Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

2. Принятие решений 441 

дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый до­

рогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента 

является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще мо­

гут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная 

будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоя­

щую. Поэтому эксперимент может быть использован только после все­

стороннего и глубокого рассмотрения и анализа. 

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть 

приняты без проведения по ним подтверждающего правильность вы­

бора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске са­

молета не может быть принято без производства и испытания одной 

или нескольких его моделей. Эксперимент также широко использует­

ся в маркетинговых решениях. Организационные решения часто про­

веряются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю 

компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации 

или стажировки на новой должности. 

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив­

ным методом отбора альтернатив является проведение

 исследований и 

анализа.

 Этот метод предусматривает решение проблемы на основе по­

иска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, огра­

ничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к 

поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию 

решения. 

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на 

части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного мето­

да является разработка и проигрывание с использованием количест­

венных методов и компьютеров различных моделей решения. Разрабо­

таны и используются модели с привлечением системного подхода, ис­

следования операций, теории игр, теории очередей, управления запа­

сами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п. 

Завершающая

 стадия —

 это

 выполнение решения.

 Она состоит из 

организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. 

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предпо­

ложение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение 

обязательно будет выполнено. 

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив­

шей, по отношению к которой было принято решение. 

Организация выполнения решения предусматривает координа­

цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать по­

тенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и моти­

вированными на реализацию решения, таким образом расставить лю­

дей, чтобы максимально использовать их способности. 

442 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, 

превращающих решение в реальность. 

Необходимо распределить права и ответственность среди участни­

ков. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет 

ответственного за действие». 

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена ин­

формацией и отрегулировать соответствующие отношения подчине­

ния между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить бес­
покойство о конфликте интересов и принятии данного решения его 
исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы де­

легирования полномочий и участия в управлении. 

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получе­

ния информации о ходе выполнения решения. Основой такого меха­
низма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в дей­
ствиях по выполнению решения. Когда система такого

 отслеживания 

отклонении

 работает эффективно, тогда проблемы в выполнении ре­

шений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. 

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для 

проведения корректировки действий. Отслеживание и

 обратная связь 

занимают в работе менеджера много времени. При этом информация 

из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет 
или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше дета­

лей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более 

верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это 

позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому 
решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональ­
ный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен 

пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выпол­
нения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли 

это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реаль­
ную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», 
при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих 
применению рациональной модели в процессе принятия решения. Та­
кими препятствиями являются следующие: 

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, 

так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта 
от них; 

• не представляется возможным по техническим или экономиче­

ским причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию; 

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не 

лучшие решения; 

3. Управление конфликтом 443 

• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при 

их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные 

или неосязаемые факторы; 

• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с са­

мим решением. 

Большую роль в принятии решения играет

 интуиция.

 Она включа­

ет в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая ин­

туиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в 

течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы 

и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро пере­

ходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв 

правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. 

Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность ин­

туиции и творчества в принятии решений, в особенности стратеги­

ческих. 

3. Управление конфликтом 

3.1. Общее понятие 

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­

ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они 

оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди 

не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда 

ситуация действительно носит конфликтный характер.

 Конфликт

 оп­

ределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (лич­

ность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с ин­

тересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится 

обычно в центре любого конфликта в организации и призван разре­

шать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом 

является одной из важнейших функций руководителя. 

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени 

на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно 

управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, 

как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить. 

3.2. Типы конфликтов 

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три 

типа конфликтов. Первый — это

 конфликт целей.

 В этом случае ситуа­

ция характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному 

видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много мето­

дов разрешения таких конфликтов. Второй — это

 конфликт,

 вызван-

444 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

ный тем, что участвующие стороны расходятся

 во взглядах,

 идеях и 

мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфлик­

тов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связан­

ных с противоречием целей. И наконец, третий — это

 чувственный кон­

фликт,

 появляющийся в ситуации, когда у участников изначально раз­

личны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с дру­

гом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение 

стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие кон­

фликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе ле­

жат причины, связанные с психикой личности. 

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свой­

ства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению кон­

фликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не 

удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и совре­

менная школы управления установили, что в большинстве организа­

ций конфликты могут иметь и

 конструктивные

 начала. Многое зави­

сит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия 

возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. 

Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не на­

ходит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся 

очень незначительными, чтобы побудить участников провести необхо­

димые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эф­

фективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состоя­

ния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стрес­

са. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. 

Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в усло­

виях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточ­

ной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распа­

даться на глазах. 

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по 

уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты 

возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных ха­

рактером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровож­

дается более активным обменом информацией, согласованием различ­

ных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения разли­

чий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существую­

щем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на 

творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение 

приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, 

различное восприятие нового продукта инженерами, производствен­

никами и маркетологами, основанное на их профессиональном подхо­

де, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, 

3. Управление конфликтом 445 

так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных 

свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты 

искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить 

нужный положительный эффект. Так, визирование документов в раз­

ных службах и отделах — один из таких случаев. 

3.3. Уровни конфликта в организации 

Исходя из приведенных в гл. 9 уровней организационного взаимо­

действия, можно выделить пять

 уровней конфликтов

 в организации: 

внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, 
внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, 
внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать 

агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличност­

ный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресур­

сов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодок­
сальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями 
разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотруд­
ничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привле­
чение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип кон­
фликта в отдельности. 

Внутриличностный конфликт

 случается внутри индивида и часто по 

природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Кон­
фликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда 
индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. 
Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с 

достижением баланса между его положительным и отрицательным ис­

ходом и восприятием важности источника конфликта. Примером та­
кого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы 
выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобрета­
ет характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоя­

тельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведе­
ния в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно 

и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой диском­
фортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей 
и поведения или через получение большего количества информации о 
проблеме, рождающей эту несостоятельность. 

Межличностный конфликт

 вовлекает двух или более индивидов, 

если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к дру­
гу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, по­
жалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступив­
шие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхо-