Файл: Частное образовательное учреждение высшего образования Казанский инновационный университет имени В. Г. Тимирясова (иэуп).docx
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 126
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3. Управление и руководство предприятия зачастую отвлекается на осуществление решения текущих задач, которые под силу руководителям отделов, что приводит к отвлечению и задержке в принятии стратегических задач.
Есть три звена, которые выполняют задачи координации (это звенья с функциональными подразделениями). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен: 1–(3/10) = 0,7. Таким образом, можно сказать, что процесс управления централизован. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.
Таблица 2.2.2
Расчет коэффициента структуры связей в ООО «ПМК»
| Показатель | Значение коэффициента | Коэффициент весомости | Экспертная оценка в баллах, от 0 | qi*Ai |
| Коэффициент актуализации функций | 1,62 | 0,25 | 0,4 | 0,10 |
| Коэффициент концентрации связей | 0,54 | 0,25 | 0,9 | 0,23 |
| Коэффициент совместимости связей | 0,77 | 0,20 | 0,8 | 0,16 |
| Коэффициент централизации управленческих решений | 0,55 | 0,30 | 0,5 | 0,15 |
| Итого | – | 1,00 | – | 0,64 |
Следовательно, индекс эффективности (взаимосвязь между структурами) в организации составляет 0,64 (предполагаемое значение считается нормальным). По этому индексу ООО «ПМК» в современных условиях характеризуется высоким уровнем изменчивости внешней среды и изменения потребительских потребностей и предпочтений.
Некоторые способности менеджера передаются по назначению и приказу уполномоченных должностных лиц.
Основные документы, регулирующие трудовую дисциплину в ООО «ПМК», имеют «внутренние правила», утвержденные руководителем.
Маркетинг человеческих ресурсов с акцентом на рациональное использование труда, эффективное распределение людей для работы, обеспечивающее наилучшие условия для развития природных талантов работников.
ООО «ПМК» применяет основные принципы производственного контроля.
Таблица 2.2.3
Оценка принципов управления ООО «ПМК»
| Наименование | Содержание принципов |
| Гибкость | Система управления может приспосабливаться к целям управления |
| Децентрализация | Система управления структурные подразделения и руководители имеют способность рационально работать автономно, передавая функции при необходимости на нижестоящие уровни |
| Дисциплинированность | Все работники предприятия строго соблюдают установленные правила внутреннего трудового распорядка |
| Единоначалие | Основа всего управления предприятием сконцентрирована в лице руководителей, а сотрудники лиши подчиняются |
| Кадровая политика | В компании разработана и успешно функционирует кадровая политика, нацеленная на грамотное управление персоналом, в рамках всех необходимых функций и принципов кадрового учёта |
| Коллегиальность | Работа менеджеров в тесном контакте друг с другом на основе сотрудничества и взаимозависимости, совместного участия в выработке наиболее важных решений |
Продолжение таблицы 2.2.3
| Корпоративность | В организации соблюдается взвешенное соблюдение всех интересов как руководства, так и персонала направленных к достижению целей и задач ведения бизнеса |
| Оперативность | В организации происходит быстрое реагирование на все возможные изменения которые могут воздействовать на принятие решений |
| Ротация | Планомерное перемещение по различным должностям работников отдельного подразделения или предприятия в целом |
| Адаптивность | Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющий гибко реагировать в управлении |
| Деловое партнерство | Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, клиентами и заказчиками |
| Мотивация | Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности работой |
| Эффективность | Предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции |
Ряд принципов ООО «ПМК» до сих пор не работает или не выполняется должным образом.
Плохо работает принцип мотивации, а поощрения сотрудников управлением организации ООО «ПМК» могут способствовать успеху человеческой деятельности, если она основана на положительных целях.
Адаптация, так же недостаточно хорошо развита как принцип грамотного управления в ООО «ПМК». И это ставит под угрозу деятельность компании. Для решения этой проблемы целесообразно привлечение высококвалифицированных специалистов, консультантов, профессиональные группы.
В ООО «ПМК» присутствуют две группы методов, которые обеспечивают взаимоусвязку управления и персонала:
-
Управленческие и организационные методы управления: координируют условия работы с помощью организационной структуры и должностных инструкций, используя приказы и инструкции применимые к текущей деятельности компании. -
Метод социально–психологического управления: создается у сотрудников чувство организованности.
ООО «ПМК» в современных условиях характеризуется высоким уровнем изменчивости внешней среды и изменения потребительских потребностей и предпочтений.
Некоторые способности менеджера передаются по назначению и приказу уполномоченных должностных лиц.
Основные документы, регулирующие трудовую дисциплину в ООО «ПМК», имеют «внутренние правила», утвержденные руководителем.
