ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
15
В России применение этого метода пока недостаточно по сравнению с такими странами как США, Япония и другие. Например, использование бенчмаркинга в зарубежных странах регулируется и поддерживается на государственном уровне, создаются специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, в России такая практика отсутствует. В нашей стране можно выделить только одно ежегодное крупное мероприятие поддерживающее развитие бенчмаркинга — «Премия правительства в области качества», благодаря которой предприятие может улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими предприятиями. А так же премия дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовать себя как надежного производителя высококачественной продукции, способствует привлечению новых партнеров.
В таблице 1 приведены примеры применения различных видов бенчмаркинга на российских предприятиях.
Как видно из таблицы, большой популярностью в России пользуется конкурентный бенчмаркинг. В работе описывается опыт применения бенчмаркинга западных предприятий в Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) по следующим направлениям:
- производственная структура предприятия: необходимо было определить, какие производственные подразделения оставить; после исследования западного опыта руководством было принято решение о продаже литейного, кузнечного и нескольких других цехов, вследствие чего ИМЗ сэкономил деньги на содержание ненужного оборудования.
- эффективность производства: в качестве эталона была рассмотрена индийская мотоциклетная компания Royal Enfield; выяснилось, что на исследуемом эта- лоне работают примерно одинаковое количество людей, но из расчета на одного сотрудника в Royal Enfield выпускается 25 мотоциклов, а в ИМЗ — 1,7. Решено было применить следующие меры: уменьшить простои оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и повысить их квалификацию.
Объектами конкурентного бенчмаркинга могут выступать так же другие области деятельности организации, например:
— производственные показатели: ОАО «Северсталь», металлургический завод с полным циклом производства, воспользовалось опытом нескольких отечественных компаний и 56 западных металлургических компаний; после проведения анализа выявились направления, по которым
Таблица 1. Примеры применения разных видов бенчмаркинга на российских предприятиях
необходимо провести работу, а именно: сокращение издержек, развитие рынка и внедрение новых технологий.
— качество продукции: руководство комбината имени Степана Разина обратилось на завод «Балтика» для сравнения качества производимого пива; результатом проведения анализа стало приобретение нового оборудования для брожения пива, после чего качество продукции заметно улучшилось.
— показатели отчетности: ЗАО «Петер — Стар», оператор связи, проводит сравнение показателей отчетности в определенном формате с другой аналогичной компанией Golden Telecom. Некоторые показатели эффективности сравниваются с данными компании «Связьинвест».
Примером функционального бенчмаркинга может являться деятельность компании «Нижфарм». Объектом сравнения с эталонным предприятием, в роли которого выступала компания «Вимм Билль Данн», была выкладка товара в аптеках. Проведя исследование, выяснилось, что продукты «Вимм Билль Данн» всегда стоят на лучших местах. Проанализировав их деятельность, руководство компании «Нижфарм» изменило подходы к мерчендайзингу и пришло к выводу, что самое лучшее место в аптеке для лекарств находится справа от окошка кассы.
Другим видом бенчмаркинга является внутренний. Его применяют, когда существует необходимость проанализировать процессы или работу сотрудников в одной организации. В работе мы можем ознакомиться с примером использования бенчмаркинга в банковской сфере. Так же наглядно применение внутреннего вида бенчмаркинга описано в работе, где он применялся руководством главной клинической больницы (ГКБ) №1 города Новосибирска. Объектом исследования выступало качество медицинской помощи. Среди всех отделений выбиралось три лучших и затем опыт их работы в организации ставили в пример другим отделениям больницы, которым предлагалось его применить.16
Несмотря на представленные примеры использование этого метода имеет пока незначительные масштабы в нашей стране. Для успешного его применения нужно учитывать специфику российских предприятий. В качестве причин, тормозящих полноценное и успешное применение бенчмаркинга можно выделить следующие:
1. Недостаточное развитие полноценной этической культуры компаний;
2. Отсутствие достаточного количества практики в нашей стране;
3. Влияние особенностей ведения национального бухгалтерского учета;
4. Недостаточное использование процедур управленческого учета;
5. Отсутствие доверия к эталонным предприятиям и к партнерам по бенчмаркингу.
2.2 Конкурентный бенчмаркинг на примере торговой компании ООО «Партнер-Маркет»
Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. В целом ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем:
- Выявление лучших в своем классе организаций.
- Получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки.17
- Работа над самосовершенствованием за счет реализации изменений. Исследуемая компания ООО «Партнер-Маркет» является торговой сетью, осуществляющей розничную торговлю продовольственными и промышленными товарами в западносибирском регионе. География бизнеса компании распространяется на всю Тюменскую область, а так же Ханты-мансийский автономный округ.
- Анализ текущего состояния и прогнозов развития рынка продуктового ритейла, а так же деятельности трех крупнейших игроков показал, что данный рынок на сегодняшний день стремительно развивается. Для эффективной сетевой торговли характерны общий управляющий центр, единая корпоративная стратегия (в том числе единое управление брендами, единая маркетинговая стратегия деятельности на рынке, общее управление поставками товаров и материалов, единое управление перемещением товаров, запасами и другими ресурсами, централизация обработки заказов, составление графиков поставок).18 Данные факторы рассмотрены в аналитической модели управления конкурентоспособностью. Результаты бенчмаркинга представлен в таблице 3.
Таблица 3
*Условные обозначения: Д - Дискаунтер, Г - Гипермаркет, С - Супермаркет, М - Магазин у дома
Товарооборот исследуемой компании на сегодняшний день значительно ниже анализируемых крупнейших игроков рынка продуктового ритейла.
В рейтинге ритейлеров сегмента FMCG, составленном по итогам 2011–2012 гг ООО Партнер-Маркет находится на 96 месте по размеру чистой выручки, однако на региональном уровне позиция компании достаточно весома.
Из данных таблицы 1 видно, что: основными преимуществами компании являются узнаваемость бренда, показатель индекса капитала у компании Партнер-Маркет выше среднего, частично это связано с происходящим ребрендингом торговой марки в компании, что соответствует уровню торговой сети Магнит, занимающей второе место в рейтинге сетей. Однако, не смотря на явные преимущества относительно некоторых ключевых позиций, логистика компании является ее слабым местом. В частности, имеющиеся складские помещения, технологии складирования и отсутствие собственных транспортных мощностей не в силах обеспечить стремительное развитие компании.19 Складские комплексы компании центрального региона предоставляют услуги двухступенчатого обратного кроссдокинга. Длительность хранения партии товара от поставщика на складе не превышает пяти дней. За это время формируется укрупненная партия поставки в тюменский распределительный центр, которая грузится в крупнотоннажный автомобиль и отправляется в Тюмень. Подобный способ организации централизованных поставок был достаточно эффективен при оборотах, которые осуществляла сеть на момент становления и начального развития бизнеса. Поскольку подобная схема не предусматривала длительного хранения товаров, длительность оборота товара на складе не превышала четырех-пяти дней. Уровень централизации поставок сети не превышал 20%. Основная часть товаров поставлялась непосредственно в магазины со складов поставщиков.
Используемые на текущий момент компанией информационные системы зарекомендовали себя как высокоэффективные для сравнительно небольших компаний и до недавнего времени являлись не плохой альтернативой широко известным информационным системам. Текущие системы, такие как, например, программное обеспечение 1С, используемое компанией становится не достаточно удобными в условиях постоянно увеличивающегося объема товарооборота сети, в частности и той части товарооборота, которая проходит через склад.
В России применение этого метода пока недостаточно по сравнению с такими странами как США, Япония и другие. Например, использование бенчмаркинга в зарубежных странах регулируется и поддерживается на государственном уровне, создаются специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, в России такая практика отсутствует. В нашей стране можно выделить только одно ежегодное крупное мероприятие поддерживающее развитие бенчмаркинга — «Премия правительства в области качества», благодаря которой предприятие может улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими предприятиями. А так же премия дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовать себя как надежного производителя высококачественной продукции, способствует привлечению новых партнеров.
В таблице 1 приведены примеры применения различных видов бенчмаркинга на российских предприятиях.
Как видно из таблицы, большой популярностью в России пользуется конкурентный бенчмаркинг. В работе описывается опыт применения бенчмаркинга западных предприятий в Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) по следующим направлениям:
- производственная структура предприятия: необходимо было определить, какие производственные подразделения оставить; после исследования западного опыта руководством было принято решение о продаже литейного, кузнечного и нескольких других цехов, вследствие чего ИМЗ сэкономил деньги на содержание ненужного оборудования.
- эффективность производства: в качестве эталона была рассмотрена индийская мотоциклетная компания Royal Enfield; выяснилось, что на исследуемом эта- лоне работают примерно одинаковое количество людей, но из расчета на одного сотрудника в Royal Enfield выпускается 25 мотоциклов, а в ИМЗ — 1,7. Решено было применить следующие меры: уменьшить простои оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и повысить их квалификацию.
