Файл: Минобрнауки россии федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Самарский государственный технический университет.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 66
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2.4. Функционально-стоимостной анализ введения должности специалиста по обучению и развитию персонала в ООО Страховая группа Компаньон Целью работы является разработка программы мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности персонала СГ Компаньон. Объектом исследования выступает страховая группа ООО Компаньон. Предметом исследования является лояльность персонала в страховой группе Компаньон. В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи
1. На основе обобщения и систематизации литературы дать характеристику степени научной проработанности проблемы управления лояльностью персонала
2. Проанализировать хозяйственную деятельность и систему управления ООО страховая группа Компаньон
3. Выявить недостатки в управлении лояльностью в ООО страховая группа Компаньон
4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию системы управления лояльностью персонала ООО страховая группа Компаньон, рассчитать социально-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
В целях повышения эффективности и минимизации затрат отдела обучения и развития персонала, необходимо провести функционально-стоимостной анализ, который показывает эффективность функций и затратна их реализацию. Для управления уровнем лояльности персонала в организации целесообразно оптимизировать организационную структуру страховой группы Компаньон и ввести должность специалиста по обучению и развитию персонала. В обязанности специалиста по обучению и развитию персонала входит Оценка потребности сотрудников в обучении в соответствии со стратегией Компании
51 Разработка ежеквартального плана мероприятий Разработка бюджетного плана мероприятий Организация проведения обучения персонала Сотрудничество организациями, предоставляющими тренинговые услуги
Оценивание обучающих программ и т.д. Периодическое исследование уровня лояльности сотрудников Ведение внутренней почты сотрудников Специалист по обучению и развитию (О и Р) осуществляет свою деятельность посредством выполнения основных и вспомогательных функций. В целях выявления основных и вспомогательных функций, осуществляемых специалистом по обучению и развитию персонала, необходимо построить диаграмму FAST. Основные должностные функции располагаются на горизонтальной линии. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Диаграмма FAST отображена на рис. 7.
52
53 Схема функциональных взаимосвязей ( табл) отражает горизонтальные и вертикальные связи специалиста по обучению и развитию и функциональных подразделений компании и степень участия их в выполнении определенных функций, проводимых специалистом. Таблица 9 – Схема функциональных взаимосвязей специалиста по обучению и развитию с другими функциональными подразделениями компании
№ п/п Наименование функций специалиста по обучению и развитию Наименования функциональных подразделений Отдел кадров Бухгалтерия Специалист по обучению и развитию Директор Управления персоналом Ген. директор
1. Проведение тренингов
-
- ОС Р
2. Анализ и подбор тренингов
-
- О
- Р
3. Разработка и подготовка раздаточных материалов
-
- О
- Р
4. Составление бюджета обучения ПС ОС Р
5. Составление необходимой отчетности
-
- О
- Р
6. Контроль над правильным расходованием средств
- У ОС Р
7. Разработка стратегии развития персонала
-
- О
СР Р
8. Составление календарного плана мероприятий
-
- О
СР Р
9. Выбор мероприятий средств и методов по развитию персонала
-
- О
- Р
10. Сбор и анализ информации о потребностях сотрудников
-
- О
- Р
54 11. Повышение уровня лояльности сотрудников
-
- ОС Р
12. Проведение опросов и анкетирования сотрудников
-
- О
- Р
13. Разработка мероприятий по повышению уровня лояльности
-
- ОС Р
14. Проведение анализа текучести кадров П
- УС Р
15. Разработка мер по уменьшению текучести кадров
-
- О
- Р
16. Составление отчетов о текучести кадров У
- ОС Р Степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей отдельных подразделений в выполнении функции обозначается такими символами О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. На основании построенной функциональной модели (диаграмма FAST) и схемы функциональных взаимосвязей целесообразно оценить значимость каждой функции, сумму затратна конкретную функцию. Определение затратна каждую функцию отображено в табл. 11.
55 Таблица 10 – Определение затратна осуществление функций специалиста по ОиР
№ п/п Полное наименование функций специалиста по обучению и развитию Вид функции
(О–основная, В- вспомог.) Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функциям
Кол-во технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений приходящихся на выполнение функций (в мес) Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады Периодичность обработки или составления документа в течение года, количество раз Затраты труда на обработку или составление документа по функции каждого исполнителя в течение года, ч. Затраты на осуществление функций в течение года
1. Проведение тренингов О Компьютер Проектор Проекционный экран
1. 30000 руб.
2. 23000 руб.
3. 5500 руб. Амортизация :
488 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП руб.
15 1. ч.
2. ч.
24 руб.
2. Анализ и подбор тренингов В Компьютер
2.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Амортизация :
375 руб. Специалист по ОиР руб.
15 ч.
19 руб.
3. Разработка и подготовка раздаточных материалов В Компьютер
2. Принтер
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Амортизация :
342 руб. Специалист поОиР руб.
15 ч.
10 руб.
4. Составление бюджета обучения О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс Калькулятор
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
4.500 Амортизация :
458 руб. Специалист по ОиР руб.
2. Бухгалтер руб.
4 1. ч.
2. ч.
3. ч.
30 руб.
56 3. Специалист
ОК
19000 руб.
5. Составление необходимой отчетности В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб. Специалист по ОиР руб.
4 ч.
10 руб.
6. Контроль над правильным расходованием средств В Компьютер
2. Калькулятор
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Бухгалтер руб. Директор
УП
50 руб.
4 1. ч.
2. ч.
3. 5 ч.
9 руб.
7. Разработка стратегии развития персонала О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
2 1. ч.
2. ч.
17 140 руб.
8. Составление календарного плана мероприятий В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
4 ч.
2. 6 ч.
22 руб.
9. Выбор мероприятий средств и В Компьютер
2. Принтер
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист по ОиР
60 ч.
24 руб.
57 методов по развитию персонала Амортизация :
458 руб. руб.
10. Сбор и анализ информации о потребностях сотрудников В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
50 ч.
26 руб.
11. Проведение программ по повышению уровня лояльности О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
4. руб Амортизация :
463 руб
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
30 ч
2. ч
35 руб.
12. Проведение опросов и анкетирования сотрудников В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
12 ч.
2 руб.
13. Разработка мероприятий по повышению уровня лояльности В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
30 1. ч.
2. ч.
31 руб.
14. Проведение анализа текучести кадров О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
4. Калькулятор
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
4. 500 руб. Амортизация :
463 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
4 1. ч.
2. ч.
ч.
34 руб.
58 3. Специалист
ОК
19 руб.
15. Разработка мер по уменьшению текучести кадров В Компьютер
2. Принтер
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Амортизация
375 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
4 1. ч.
2. ч.
24 руб.
16. Составление отчетов о текучести кадров В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
3. Специалист
ОК
19 руб.
4 1. ч.
2. 5 ч.
3. ч.
21 руб. ИТОГО
318 434 руб.
59 При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники, используемой для выполнения функции. Это составляет 95% всех затратна выполнение функций специалиста по обучению и развитию персонала. Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемых функций, составляет :
(30000 + 15000 + 10000+500) = 55 руб. Срок службы при укрупненном расчете равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления равны
(55 500/10) = 5500 рублей. Должностной оклад специалиста по обучению и развитию персонала, составляет 20 000 рублей (исходя из среднего значения тарифной ставки. Месячный фонд рабочего времени специалиста составляет 160 часов. Согласно проведенному исследованию затраты на осуществление всех функций в течение года составляют 318 434 руб. Для определения экономического эффекта от мероприятия введения в штат должности специалиста по обучению и развитию персонала, проведен сравнительный анализ затратна функции по управлению лояльностью до проведения мероприятия и после проведения. До введения должности специалиста по обучению и развитию персонала, управлением лояльности в компании занимались приглашенные специалисты. Сравнительный анализ затратна выполнение функций дои после проведения мероприятий представлен в табл. 11.
4 Таблица 11 – Сравнительный анализ затратна выполнение функций Наименование функций До введения специалиста После введения специалиста Исполнитель Сумма затрат в руб. (в год) Исполнитель Сумма затрат в руб. (в год) Разработка стратегии развития персонала
Аутсорсинговая компания
25 500 Специалист по О и Р
17 140 Проведение программ по повышению уровня лояльности
Аутсорсинговая компания
69 700 Специалист по О и Р
35 047 Разработка мероприятий по повышению уровня лояльности
Аутсорсинговая компания
28 300 Специалист по О и Р
31 788 Проведение опросов и анкетирования сотрудников
Аутсорсинговая компания
2 500 Специалист по О и Р
2 441 Проведение анализа текучести кадров Управленческий консультант
36 000 Специалист по О и Р и специалист ОК
34 559 Разработка мер по уменьшению текучести кадров Управленческий консультант
60 000 Специалист по О и Р
24 788 Составление отчетов о текучести кадров Управленческий консультант
10 000 Специалист по О и Р и специалист ОК
21 046 ИТОГО
232 000 166 809 Сумма затратна проведение функций после проведения мероприятия составляет 166 809 руб. А сумма затратна проведение функций до мероприятия 232 000 руб. Экономический эффект от планируемого мероприятия составляет – 65 191 руб. Проведенный функционально- стоимостной анализ наглядно демонстрирует целесообразность выбора снижения затратна выполнение функций (ОиР) путем введения сотрудника в штат компании. Социальный эффект от мероприятия более точная проработка проблем лояльности сотрудников, посредством проведения систематических мероприятий, знания организации изнутри, постоянного контакта с сотрудниками.
5 Таким образом, введение должности специалиста по обучению и развитию персонала является целесообразными экономически эффективным мероприятием.
6
2.5. Разработка модели универсальных компетенций для профессионального инженера ОАО «РусГидро» Жигулевская ГЭС Объектом исследования является филиал ОАО «РусГидро» Жигулевская ГЭС. Предметом исследования является совершенствование процесса деловой оценки персонала в филиале ОАО «РусГидро» Жигулевская ГЭС. Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию деловой оценки персонала в организации. Для достижения цели исследования предстоит решить следующие задачи Перед организацией Жигулевская ГЭС поставлена задача создать проектную группу для осуществления проекта Ввод в эксплуатацию новое оборудование. Необходимо отобрать 5 специалистов (специалист по охране труда, машинист машинного зала, дежурный центрального пульта управления, дежурный открытого распределительного устройства, инженер проектировщик) с высоким уровнем ответственности, большим опытом, высоким качеством исполнения работы за короткий промежуток времени. Также нужно учесть тот факт, что отобранные специалисты для эффективной работы должны найти общий язык друг с другом. Были выделены наиболее универсальные компетенции, модель которых позволяет создать основу для оценки и отбора необходимых сотрудников Решение задач. Стремление к развитию. Ориентация на результат. Коммуникации и работа в команде.
7 Также был разработан перечень индикаторов, относящихся к каждой компетенции (Таблица 5) и содержательная характеристика уровней оценки компетенций (Приложение 4-8) [21]. Каждая компетенция разбита на 5 уровней продвинутый уровень соответствует оценке 5), средний уровень (соответствует оценке 4), базовый уровень (соответствует оценке 3), вводный уровень (соответствует оценке 2) и уровень некомпетентности (соответствует оценке 1) [15]. Экспертами являются непосредственный руководитель, технический директор. Ответственными за проведение данного вида оценки назначаются специалист по подготовке кадров и технический директор. Методика проведения оценки
1) По итогам аттестации персонала отбираются 10 специалистов с высоким рейтингом
2) Специалист по подготовке кадров готовит раздаточный материал и обеспечивает организацию оценки
4) Бланки обрабатываются специалистом по подготовке кадров. После подсчета результатов выявляются 5 специалистов с самым высоким рейтингом
5) Сообщение результатов оценки работникам. Таким образом, будут отобраны 5 специалистов для выполнения проекта Ввод в эксплуатацию нового оборудования. Чтобы рассчитать социально-экономическую эффективность данного проекта будем использовать метод функционально-стоимостного анализа. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. Классификация функций позволяет построить функционально- стоимостную диаграмму FAST – это графическое изображение функций
8 управления аппарата управления или его отдельного подразделения (Рисунок
4). Затем при помощи специальной формы были определены затраты на осуществление функций ОУП. Затраты на выполнение функций определяются следующим образом. При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затратна выполнение функций специалиста ОУП.
9 Рисунок - Диаграмма FAST Главная функция Обеспечивать персонале го эффективное использование, профессиональное и социальное разв
итие
Организация подбора персонала на конкурсной основе Подготовка предложений по замещению вакантных должностей Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективность Контроль системности и качества, проводимого обучения
Разработка конкурсных мероприятий по подбору персонала Создание резерва на выдвижение Разработка плана работы с персоналом Подготовка проектов распоряжений на командировку Подготовка договоров с учебными учреждениями Организация и проведение деловой оценки персонала Разрабатывать биз
нес
-план
Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Ведение базы обучения работников Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения
Организация и проведение аттестации персонала Формирование отчета о проведенной аттестации
Как? Зачем Когда Взаимодействие с учебными заведениями, центрами повышения квалификации и т.д. Подготовка отчетов по факту проведения обучения Разработка и внедрение различных методик оценки персонала
10 Таблица 6 – определение затратна осуществление функций ОУП
№ п/п Полное наименование функций специалиста ОУП Вид функции
(О–основная,
В–вспомогат.,
И–излишняя) Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функциям
Кол-во технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений приходящихся на выполнение функций Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады Периодичность обработки или составления документа в течение года, количество раз Затраты труда на обработку или составление документа по функции каждого исполнителя в течение года, ч. Затраты на осуществление функций в течение года
1. Организация подбора персонала на конкурсной основе О Компьютер
2.МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
20 ч.
6 877 руб.
2. Организация и проведение аттестации персонала О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист
ОУП
20000 руб. Начальник ОУП
28000 руб.
2 ч. ч. руб.
3. Организация и проведение деловой оценки персонала О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
10 ч. руб.
4. Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
80 ч. руб.
5. Создание резерва на выдвижение О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист
ОУП
20000 руб.
30 ч.
13 387 руб.
6. Анализ качественных О Компьютер
2. МФУ
1. 30000 руб.
2. 4000 руб. Специалист
ОУП
80 ч.
19987 руб.
11 показателей результатов обучения и его эффективность
3.Телефон-факс
3. 10000 руб.
20000 руб.
7. Подготовка предложений по замещению вакантных должностей В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП
20000 руб.
20 ч.
3622 руб.
8. Контроль системности и качества, проводимого обучения В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
80 ч.
10132 руб.
9. Разработка плана работы с персоналом В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
10 ч.
13387 руб.
10. Подготовка договоров с учебными учреждениями В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
15 ч.
3622 руб.
11. Взаимодействие с учебными заведениями, центрами повышения квалификации и т.д. В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
2 10 ч.
1994 руб.
12. Ведение базы обучения работников В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
30 ч.
10132 руб.
13. Разработка конкурсных мероприятий по подбору персонала В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
4 ч.
2482 руб.
14. Подготовка В Компьютер
1. 30000 руб.
1. Специалист
20 ч.
26407 руб.
12 отчетов по факту проведения обучения
2. МФУ
3.Телефон-факс
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
ОУП руб.
15. Разработка и внедрение различных методик оценки персонала В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
8 ч.
13387 руб.
16. Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
4. Калькулятор
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
4. 500 руб. Специалист
ОУП
20000 руб. Начальник ОУП
28000 руб. Специалист по труду и З/п
20000 руб
2 1. ч.
2. ч.
3. ч.
29011 руб.
17. Формирование отчета о проведенной аттестации В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
2 ч.
13387 руб.
18. Подготовка проектов распоряжений на командировку В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб. Специалист по труду и З/п руб
60 ч. ч.
10132 руб. Итого
258 469 руб. Окончание таблицы 6
4 Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемых функций, составляет (30000 + 4000 + 10000 + 500) = 44 руб. Срок службы при укрупненном расчете равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления равны (44 500/10) = рублей. Должностной оклад специалиста ОУП, составляет 20 000 рублей (исходя из среднего значения тарифной ставки. Месячный фонд рабочего времени специалиста составляет 160 часов. Согласно проведенному исследованию затраты на осуществление всех функций в течение года составляют 258 469 руб. в год. Схема функциональных взаимосвязей (таблица 7) отражает горизонтальные и вертикальные связи специалиста ОУП и функциональных подразделений компании и степень участия их в выполнении определенных функций, проводимых специалистом. Таблица 7 – Схема функциональных взаимосвязей ОУП с другими функциональными подразделениями предприятия
№ п/п Наименование функций ОУП Наименования функциональных подразделений Специалист по труду из п Специалист ОУП Начальник
ОУП Ген. Директор
1. Организация подбора персонала на конкурсной основе
- О Р Р
2. Организация и проведение аттестации персонала
- ОС Р
3. Организация и проведение оценки потенциала персонала
- ОС Р
4. Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала
- ОС Р
5. Создание резерва на выдвижение
- О Р Р
6. Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективность
- О У Р
7. Подготовка предложений по
- О Р Р
5 замещению вакантных должностей
8. Контроль системности и качества, проводимого обучения
- О У Р
9. Разработка плана работы с персоналом О Р Р
10. Подготовка договоров с учебными учреждениями
- ОС Р Р
11. Взаимодействие с учебными заведениями, центрами повышения квалификации и т.д.
-
ОУ С Р
12. Ведение базы обучения работников
- О У Р
13. Разработка конкурсных мероприятий по подбору персонала
- ОС Р
14. Подготовка отчетов по факту проведения обучения
- ОС Р
15. Разработка и внедрение различных методик оценки персонала
- ОС Р
16. Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения У О
УР Р
17. Формирование отчета о проведенной аттестации
- О УС Р
18. Подготовка проектов распоряжений на командировку У ОС РО отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный
6 документ С – согласовывает подготовленный документ по функции Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. Для эффективного проведения деловой оценки персонала в филиале ОАО
«РусГидро» Жигулевская ГЭС необходимо оптимизировать процесс оценки персонала и дополнить функциями должность специалиста ОУП. На творческом этапе выполнена оценка проводимого мероприятия введения дополнительных функций, выявлены недостатки и преимущества проводимого мероприятия (Таблица 8). Таблица 8 – анализ преимуществ и недостатков мероприятий Сущность мероприятия Преимущества мероприятия Недостатки мероприятия Для выполнения эффективной деловой оценки персонала на предприятии ввести дополнительные функции специалисту ОУП Повышение эффективности работы отдела Внедрение более эффективной системы оценки персонала на предприятии Повышение уровня мотивации у сотрудников Увеличение затратна выполнение дополнительных функций Оснащение дополнительным оборудованием Заключение Преимущества введения дополнительных функций для реализации деловой оценки персонала, сократит затраты на выполнение этих функций. До введения и разработки мероприятия по введению дополнительных функций специалисту по ОУП, функции деловой оценки и обучения выполняли сторонние организации
- Центр проведения деловой оценки персонала
- Центр анализа результатов и эффективности обучения Цель введения дополнительных функций специалисту ОУП:
- повышение эффективности работы отдела
- внедрение более эффективной системы оценки персонала на предприятии
- повышение уровня мотивации у сотрудников
- сокращение затратна выполнение функций
7 На рекомендательном этапе произведены расчеты затратна разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемая экономическая эффективность. Сравнительный анализ затратна выполнение функций дои после проведения мероприятий представлен в таблице 10. Таблица 9 – организационно-экономическая оценка мероприятий Сущность варианта Преимущества варианта Недостатки варианта Оценки Организационная Экономическая Для выполнения эффективной деловой оценки персонала на предприятии ввести дополнительные функции специалисту ОУП Повышение эффективности работы отдела Внедрение более эффективной системы оценки персонала на предприятии Повышение уровня мотивации у сотрудников Увеличение затратна выполнение дополнительных функций Оснащение дополнительным оборудованием
+
+ Заключение Преимущества введения дополнительных функций для реализации деловой оценки персонала, сократит затраты на выполнение этих функций. Таблица 10 – Сравнительный анализ затратна выполнение функций Наименование функций До введения дополнительных функций После введения дополнительных функций Исполнитель Сумма затрат в руб. в год) Исполнитель Сумма затрат в руб. в год) Организация и проведение аттестации персонала Центр проведения деловой оценки персонала
20 000 Специалист
ОУП
14 689 Организация и проведение деловой оценки персонала Центр проведения деловой оценки персонала
40 700 Специалист
ОУП
26 407 Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Центр проведения деловой оценки персонала
55 300 Специалист
ОУП
39 427 Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективность Центр анализа результатов и эффективности обучения
35 000 Специалист
ОУП
19 987 Ведение базы обучения Центр проведения
16 200 Специалист
10 132
8 работников деловой оценки персонала
ОУП Подготовка отчетов по факту проведения обучения Центр проведения деловой оценки персонала
25 600 Специалист
ОУП
13 387 Разработка и внедрение различных методик оценки персонала Центр проведения деловой оценки персонала
30 400 Специалист
ОУП
26 407 Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения Центр проведения деловой оценки персонала
37 500 Специалист
ОУП
29 011 Формирование отчета о проведенной аттестации Центр проведения деловой оценки персонала
15 000 Специалист
ОУП
13 387 ИТОГО
275 700 192 834 Окончание таблицы 10 Сумма затратна проведение функций после проведения мероприятия составляет 192 834 руб. А сумма затратна проведение функций до мероприятия
275 700 руб. Экономический эффект от планируемого мероприятия составляет 82 866 руб. Проведенный функционально-стоимостной анализ наглядно демонстрирует целесообразность выбора снижения затратна путем введения дополнительных функций специалисту ОУП. Социальный эффект от мероприятия более эффективная деловая оценка персонала на предприятии, посредством проведения систематических мероприятий, знания организации изнутри, постоянного контакта с сотрудниками. Таким образом, введение дополнительных функций для специалиста ОУП является целесообразными экономически эффективным мероприятием. На данном этапе произведена социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка специалиста к введению дополнительных функций. Разработан план-график внедрения проекта (таблица
11). Подводя итог, отметим, что такой метод деловой оценки как оценка инженерно-технического персонала по соответствию универсальным
9 компетенциям будет иметь положительный экономический и социальный эффект. Данный метод деловой оценки позволит собрать проектную группу мотивированных сотрудников с наибольшим коэффициентом полезного действия и сэкономить ресурсы организации и время, которое уйдет на выполнение заданного проекта. Таблица 11 - План-график введения дополнительных функций
№ Этапы Ответственный Место проведения
1 Внесение дополнительных функций в должностную инструкцию специалиста ОУП Начальник ОУП Отдел управления персоналом
2 Разработка методов проведения деловой оценки персонала Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
3 Организация подготовки и переподготовки, обучения, повышения квалификации персонала Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
4 Внедрение базы обучения сотрудников Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
5 Формирование плана затратна обучение и оценку персонала Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
10
2.6. Разработка комплексной программы по снижению текучести кадров в сети магазинов «Zara» компании ЗАО «Зара СНГ Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Зара СНГ, а именно сеть магазинов «Zara», расположенная в городе Самара. Предметом исследования является кадровая политика в ЗАО «Зара СНГ. Основная цель – анализ текучести кадров и разработка программы по ее снижению на примере сети магазинов компании ЗАО «Зара СНГ. Так как по результатам анкетирования основной причиной текучести кадров являются завышенные и неоправданные ожидания кандидатов при приеме на работу, для снижения текучести кадров в магазинах Zara в первую очередь необходимо усовершенствовать порядок проведения собеседования. Так как собеседование на позицию продавца-кассира проводят менеджеры отделов, то есть непосредственные руководители будущих работников, то менеджеру необходимо провести тренинг среди менеджеров, входе которого они будут обучены новому формату проведения собеседования. Также имеет смысл более тщательно рассмотреть с менеджерами процесс и технологию проведения собеседования. Основная цель отборочного собеседования – получение ответа на вопросы, заинтересован ли кандидат в этой работе и способен ли он ее выполнять. Главное, путем интервью важно выяснить, будет ли кандидат выполнять свою работу. Именно на этапе собеседования важно рассказать кандидату о его обязанностях, причем не в общей форме, а в конкретных тезисах, давая понятие о степени сложности работы. Возможно, кандидат переоценивает свои физические возможности и именно при получении подробной информации сможет адекватно оценить свои силы. Также на этапе собеседования необходимо выяснить, в какое время сможет работать претендент на должность. Ведь невозможность совмещения с учебой – это также распространенная причина повышенной текучести в сети магазинов
Zara.
11 В программу по снижению текучести персонала также входит разработка индивидуальных планов карьерного роста. Вне зависимости оттого, нацелен ли кандидат на дальнейшую карьеру в компании, или же магазин Zara для него место временной подработки, менеджер должен сразу показать ему примерный путь развития карьеры и возможно, уже на этапе собеседования составить личный карьерный план. Разумеется, организация нуждается в сотрудниках, заинтересованных в дальнейшем карьерном росте, ведь такие сотрудники лично заинтересованных в лучшем выполнении работы, нацелены наличный и общий результат. Одним из наиболее эффективных способов развития заинтересованности в карьерном росте является разработка личного карьерного плана сотрудника.
Во-первых, нужно определить возможные направления карьерного развития, условно их можно разделить на горизонтальные и вертикальные. Вертикальный рост предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Ноне все сотрудники имеют стремление и способности руководить, поэтому горизонтальное направление дает им возможность профессионального развития внутри своей сферы деятельности, то есть возможность увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. В компании Zara примером вертикального направления является лестница «Продавец-кассир – тренер – старший продавец – секонд-менеджер – менеджер отдела – менеджер магазина. Пример горизонтального развития «продавец-кассир – ответственный за склад – координатор отдела – сетевой координатор. Работа над индивидуальными карьерными планами лежит на ответственности менеджера магазина. Карьерный план объединяет в себе разную информацию и дает работниками их руководителям представление о том, какое положение они занимают, в каком направлении могут двигаться дальше, что им следует делать, чтобы получить заветную должность. Он включает такие элементы, как историческая справка – с указанием должностей, список стремлений и пожеланий, анализ отсутствующих умений и навыков, план получения новых квалификаций.
12 менеджер собирает информацию об отдельных сотрудниках и их нынешних должностях. На индивидуальных собеседованиях с сотрудниками рассматриваются разные сценарии, например хотят ли они переехать в другой городили занять позицию в другом подразделении компании, чтобы приобрести умения, необходимые для получения перспективной должности. Основываясь на собранной информации менеджер работает с отдельными сотрудниками на всех уровнях, включая руководство, стараясь определить, какие возможности будут доступны им в будущем и что они могут сделать, чтобы быть к ним готовыми. Польза для компании очевидна – сотрудники, осознавая, на что рассчитывать ив каком направлении они могут двигать в данной компании, становятся более заинтересованными и целеустремленными. Соответственно,
Zara перестает быть местом временной подработки, а значит текучесть снижается. Однако, планирование карьеры не должно носить директивный характер, ведь человек со временем меняется, также как меняются условия труда и планы организации. Карьерный план может быть скорректирован по срокам. Естественно, больше пользы составление карьерного плана принесет тем сотрудникам, которые изначально были нацелены нарост в компании и были эффективны в течение нескольких лет. В таком случае, план карьеры уместно составлять после очередной аттестации, когда менеджер видит, что работники психологически и о компетенциям готов к повышению в должности. Планировать карьеру рекомендуется как минимум на пять лет. В плане карьеры указывают
1. Общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий ив занимаемой должности
2. Заключение последней аттестационной комиссии
3. Результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств
4. Сведения о предшествующей подготовке в системе непрерывного обучения, в резерве кадров и т. п
5. Срок (указать годы, на который составляется план
13 6. Другие сведения, представляющие интерес. При составлении плана карьеры важно выявить способности работника к руководящим должностям. Если работник не нацелен на руководство, то его карьерный план может быть составлен горизонтально, те есть работник будет продвигаться внутри своей специализации, расширяя круг обязанностей и полномочий. Третья основная причина текучести персонала, согласно анкетированию, излишняя нагрузка на продавцов – кассиров. В магазинах Zara в обязанности продавцов – кассиров помимо работы на кассе еще входит работа на складе, прием поставки, комплектация трансфера в другие магазины, работа в примерочных ив торговом зале, расстановка новых коллекций и помощь координатору. Для того, чтобы разгрузить продавца-кассира, нужно провести функционально-стоимостной анализ этой позиции. В результате проведения функционально-стоимостного анализа будет видно, возможно ли ввести новую должность, чтобы уменьшить круг обязанностей продавцов-кассиров, или нет. Метод ФСА очень полезен в рамках совершенствования управленческих решений и помогает в повышении эффективности трудовой деятельности Одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой. Этот метод стали применять в области организации труда и системы управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц. Соотношение функций органов правления с управляемым объектом, дает информацию о том, насколько необходим этот орган. На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения
ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА продавца-кассира, проводится комплексное обследование состояния должности.
14 Важнейшими задачами этого анализа являются повышение качества выполнения функций продавца-кассира. На информационном этапе ведутся сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность продавца - кассира, а также данные по аналогичным позициям. Источниками служат должностная инструкция продавца- кассира, лист аттестации, внутренние распоряжения относительно должности. Должностная инструкция представлена я приложении 2. Функции продавца-кассира необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция - это функция, для осуществления которой создана должность. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция. Вспомогательные функции способствуют осуществлению каких-либо из основных функций. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные должности функции – важный источник излишних экономических и социальных затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности функций. Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму FAST – это графическое изображение функций продавца-кассира. Диаграмма строится последующим правилам. Все функции сектора заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функции отдела. Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние вспомогательные функции.
15 При помощи текстов КАК, ЗАЧЕМ, КОГДА отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функции отдела, так как относятся к категориям излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопросы КАК, а по направлению справа налево ЗАЧЕМ. Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос КОГДА (когда возможно осуществление основной функции
16 Главная функция Консультация покупателей относительно товарной продукции магазина и последующая продажа тов
ара.
