Файл: Пояснительная записка 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

125
Приложение Е
Упрощенный пример логистической карьерной матрицы «Специалист по персоналу»
(схематичное представление участка матрицы с уровня 1 по 5)
Специалист по кадро- вому делопроизводству
Специалист по подбору персонала
Начальник группы по подбору персонала
Заместитель начальни- ка отдела по персоналу
Специалист по кадро- вому делопроизводству
Специалист по подбору персонала
Начальник группы по подбору персонала
Специалист по кадро- вому делопроизводству
Специалист по подбору персонала
Заместитель начальни- ка отдела по персоналу
Специалист по кадро- вому делопроизводству
Специалист по подбору персонала
Начальник группы по подбору персонала
Специалист по кадро- вому делопроизводству
Специалист по подбору персонала
Уровень 4
Уровень 5
Уровень 3
Уровень 1
Уровень 2
- основной вертикальный вариант карьеры
- дополнительные варианты перемещения (ротации)
Начальник отдела по персоналу
Заместитель начальни- ка отдела по персоналу
Начальник группы по подбору персонала
Начальник группы по оценке и аттестации персонала
Специалист по оценке и аттестации персонала
Специалист по кадро- вому делопроизводству
Специалист по подбору персонала
Табельщик

126
Приложение Ж
Основные риски и способы снижения их вероятности в процессе формирования и функционирования системы логистики персонала
№ п/п
Наименование риска
Способы снижения вероятности риска
1 2
3
Риски при формировании системы логистики персонала
1
Несоблюдение сроков проекта по внедрению модели системы логи- стики персонала
1. Тщательное планирование мероприятий и затрат ра- бочего времени на стадии календарного планирования проекта.
2. Предусмотреть резерв (запас) времени при кален- дарном планировании проекта.
3. Необходимо предусмотреть промежуточный кон- троль соблюдения сроков реализации проекта и воз- можность гибкой корректировки сроков внедрения в случае необходимости.
2
Несоблюдение бюд- жета проекта
1. Тщательное планирование финансовых затрат на стадии бюджетного планирования проекта.
2. Предусмотреть резерв средств при бюджетного пла- нировании проекта.
3. Необходимо предусмотреть промежуточный кон- троль соблюдения бюджета реализации проекта и воз- можность корректировки бюджета в случае необходи- мости.
3
Недостаточно эффек- тивная модель систе- мы логистики персо- нала, утвержденная для реализации
1. Необходимо особое внимание уделить проектному этапу формирования системы логистики персонала, провести комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на систему логистики персонала, предусмотреть достаточный запас времени на данный этап работ.
2. Для реализации проекта внедрения необходимо со- здать проектную группу, включающую в себя специа- листов по персоналу, представителей различных кате- горий работников, в том числе руководителей различ- ного уровня.
3. В случае недостаточной квалификации участников проектной группы необходимо рассмотреть возмож- ность их обучения, либо привлечения профильных специалистов со стороны.

127 1
2 3
4
Сопротивление соб- ственников, руково- дителей и сотрудни- ков
1. Проведение совещаний с презентацией проекта для собственников и высшего руководства, а затем руково- дителей структурных подразделений с чѐткой аргумен- тацией целей, содержания и выгод от внедрения проек- та.
2. Проведение разъяснительной работы с персоналом, в идеале со стороны высшего руководства, линейных ру- ководителей и представителей службы управления персоналом.
3. Привлечение представителей всех заинтересованных сторон к участию в проекте (по возможности).
Риски при функционировании системы логистики персонала
5
Риск некорректной оценки потребностей в персонале (количе- ственной и качествен- ной)
1. Формализация процедуры подачи заявок на подбор персонала (согласование с руководителями, бланк тре- бований к кандидату и др.).
2. Расчет потребностей в персонале должен произво- диться на основании не только текущих потребностей
(заявок) подразделений, но с учѐтом стратегических планов развития предприятия.
3. Использование современных нормативов по труду и численности персонала (в том числе через бенчмар- кинг).
6
Риск необъективной оценки сотрудника
(его качеств, умений и навыков, мотивов и потенциала развития на этапе отбора кан- дидатов для трудо- устройства)
1. Повышение квалификации специалистов по подбору персонала.
2. Привлечение к процессу оценки кандидатов про- фильных специалистов и линейных руководителей.
3. Разработка моделей компетенций идеального со- трудника по вакантным должностям.
4. Использование комплексных методов оценки канди- датов (интервью по компетенциям, ассессмент-центр и др.).
7
Риски проектирования некорректных логи- стических карьерных матриц (цепочек)
1. Проведения тщательного согласования всех разрабо- танных логистических карьерных матриц (цепочек)
(консультации со специалистами, опрос мнения самих работников и их руководителей, анализ опыта сторон- них организаций, перемещений сотрудников за про- шлые периоды и др.).
2. Привлечение к проектированию профильных специ- алистов по соответствующему профессиональному направлению, а также руководителей различного уров- ня.
3. Необходимо предусмотреть механизм контроля ка- чества спроектированных логистических карьерных цепочек (матриц) с целью их своевременной корректи- ровки (опросы, анкетирование работников и руководи- телей и др.).