Объектами конкурентного бенчмаркинга могут выступать так же другие области деятельности организации, например:
— производственные показатели: ОАО «Северсталь», металлургический завод с полным циклом производства, воспользовалось опытом нескольких отечественных компаний и 56 западных металлургических компаний; после проведения анализа выявились направления, по которым
Таблица 1. Примеры применения разных видов бенчмаркинга на российских предприятиях
| Вид бенчмаркинга | Название предприятия | Объект сравнения | Результаты |
| Конкурентный | Ирбитский мотоциклетный завод | Реструктуризация подразделений завода | Решение о закрытии нескольких цехов |
| Ирбитский мотоциклетный завод | Производительность мотоциклов на одного сотрудника | Повышение квалификации сотрудников, уменьшение простоев оборудования | |
| ЗАО «Петер-Стар» | Сравнение показателей отчетности | - | |
| ОАО «Северсталь» | Производственные показатели | Сокращение издержек, применение новых технологий, раз- витие рынка | |
| Комбинат имени Степана Разина | Качество пива | Приобретение нового оборудования | |
| Функциональный | «Нижфарм» | Выкладка товара | Новый подход к мерчендайзингу |
| Внутренний | ГКБ №1 г. Новосибирска | Качество предоставляемой медицинской помощи | Выявлены три победителя, которые являются примером |
| Общий | Коммунальные предприятия | Все направления деятельности | Модернизация оборудования, новая система мотивации для персонала, изменение методов работы с потребителями |
необходимо провести работу, а именно: сокращение издержек, развитие рынка и внедрение новых технологий.
— качество продукции: руководство комбината имени Степана Разина обратилось на завод «Балтика» для сравнения качества производимого пива; результатом проведения анализа стало приобретение нового оборудования для брожения пива, после чего качество продукции заметно улучшилось.
— показатели отчетности: ЗАО «Петер — Стар», оператор связи, проводит сравнение показателей отчетности в определенном формате с другой аналогичной компанией Golden Telecom. Некоторые показатели эффективности сравниваются с данными компании «Связьинвест».
Примером функционального бенчмаркинга может являться деятельность компании «Нижфарм». Объектом сравнения с эталонным предприятием, в роли которого выступала компания «Вимм Билль Данн», была выкладка товара в аптеках. Проведя исследование, выяснилось, что продукты «Вимм Билль Данн» всегда стоят на лучших местах. Проанализировав их деятельность, руководство компании «Нижфарм» изменило подходы к мерчендайзингу и пришло к выводу, что самое лучшее место в аптеке для лекарств находится справа от окошка кассы.
Другим видом бенчмаркинга является внутренний. Его применяют, когда существует необходимость проанализировать процессы или работу сотрудников в одной организации. В работе мы можем ознакомиться с примером использования бенчмаркинга в банковской сфере. Так же наглядно применение внутреннего вида бенчмаркинга описано в работе, где он применялся руководством главной клинической больницы (ГКБ) №1 города Новосибирска. Объектом исследования выступало качество медицинской помощи. Среди всех отделений выбиралось три лучших и затем опыт их работы в организации ставили в пример другим отделениям больницы, которым предлагалось его применить.16
Несмотря на представленные примеры использование этого метода имеет пока незначительные масштабы в нашей стране. Для успешного его применения нужно учитывать специфику российских предприятий. В качестве причин, тормозящих полноценное и успешное применение бенчмаркинга можно выделить следующие:
1. Недостаточное развитие полноценной этической культуры компаний;
2. Отсутствие достаточного количества практики в нашей стране;
3. Влияние особенностей ведения национального бухгалтерского учета;
4. Недостаточное использование процедур управленческого учета;
5. Отсутствие доверия к эталонным предприятиям и к партнерам по бенчмаркингу.
2.2 Конкурентный бенчмаркинг на примере торговой компании ООО «Партнер-Маркет»
Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. В целом ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем:
- Выявление лучших в своем классе организаций.
- Получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки.17
- Работа над самосовершенствованием за счет реализации изменений. Исследуемая компания ООО «Партнер-Маркет» является торговой сетью, осуществляющей розничную торговлю продовольственными и промышленными товарами в западносибирском регионе. География бизнеса компании распространяется на всю Тюменскую область, а так же Ханты-мансийский автономный округ.
