Анализ внешней среды является исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы. Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов.

1. Набор условий и элементов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие элементы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Прежде всего, выявляются и учитываются элементы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды.

2. Элементы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов: демографическая компонента, социокультурная компонента, политическая и законодательная компонента, государственные органы, технологическая компонента, макроэкономическая компонента, международная компонента.

3. Для транснациональных интегрированных структур важным является учет факторов национальной специфики в ходе деятельности на международных рынках. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

4. Региональные интегрированные структуры, действующие в пределах одного района, являются более зависимыми от конкурентной среды территории, поэтому являются более гибкими и адаптивными в сравнении с другими типами корпоративных образований.

---

Котов А.А.

ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ

В современных условиях корпоративное управление стало значимым социально-экономическим явлением, которое во многом определяет развитие экономики.

Тер­мин «корпоративное управление» употребляется в литературе в двух трактовках - узкой и расширенной. Узкая трактовка исходит из того, что поскольку корпорация - это акционерное общество, то корпоративное управление рассматривается как часть менеджмента предприятия, кото­рая нацелена на регулирование отношений между «участниками» акци­онерного общества по поводу формирования и использования акционер­ного капитала (собственности).

Узкая трактовка встречается в работах специалистов ФСФР России, где управление сводится к задаче установ­ления баланса интересов разных групп заинтересованных лиц (акционе­ров, в том числе крупных и миноритарных, владельцев привилегирован­ных акций, государственных органов).

По мнению специалистов ФСФР России, под корпоративным управ­лением следует понимать систему отношений между органами управле­ния и должностными лицами предприятий-эмитентов, владельцами цен­ных бумаг таких эмитентов (акционерами, обладателями облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом. При этом в первую очередь речь идет об открытых акционер­ных обществах, где в силу большого количества владельцев ценных бу­маг и их относительно большого размера наблюдается особенно силь­ное ущемление интересов.

Таким образом, авторы относят к области корпоративного управле­ния все вопросы, связанные с обеспечением эффективной деятельности предприятия и защитой интересов его владельцев, в том числе; регули­рованием вышеперечисленных отношений.

Участниками корпоративных отношений являются:

- наемные менеджеры предприятия;

- крупные акционеры - владельцы контрольного пакета обыкновен­ных акций;

- миноритарные (мелкие) акционеры, владеющие малыми пакетами акций;

- владельцы иных ценных бумаг предприятия-эмитента;

- кредиторы, не являющиеся владельцами ценных бумаг эмитента;

- органы государственной власти (уровня Российской Федерации или субъектов федерации);

- органы местного самоуправления.

В этот список следует включить также рабочий персо­нал и специалистов. Взаимодействие именно этих групп порождает кон­фликты, которые приводят к нарушению баланса прав и интересов каж­дой из групп.

Основные стандарты корпоративного управления, принятые во многих корпорациях раз­витых стран, закреплены в Принципиальных положениях корпоративного управления ОЭСР (Организации Экономического Сотрудничества и Раз­вития). В главном эти принципы сводятся к следующему:

---

1) соблюдение баланса интересов отдельных категорий акционеров;

2) подконтрольность акционерам деятельности исполнительных ор­ганов и совета директоров акционерных обществ;

3) четкое разграничение компетенций между органами управления акционерных обществ (прежде всего, между общим собранием акционе­ров, советом директоров и исполнительным органом);

4) обеспечение прозрачности деятельности и принятия решений все­ми органами управления акционерных обществ;

5) независимость контрольных органов акционерных обществ.

Таким образом, акцент в данном подходе сделан на внутрикорпора­тивные отношения между различными субъектами, связанными с дея­тельностью предприятия тем или иным образом.

Вторая трактовка корпоративного управления основана на представлении корпорации как крупной организационно-экономической структуры, объединяющей несколько юридических лиц (предприятий, банков и других организаций) для определенной деятель­ности. В этом смысле корпорация представляет собой организационно-правовую форму объединения промышленного и банковского капиталов. В мировой практике известны несколько видов таких объединений: син­дикат, трест, ассоциация, картель, концерн, холдинг, конгломерат, консор­циум, виртуальная корпорация, финансово-промышленная группа, стра­тегический альянс и комплекс.

Авторы данного подхода трактуют корпоративное управление как систему управленческих отношений между взаимодействующими хозяй­ствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) в направлении субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии, как в совместной деятельности, так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами (включая государственные органы) в достиже­нии поставленных целей.

Такое понимание переносит центр тяжести с внутрикорпоративных отношений на межкорпоративные и является мак­симально приемлемым для крупных интегрированных корпоративных объединений, включающих несколько организаций, координируемых из единого управляющего центра. При этом в проблему корпоративного уп­равления включаются многие дополнительные вопросы, например, - вза­имоотношения между основным (материнским) обществом и дочерни­ми обществами, поставщиками и потребителями продукции, крупными (мажоритарными) акционерами предприятий-участников и высшими уп­равляющими органами объединения предприятий.

Шахов О.Ф.

ОБ ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ

ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА

При определении эффективности проектов государственно-частного партнерства в предоставлении общественных услуг в первую очередь следует учитывать социально - экономические последствия осуществления проекта для общества в целом, в том числе как непосредственные результаты и затраты проекта, так и "внешние": затраты и результаты в смежных секторах экономики, экологические, социальные и иные внеэкономические эффекты.

