как И компаний, потер­

певших неудачу. 

Эксперимент

 как метод выбора альтернативы основан на том, что 

берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на прак­

тике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент 

широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о 

необходимости широкого использования данного метода в управле­

нии и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли 

не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что при­

нимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание