Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

446 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

да из него. Если на основе двух переменных

 (интерес к себе

 и

 интерес к 

другим)

 построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» 

как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разреше­

ния межличностного конфликта (рис. 11.9). 

Рис. 11.9. Стили разрешения межличностного конфликта 

Стиль, предполагающий

 уход от конфликта,

 связан с отсутствием 

личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его 

разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне 
от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого 
стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность 
развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием на­
пряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать 
конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование 
несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком под­
ходе к конфликту проигрывают обе стороны. 

Стиль разрешения конфликта

 силой

 характеризуется большой лич­

ной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, 

однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — 
проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать вла­
стью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдель­
ных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как 

Интерес к другим 

Высокий 

Низкий 

УХОД ОТ КОНФЛИКТА 

(проигрыш — проигрыш) 

ВОЙТИ 

В ПОЛОЖЕНИЕ 

ДРУГОЙ СТОРОНЫ 

(невыигрыш — выигрыш) 

Низкий 

Высокий 

РАЗРЕШЕНИЕ 

КОНФЛИКТА СИЛОЙ 

(выигрыш — проигрыш) 

РАЗРЕШЕНИЕ 

КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ 

СОТРУДНИЧЕСТВО 

(выигрыш - выигрыш) 

РАЗРЕШЕНИЕ 

КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ 

КОМПРОМИСС 

(невыигрыш — 

невыигрыш) 

3. Управление конфликтом 

447 

и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное 

впечатление об индивиде, использующем этот стиль. 

Стиль

 сотрудничества

 отличается как высокой степенью личной 

вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­

лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком 

подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный 

стиль, обычно обладают следующими характеристиками: 

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помо­

гающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творче­

скому решению; 

• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении 

других; 

• они признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе 

конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рам­

ках общего решения; 

• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные 

права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на сущест­

вование; 

• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в 

интересах всех. 

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о кото­

рых у других складывается благоприятное мнение. 

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий 

войти

 в положение другой стороны,

 представляет собой поведение, в ос­

нове которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без 

внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа 

«невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Дан­

ный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у 

других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного 

конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать жела­

ния других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружаю­

щими положительно, однако в то же время воспринимаются другими 

как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. 

Стиль

 компромисса

 заключается в таком поведении в ходе разреше­

ния межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интере­

сы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением 

переговоров, в ходе которых каждая из сторон вдет на определенные 

уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта 

и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благо­

приятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, 

при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовле­

творенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыиг-

448 Глава 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты 

рыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь бы­

строго разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сто­

рон имеет явные преимущества. 

Внутригрупповой конфликт

 является больше чем простой суммой 

межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между 

частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динами­

ку и результаты работы группы в целом. Производственные, социаль­

ные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление 

причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто 

внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса 

сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, 

развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет 

собой противостояние или столкновение двух или более групп в орга­

низации. Такое противостояние может носить профессионально-про­

изводственную (конструкторы — производственники — маркетологи), 

социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и 

«трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный ха­

рактер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп 

выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоцио­

нальную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в 

него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуаль­

ного участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта 

приводит к внутриорганизационному конфликту. 

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя 

типами конфликтов.

 Внутриорганизационный конфликт

 тем не менее 

чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, воз­

никающими на почве того, как были спроектированы отдельные рабо­

ты или организация в целом, а также на почве того, как формально рас­

пределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности 

этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функцио­

нальный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплете­

ны друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные 

черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями 

управления в организации. Его возникновение и разрешение обуслов­

лено теми сторонами жизни организации, которые влияют на верти­

кальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуни­

кации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по 

статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт це­

лей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во мно­

гом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт 

чаще носит характер различия во взглядах. Его разрешение связано с 

развитием отношений между линейным руководством и специалиста-

3. Управление конфликтом 449 

ми, например, путем создания целевых или автономных групп. Роле­

вой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий опреде­

ленную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот 

вопрос рассмотрен в гл. 1). 

3.4. Структурные методы управления конфликтом 

Для разрешения организационных конфликтов широко использу­

ются так называемые

 структурные методы

 управления конфликтом 

внутри организации. Эти методы связаны с использованием измене­

ний в структуре организации для разрешения конфликтов, уже полу­

чивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности кон­

фликта. 

В группу этих методов входят: 

• методы, связанные с использованием руководителем своего по­

ложения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 

• методы, связанные с «разведением» частей организации участ­

ников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам 

и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и ав-

тономизация подразделений); 

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в рабо­

те взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектую­

щих); 

• методы, связанные с введением специального интеграционного 

механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, 

куратор или координатор и т.п.); 

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наде­

лением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и зара­

ботной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный 

заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его рос­

та, а не только расчетно-учетными функциями). 

15-2030 

Глава 12. Организационные процессы: 

власть и лидерство 

Чтобы вести людей за собой, иди за ними. 

Лао-Цзы 

В начале учебника много было сказано о человеке в организации, 

так как человек — исходная позиция в менеджменте. В заключитель­

ных главах речь пойдет о лидере в организации. Тем самым подчерки­

вается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении 

организацией, а

 лидерство

 — важным качеством управленческой дея­

тельности. В данной главе изложены основные концепции лидерства и 

показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана по­

пытка выделить те моменты во

 взаимодействии лидера и последователей, 

которые делают его успешным в

 конкретной ситуации,

 а лидерство — 

эффективным. 

1. Власть и влияние 

1.1. Общее понятие 

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, 

как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, 

людей можно, только воздействуя на них определенным образом или 

влияя на них. 

В управленческой литературе способность оказывать влияние на 

поведение людей называется властью. Власть может относиться к ин­

дивиду, группе и организации в целом. Определение власти как орга­

низационного процесса подразумевает, что: 

• власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она 

существует не только тогда, когда применяется; 

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяет­

ся, существует взаимозависимость; 

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. 

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник 

работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять 

к нему имеющуюся у него власть.