128 1
2 3
8
Риск потери кадрово- го потенциала вслед- ствие снижения моти- вации сотрудника к труду, либо увольне- ния
1. Проведение регулярного мониторинга удовлетво- рѐнности сотрудников и руководителей системой логи- стики персонала (опросы, анкетирование и др.).
2. Индивидуальная работа с ключевыми сотрудниками
(проработка индивидуальных планов развития, плани- рование карьерных целей, коуч-сессии и др.).
3. Проведение анализа текучести и еѐ причин.
9
Риск несогласованно- сти кадровых реше- ний, принимаемых в рамках других подси- стем управления пер- соналом с системой логистики персонала
1. Согласование стратегии, целей и технологий работы с кадрами между различными подсистемами управле- ния персоналом и системой логистики персонала на этапе проектирования модели системы.
2. Расширение зон ответственности специалистов по персоналу (с целью изучения различных участков дея- тельности и понимания взаимосвязей между ними).
3. Проведение разъяснительной работы с персоналом, ответственным за реализацию различных функций управления персоналом.
4. Проведение командообразующих мероприятий для специалистов службы управления персоналом с целью повышения слаженности и сплоченности деятельности сотрудников.
5. Участие представителей службы управления персо- налом в совещаниях, в ходе которых принимаются зна- чимые кадровые решения.
10
Недостаточный уро- вень квалификации руководителей и спе- циалистов по персо- налу, задействован- ных при функциони- ровании системы ло- гистики персонала в качестве исполните- лей
1. Обучение исполнителей общим принципам функци- онирования системы логистики персонала, а также от- дельным кадровым технологиям.
2. Привлечение специалистов (консультантов) со сто- роны в случае необходимости.
3. Проведение периодической оценки уровня квалифи- кации специалистов по персоналу и руководителей различного уровня.

129
Приложение И
Показатели эффективности системы логистики персонала
№ п/п
Наименование группы показателей оценки эффективности
Наименование показателя оценки эффективности
1 2
3 1
Оценка эффективности системы логистики персонала

расходы на функционирование системы логистики персонала;

расходы на персонал, процент от выручки;

проведение анкетирования и опросов работников с це- лью проведения качественного анализа эффективности системы логистики персонала (уровня удовлетворѐн- ности персонала системой логистики персонала);

наличие жалоб от линейных руководителей по функ- ционированию системы логистики персонала (каче- ству и срокам закрытия вакансий и т.д.) и др.
2
Оценка эффективности управления входящими потоками кадров

сравнение источников закрытия ключевых вакансий
(привлечение кандидатур со стороны или внутренние перемещения);

среднее время заполнения вакансии, дней;

средняя стоимость заполнения вакансии;

текучесть среди работников в течение первого года ра- боты и др.
3
Оценка эффективности управления внутренни- ми потоками кадров

сравнение источников закрытия ключевых вакансий
(привлечение кандидатур со стороны или внутренние перемещения);

процент сотрудников, переведенных на следующее звено логистической карьерной матрицы (цепочки);

процент сотрудников, переведенных на вышестоящую должность (сделавших вертикальную карьеру);

процент текучести среди резервистов и др.
4
Оценка эффективности управления исходящи- ми потоками кадров

проведение анкетирования и собеседований с сотруд- никами, увольняющимися по собственному желанию с целью анализа причин текучести кадров;

сравнение показателей текучести персонала по годам, по категориям работников;

уровень нежелательной текучести кадров и др.

130
Приложение К
Основные факторы мотивации молодых специалистов
(варианты для анализа системы мотивации молодых специалистов)