Маркетинг человеческих ресурсов с акцентом на рациональное использование труда, эффективное распределение людей для работы, обеспечивающее наилучшие условия для развития природных талантов работников.
Оценка системы менеджмента ООО «ПМК» на основе функциональной модели была проведена методом анкетирования. В анкетировании принимали участие 15 специалистов, которые относятся к категории руководителей функциональных подразделений и 15 рядовых сотрудников. Результаты экспресс оценки представлены в таблице 2.2.4 (результаты анкетных опросов см. Приложение 1).
Таблица 2.2.4
Результаты экспресс оценки
| Вопрос (категория) | Средняя оценка, балл | ||
| Менеджеры (I рук. n) | Работники (I раб. n) | Средний балл (I ср. n= (I рук. n+ I раб. n)/2) | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Критерий 1 "Планирование" | | | |
| 1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи? | 2,60 | 2,27 | 2,43 |
| 2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях? | 2,53 | 2,47 | 2,50 |
| 3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии? | 2,67 | 2,67 | 2,67 |
| 4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний? | 2,80 | 2,27 | 2,53 |
| 5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные? | 2,67 | 2,33 | 2,50 |
| Итого по критерию | 13,27 | 12,00 | 12,63 |
| Критерий 2 "Организация" | | | |
| 6. Понятна ли организационная структура предприятия? | 1,47 | 2,33 | 1,90 |
| 7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника? | 1,47 | 2,40 | 1,93 |
| 8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия? | 2,07 | 1,20 | 1,63 |
| 9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)? | 2,07 | 2,13 | 2,10 |
| 10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)? | 1,73 | 1,87 | 1,80 |
| Итого по критерию | 8,80 | 9,93 | 9,37 |
| 11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации? | 1,73 | 2,40 | 2,07 |
| 12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников? | 2,20 | 2,40 | 2,30 |
| 13. Удовлетворены ли личные потребности работников? | 2,13 | 1,40 | 1,77 |
| 14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия? | 2,67 | 1,67 | 2,17 |
| 15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда? | 1,87 | 2,27 | 2,07 |
| Итого по критерию | 10,60 | 10,13 | 10,37 |
| Критерий 4 "Контроль" | | | |
| 16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)? | 2,13 | 2,27 | 2,20 |
| 17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов? | 1,67 | 2,27 | 1,97 |
| 18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия? | 2,60 | 1,80 | 2,20 |
| 19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии? | 1,53 | 1,60 | 1,57 |
| 20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации? | 1,87 | 1,07 | 1,47 |
| Итого по критерию | 9,80 | 9,00 | 9,40 |
| Критерий 5 "Координация" | | | |
| 21. Существует ли на предприятии эффективная система управления? | 2,13 | 1,73 | 1,93 |
| 22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации? | 1,60 | 2,33 | 1,97 |
| 23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций? | 1,93 | 2,27 | 2,10 |
| 24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации? | 2,00 | 2,20 | 2,10 |
| 25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия? | 1,87 | 1,60 | 1,73 |
| Итого по критерию | 9,53 | 10,13 | 9,83 |
| Общая оценка менеджмента | 52,00 | 51,20 | 51,60 |
Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что ни одна из функций не реализована в полном объеме, т.к. отдельные значения критериев меньше максимальной оценки в 20 баллов. Общая оценка менеджмента соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100 возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес–процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
В целом можно сказать, что оценки критериев руководителями и сотрудниками совпадают. Это иллюстрирует диаграмма, представленная на рисунке 2.2.3.
Рис. 2.2.3 Графическое представление функционального анализа ООО «ПМК»
Таким образом, из представленной диаграммы видно, что максимальная оценка соответствует критерию планирования (12,63 балла), мотивация – 10,37 балла, координация – 9,83 балла, контроль – 9,40 балла, а критерий организация имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла.
Далее целесообразно провести оценку менеджмента компании, которая основана на двух двухсторонней оценке представлений руководителей о положении дел в компании и мнения работников.
В этом случае необходимо сравнить оценку руководителей (Iрук) по каждому из 25 оценочных вопросов с соответствующей оценкой работников (IРАБ). Сравнение проводится на основе коэффициента адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле:
(2.2.1)где 4 – максимально возможная оценка по каждому вопросу
Оценка является адекватной, если абсолютное значение КАМ меньше 0,1. Если КАМ > 0,1, то для руководителей свойственна завышенная оценка, а если КАМ < – 0,1, то оценка занижена.
Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным вопросам удобнее всего проводить с помощью графика, представленного на рисунке 2.2.4.
Рис. 2.2.5 Графический анализ адекватности менеджмента