---

Для количественного определения этих последствий используется показатель социально-экономической (иногда также называемой общественной) эффективности проекта. Принципы расчета общественной эффективности определены в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов⁴⁰ с использованием классических методов и процедур проектного финансирования. В соответствии с Порядком разработки и реализации федеральных целевых программ⁴¹, оценка социально-экономической эффективности является обязательной.

Методики оценки эффективности целевой программы разрабатывается государственными заказчиками (государственными заказчиками-координаторами) с учетом специфики программы.

Использование в качестве целевой функции показателя социально-экономической эффективности приводит к изменению приоритетов при определении тарифной политики по проекту. Так, например, в рамках теории платности автомобильных дорог определяется, что показатель социально-экономической эффективности тождественен площади между кривыми спроса и маржинальными затратами на поездку (возрастающими при росте трафика).

Следовательно, для достижения максимальной социально-экономической эффективности, величина платы за проезд должна составлять разницу между маржинальной и средней стоимостями поездки. В результате установления такой платы издержки пользователей возрастают на её величину, и внешние издержки переводятся во внутренние. В том случае, если величина платы за проезд и внешних затрат совпадают, равновесие достигается в точке эффективного распределения ресурсов, другими словами, пользователи принимают свои решения в соответствии с общественными затратами и выгодами, вызванными их частными действиями.

Тем не менее, такой критерий эффективности сам по себе не является достаточным, чтобы убедить общественность и все другие заинтересованные стороны в том, что взимание платы лучший способ предоставления государственных или муниципальных услуг, тем более, когда бенефициаром будет являться коммерческая фирма. Как показывает предыдущий пример, в проигрыше остаются как воспользовавшиеся платной дорогой, так и отказавшиеся от поездки по ней, по сравнению с вариантом эксплуатации дороги на бесплатной основе. А все выгоды аккумулируются у организации, взимающей плату за проезд, которая обязана за счет этих денежных потоков развивать дорожную сеть и поддерживать её в рабочем состоянии.

Поэтому государству имеет смысл проводить консультации со всеми участниками и пользователями проекта по основным вопросам проводимой политики. Своевременное (на начальных этапах) и последовательное включение общественности способствует преодолению страха перед изменениями и неизвестностью, обеспечивая открытый и прозрачный процесс. Более того, только посредством включения потребителей и всех производителей услуг в ход реализации проектов ГЧП можно определить и удовлетворить их потребности и интересы.

---

Повторим, что показатель социально-экономической эффективности используется государством для разработки федеральных целевых программ. Однако, ФЦП как инструмент реализации проектов ГЧП — несовершенный инструмент, так как в них отсутствует прямое взаимодействие между государством и бизнесом.

Для реализации инвестиционных проектов на условиях ГЧП был учрежден Инвестиционный фонд РФ. Критерии отбора проектов, финансируемых из этого фонда, согласно Правилам формирования и использования бюджетных ассигнований Инвестиционного фонда Российской Федерации⁴², включают:

критерии:

- ожидаемый эффект по инновационному развитию экономики;

- соответствие решаемой задачи при реализации проекта целям социально-экономического развития Российской Федерации и государственного инвестирования на среднесрочную перспективу, а также отраслевым стратегиям развития, утвержденным Правительством Российской Федерации;

- достижение положительных социальных эффектов;

показатели:

- финансовой эффективности в виде чистой приведенной стоимости проекта;

- бюджетной эффективности в виде отношения дисконтированных налоговых поступлений в федеральный бюджет и (или) экономии расходов федерального бюджета, обусловленных реализацией проекта, к суммарному объему планируемого объема бюджетных ассигнований;

- экономической эффективности в виде объема вклада проекта в увеличение валового внутреннего продукта или валового регионального продукта.

В целом, ГЧП предлагает мощные механизмы оптимизации затрат на всех стадиях жизненного цикла, позволяя качественно проектировать, возводить, обслуживать и ремонтировать объекты; осуществлять более эффективное управление рисками и продвижение услуги до потребителя. Но при этом следует учитывать, что государство имеет возможность привлечь деньги под более низкий процент, чем частные компании. Чтобы структурирование проекта на принципах ГЧП было оправданным, более высокие финансовые затраты, расходы государства по администрированию и мониторингу проекта в рамках контракта и институциональные риски не должны перевешивать этих выгод.

Для сравнения вариантов структурирования проекта правительствами ряда стран применяется метод Public sector comparator (PSC). При его использовании проводится оценка стоимости затрат в течение всего жизненного цикла проекта с учетом рисков, если проект реализуется традиционными для страны средствами. Для выражения используются термины чистой приведенной стоимости. Далее полученные результаты сравниваются с предложениями частного сектора.

Гайдамакина И.В.

ТЕНДЕНЦИИ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

УНИВЕРСИТЕТСКИХ КОМПЛЕКСОВ

Для стабильного развития системы высшего образования в России, обеспечения конкурентоспособности малых региональных вузов со столичными и крупнейшими региональными вузами наиболее оптимальным на сегодняшний день считается путь создания в регионах РФ региональных учебно-научных или университетских комплексов. Это дает возможность усилить научный потенциал региональных вузов и повысить экономическую эффективность их деятельности.

---

Смотрите также файлы

• Задание.docx

• Реферат.docx

• Второй основной вариант.docx

• Раздатка.docx

• Доклад.docx