карьерный рост

уровень заработной платы

интересные, творческие задачи

наличие возможностей самореализация в целом

равномерная интенсивность работы

интересные социальные и культурные программы

социальная поддержка молодых специалистов

взаимоотношения в коллективе

доверие к молодым специалистам со стороны руководства

бытовые условия на предприятии

131
Приложение Л
Критерии оценки кандидатов в ходе проведения собеседования на вакансии
№ п/п
Наименование критерия
Расшифровка
1 2
3 1
Образование
Имеет ли кандидат соответствующее образование или дополнительное обучение для данной должности?
2
Техническая квалифика- ция/Компетенции
Есть ли у кандидата технические (профессиональные) знания и опыт? Наличие необходимых компетенций для данной должности?
3
Навыки общения
Как проявляются навыки общения кандидата в ходе интервью, как он отвечает на вопросы, самопрезента- ция?
4
Мотивация кандидата
Насколько высокую заинтересованность в работе на данной должности и в данной компании продемон- стрировал кандидат?
5
Знания о компании
Продемонстрировал ли кандидат свои знания о ком- пании в ходе собеседования?
6
Потенциал к развитию
Продемонстрировал ли кандидата потенциал к разви- тию в профессиональной области, как он видит раз- витие своей карьеры в компании?
7
Командная работа
Продемонстрировал ли кандидат в своих ответах и поведении командные качества (умение и желание работать в команде, готовность к взаимовыручке, приоритет общего результата личному и т.п.?)
8
Инициативность и стрем- ление к результату
Продемонстрировал ли кандидат в своих ответах и поведении инициативность и стремление к достиже- нию высоких результатов в работе?
9
Зарплатные ожидания
Каковы зарплатные ожидания кандидата? Соответ- ствуют ли они уровню компенсации, которую компа- ния готова предложить кандидату на данной должно- сти?

132
Приложение М
Процесс повышения квалификационной категории работников в АО "ГРЦ Макеева"

133
Приложение Н
Процесс назначения резервистов на руководящую должность
АО "ГРЦ Макеева"

134
Приложение П
Диаграмма Ганта - формирование системы логистики персонала АО «ГРЦ Макеева»

135
Приложение Р
Фрагмент бланка анкеты мониторинга удовлетворенности персонала
Уважаемый сотрудник!
Служба управления персоналом АО «ГРЦ Макеева» проводит мониторинг удовлетворенности персонала. Результаты исследования позволят повысить эффективность управления персоналом, социальных программ и т.д.
Заполнение анкеты займет около 30 минут. Просим Вас ответить на все вопросы, Ваше мнение важно для нас.
Анкета анонимная, все данные будут использоваться в обобщенном виде.

Оцените общий уровень Вашей удовлетворенности
работой в АО «ГРЦ Макеева по шкале от 1 до 10:
_____________
(1- совершенно не удовлетворен, 10- полностью удовлетворен).
Оцените, насколько Вы удовлетворены основными факторами трудовой жизни в настоящий момент в АО «ГРЦ Макеева»?
В каждой строке отметьте любым знаком Ваш выбор.
№
Факторы трудовой жизни
Удовлетворен
Скорее удовлетворен
Скорее не удовлетворен
Не удовле- творен
Затрудняюсь ответить
1
Условия труда (оснащенность рабочего места всем необходимым; организация труда; температурный режим, освещение и т.д.)
2
Режим труда, график работы
3
Содержание труда, сама работа
4
Уровень заработной платы
5
Зависимость оплаты труда от результатов работы (справедливость формирования заработной платы)
6
Признание заслуг, устные и письменные благодарности, грамоты и благодарственные письма, доски почета и пр.
7
Забота предприятия о работниках, соцпакет (материальная по- мощь при необходимости, санаторно-курортное лечение, и т.д.)
8
Возможность пользоваться объектами социальной сферы пред- приятия (культурно-досуговые учреждения и т.д., культурно- массовые и спортивные мероприятия)
9
Отношение непосредственного руководства (уважительное отно- шение, внимание к нуждам, рассмотрение предложений, поддерж- ка инициатив, постановка целей, оценка, обратная связь от руко- водителя)

136
№
Факторы трудовой жизни
Удовлетворен
Скорее удовлетворен
Скорее не удовлетворен
Не удовле- творен
Затрудняюсь ответить
10
Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
11
Возможность карьерного роста
12
Возможность профессионального развития
13
Возможность пройти обучение внутри предприятия и в учебных центрах
14
Престижность работы в АО «ГРЦ Макеева», имидж предприятия
15
Корпоративная культура (традиции, ценности, скорость и проце- дуры принятия решений, доступность необходимой информации и т.д.)
Другое (укажите, что именно): ___________________________________________________________
______________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________
Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются в Вашем подразделении при поощрении работников. Затем
отметьте такие, которыми, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще.
№
Виды поощрений обычно используются в Ва- шем подразделении следовало бы чаще ис- пользовать в будущем
1
Похвала работника со стороны руководителя с глазу на глаз
2
Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)
3
Повышение оклада, премии
4
Предложение более привлекательной для данного сотрудника работы
5
Предложение профессионального развития (ротации)
6
Расширение полномочий
7
Участие в принятии решений
8
Направление на учебу, повышение квалификации
9
Высокая оценка рабочих качеств со стороны руководителя при аттестации, зачислении в резерв
10 Повышение в должности
11
Награждение благодарностями, грамотами, знаками и государственными наградами
12 Фотография на «Доске Почета», запись в «Книге Почета»