Прием поставки Подготовка склада к приему поставки Пополнение в зале («25», утреннее пополнение, пополнение с поставки) Координация в зоне в соответствии с фотографиями Сортировка товара по семьями моделям Обслуживание покупателей Работа с кассой Работа в примерочной Поддержание порядка в зале Возврати резервирование товара Открытие и закрытие кассы Разрабатывать биз
нес
-план
Как? Зачем Когда Контроль выноса вещей из примерочной в торговый зал
Алармиров ание товара
43 Схема функциональных взаимосвязей (таблица 3), позволяет выявить излишние и недостающие обязанности продавца-кассира. Таблица 8 – Схема функциональных обязанностей продавца-кассира во взаимосвязи с другими должностными лицами.
№ п/п Наименование функций продавца- кассира Наименования должностных лиц Продавец- кассир Координатор Менеджер
1. Подготовка склада к приему поставки О У
-
2. Прием поставки ОП Р
3. Сортировка товара по семьями моделям О
-
-
4.
Алармирование товаров О
-
-
5. Координация в зоне в соответствии с фотографиями ОП У
6. Пополнение а зале
(«25», утреннее пополнение, пополнение с поставки) О
-
-
7. Поддержание порядка в зале О
-
-
8. Работа в примерочной О
-
-
9. Обслуживание покупателей О
- У
10. Контроль выноса вещей из примерочной в торговый зал О
-
-
11. Открытие и закрытие кассы О
- Р
12. Работа на кассе О
- Р
13. Возврати резервирование товара О
-
У,Р
44 О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. Согласно таблице 8 и диаграмме FAST, обязанности продавца-кассира на складе занимают достаточно большую часть всего рабочего времени не являясь при этом основными. В программу по снижению текучести кадров входит введение новой должности Работник склада. Эта должность будет заключать в себе все обязанности работы на складе, которые в данное время выполняет кассир. Таким образом, круг обязанностей продавца-кассира сократится, ион сможет более эффективно выполнять свои основные обязанности. Оценка социально-экономической эффективности программы по снижению текучести кадров в сети магазинов Zara компании ЗАО «Зара СНГ Программа по снижению текучести кадров прежде всего должна иметь социально – экономическую эффективность, и следовательно быть выгодной для организации, иначе, мероприятия потеряют смысл. В программу, разработанную в данном проекте входят три мероприятия
1. Совершенствование порядка собеседования
2. Разработка индивидуальных планов карьеры
3. Введение новой должности Работник склада, для уменьшения круга должностных обязанностей продавца – кассира. Для совершенствования порядка собеседования менеджеру необходимо донести до менеджеров отделов информацию о технологии и процессе эффективного собеседования. Данное мероприятие не требует дополнительных экономических затрат, так как эту информацию менеджер может внести в программу ежеквартального тренинга, регулярно проводимого для менеджеров.
Социально-экономическая эффективность очевидна правильно разработанный
45 порядок собеседования позволяет на этапе отбора находить наиболее ценных сотрудников и затрачивать меньше ресурсов на проведение новых собеседований. Для вновь набранных сотрудников эффективность состоит в том, что они уже на этапе собеседования могут понять не только все перспективы в данной компании, но и всю сложность возлагаемых на них обязанностей. Разработка индивидуальных планов карьеры – это обязанность, которая главным образом будет возложена на менеджера. Обработка массива информации по всем сотрудникам должна премироваться в размере 45% от ежемесячного оклада менеджера, то есть составлять 22 тыс. рублей. Эти затраты безусловно меньше затратна набор нового персонала и упущенной экономической выгоды вследствие выбытия ценных кадров. Оценить эффективность введения новой должности можно, оценив стоимость функций продавца-кассира, которые будут возложены на нового сотрудника. В приложении 3 представлены данные о затратах на осуществление функций продавца-кассира. Затраты на выполнение функций определяются следующим образом. При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затратна выполнение функций продавца-кассира.
47 Таблица 9 - Определение затратна осуществление функций продавца-кассира
№ п/п Полное наименование функций продавца- кассира Вид функции
(О–основная,
В–вспомогат.,
И–излишняя) Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функциям
Кол-во технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений приходящихся на выполнение функций Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады Периодичность обработки или составления документа в течение года, количество раз Затраты труда на обработку или составление документа по функции каждого исполнителя в течение года, ч. Затраты на осуществление функций в течение года
1. Подготовка склада к приему поставки И Компьютер
2.МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Продавец- кассир
16 000 руб. Координатор руб. раз
1. ч.
2. 24 ч. руб.
2. Прием поставки И Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Продавец- кассир 16 000 руб. Координатор руб.
96 раз
1. ч.
2. 200 ч. руб.
3. Сортировка товара по семьями моделям И Компьютер
1. 30000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
96 раз. ч. руб.
4.
Алармирование товара И
1. МФУ
1. 15000 руб. Продавец- кассир 16 000 руб. раз ч. руб.
48 Продолжение таблицы 9 5. Координация в зоне в соответствии с фотографией В Компьютер
2. МФУ
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб. Координатор руб.
3. Менеджер
25 000 руб.