- Анализ текущего состояния и прогнозов развития рынка продуктового ритейла, а так же деятельности трех крупнейших игроков показал, что данный рынок на сегодняшний день стремительно развивается. Для эффективной сетевой торговли характерны общий управляющий центр, единая корпоративная стратегия (в том числе единое управление брендами, единая маркетинговая стратегия деятельности на рынке, общее управление поставками товаров и материалов, единое управление перемещением товаров, запасами и другими ресурсами, централизация обработки заказов, составление графиков поставок).18 Данные факторы рассмотрены в аналитической модели управления конкурентоспособностью. Результаты бенчмаркинга представлен в таблице 3.
Таблица 3
| Конкурентные позиции | Торговые сети | | ||||
| X5 Retail Group | Магнит ОАО | Auchan Groupe | ООО Партнер-Маркет | | ||
| | ||||||
| Наличие узнаваемо- го бренда | Индекс капи- тала марки | Средний | Выше среднего | Очень высокий | Выше среднего | |
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| Активное развитие сети | Мультифор- матность | Д С Г М | Д Г | Г | С Г М | |
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| Ценовая кате- гория | Средний, ниже сред- него | Средний | Средний | Средний | | |
| | ||||||
| | ||||||
| Уровень логистиче- ского сер- виса | Собственная складская ин- фраструктура | 29 РЦ в 8 регионах | 14 РЦ в 5 федерал ок- ругах | 5РЦ Москва и область | 2РЦ цен- тральный ФО;1РЦ в г. Тюмень | |
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | | | | | ||
| Информаци- онная система управления на складах ком- пании | система го- лосового управления компании Optiscan | WMS | WMS | 1С склад | | |
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| Информаци- онное обеспе- чение систе- мы управле- ния запасами | Модуль прогнози- рования системы ERP | Модуль прогнози- рования системы ERP | Нет инфор- мации | Модуль управления запасами и складом 1С; MS Exel | | |
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| Система диспетчирования и маршрутизации | Модуль TMS, спе - циальное прог. обо- рудование | специаль- ное прог. оборудова- ние | Нет инфор- мации | Отсутствует (в виду от- сутствия собственно- го автопар- ка) | | |
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| Уровень цен- трализации поставок | 69% (про- гноз на 2013 84%) | 87% | 92% | Около 30% | | |
| | ||||||
| | ||||||
| Уровень сер- виса РЦ по товарам кате- гории «А» | 98% | 96% | Нет инфор- мации | 90% | | |
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | ||||||
| | Собственный автопарк | 1 956 | 3000 | - | отсутствует | |
| | ||||||
| | ||||||
*Условные обозначения: Д - Дискаунтер, Г - Гипермаркет, С - Супермаркет, М - Магазин у дома
Товарооборот исследуемой компании на сегодняшний день значительно ниже анализируемых крупнейших игроков рынка продуктового ритейла.
В рейтинге ритейлеров сегмента FMCG, составленном по итогам 2011–2012 гг ООО Партнер-Маркет находится на 96 месте по размеру чистой выручки, однако на региональном уровне позиция компании достаточно весома.
Из данных таблицы 1 видно, что: основными преимуществами компании являются узнаваемость бренда, показатель индекса капитала у компании Партнер-Маркет выше среднего, частично это связано с происходящим ребрендингом торговой марки в компании, что соответствует уровню торговой сети Магнит, занимающей второе место в рейтинге сетей. Однако, не смотря на явные преимущества относительно некоторых ключевых позиций, логистика компании является ее слабым местом. В частности, имеющиеся складские помещения, технологии складирования и отсутствие собственных транспортных мощностей не в силах обеспечить стремительное развитие компании.19 Складские комплексы компании центрального региона предоставляют услуги двухступенчатого обратного кроссдокинга. Длительность хранения партии товара от поставщика на складе не превышает пяти дней. За это время формируется укрупненная партия поставки в тюменский распределительный центр, которая грузится в крупнотоннажный автомобиль и отправляется в Тюмень. Подобный способ организации централизованных поставок был достаточно эффективен при оборотах, которые осуществляла сеть на момент становления и начального развития бизнеса. Поскольку подобная схема не предусматривала длительного хранения товаров, длительность оборота товара на складе не превышала четырех-пяти дней. Уровень централизации поставок сети не превышал 20%. Основная часть товаров поставлялась непосредственно в магазины со складов поставщиков.
Используемые на текущий момент компанией информационные системы зарекомендовали себя как высокоэффективные для сравнительно небольших компаний и до недавнего времени являлись не плохой альтернативой широко известным информационным системам. Текущие системы, такие как, например, программное обеспечение 1С, используемое компанией становится не достаточно удобными в условиях постоянно увеличивающегося объема товарооборота сети, в частности и той части товарооборота, которая проходит через склад.