48 раза ч.
2. ч
3. ч.
24996 руб.
6. Пополнение в зале («25», утреннее пополнение, пополнение с поставки) О Компьютер
2. МФУ
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
144 раза
1. ч. руб.
7. Поддержание порядка в зале В
1. МФУ
1. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
163 раза
1. ч. руб.
8. Работа в примерочной В
1. МФУ
1. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
50 раз
1. ч.
49881 руб.
9. Обслуживание покупателей О Компьютер
2.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 10000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
2. Менеджер
25 000 руб
163 раза ч ч. руб.
49 Окончание таблицы 9 10. Контроль выноса вещей из примерочной в торговый зал В
2. МФУ
1. 30000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
163 раз ч. руб.
11. Открытие и закрытие кассы В Компьютер
2. Калькулятор
1. 30000 руб.
2. руб Продавец- кассир 16000 руб.
100 раз ч руб.
12. Работа с кассой О
1. МФУ
2.Телефон-факс
1. 15000 руб.
2. 10000 руб. Продавец- кассир 16000 руб. раз
1. ч руб.
13. Возврати резервирование товара В Компьютер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 10000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
70 раз.
1. ч.
2. 17 ч. руб.
5 Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемых функций, составляет (30000 + 15000 + 10000 + 500) = 55 руб. Срок службы при укрупненном расчете равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления равны (55 500/10) = рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника равен ч. Согласно проведенному исследованию затраты на осуществление всех функций продавца-кассира в течение года составляют 192 000 руб. в год, что соответствует годовому окладу должностного лица. Входе исследования были выявлены излишние функции, которые можно возложить на новое должностное лицо, создав новую вакансию (функции, связанные с приемом поставки и работой на складе. Затраты на выполнение излишних функций составляют 80700 рублей в год. Несмотря на то, что годовая зарплата новому должностному лицу будет превышать эту сумму, и будет составлять, как минимум, 97000 в год, эти затраты оправданны. Во-первых, из-за загруженности работой на складе продавцы- кассиры не имеют возможности эффективно работать с покупателями, таким образом каждый день магазин теряет прибыль, не выполняет планы продаж на месяца соответственно на год, что составляет примерно 1,5 млн. рублей. Во- вторых, магазин теряет прибыль, когда сотрудники увольняются про причине излишней загруженности, ив этом случае, к потерянной прибыли магазина прибавляются затраты на подбор персонала. Таким образом, затраты на реализацию программы по снижению текучести персонала окупаются в виде полученной прибыли магазином в течение месяца, плюс ко всему, снижение текучести персонала нормализует психологическую обстановку в коллективе, то несет в себе немалый социальный эффект.
6
7 полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц. Соотношение функций органов правления с управляемым объектом, дает информацию о том, насколько необходим этот орган. На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения
ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА менеджера по персоналу, проводится комплексное обследование состояния должности. Важнейшими задачами этого анализа являются повышение качества выполнения функций менеджера по персоналу. На информационном этапе ведутся сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность менеджера по персоналу, а также данные по аналогичным позициям. Источниками служат должностная инструкция менеджера по персоналу, лист аттестации, внутренние распоряжения относительно должности [8]. Должностная инструкция представлена я приложении 2. Функции менеджера по персоналу необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция – это функция, для осуществления которой создана должность. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция. Вспомогательные функции способствуют осуществлению каких-либо из основных функций. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные должности функции – важный источник излишних экономических и социальных затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности функций. Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму FAST – это графическое изображение функций менеджера по персоналу. Диаграмма строится последующим правилам.
8 Все функции сектора заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функции отдела. Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние вспомогательные функции. При помощи текстов КАК, ЗАЧЕМ, КОГДА отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функции отдела, так как относятся к категориям излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопросы КАК, а по направлению справа налево ЗАЧЕМ. Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос КОГДА (когда возможно осуществление основной функции. Диаграмма FAST представлена на рисунке 8.
9 Главная функция Обеспечивать персонале го эффективное использование, профессиональное и социальное разв
итие
Оформление приказов по личному составу Оформление трудовые договора Формирование организационной культуры Периодический пересмотр этического кодекса
Ознакомление работников под подпись с правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами и изменениями к ним Ведение табеля учета рабочего времени Сбор сведений об использовании рабочего времени сотрудниками Подготовка необход-х материалов, издание приказов по нарушителям трудовой дисциплины Разработка и внедрение этического кодекса в организацию
Подготовка материалов к проверке трудовой инспекции Учет, заполнение листов нетрудоспособности Контроль выполнения графика отпусков Ведение, учет и своевременное заполнение личных карточек работников
Разраб
ат
ы
ват
ь биз
нес
-план
Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Ведение базы обучения работников Подготовка договоров на обучение работников согласно поданным заявкам
Формир-е орг. структуры Осуществлять кадровое делопроизводство Соблюдение графика документооборота в установленные сроки
Как? Зачем Когда Документационное обеспечение управления Рисунок 8 – диаграмма FAST
10 Схема функциональных взаимосвязей (таблица 4), позволяет выявить излишние и недостающие обязанности менеджера по персоналу. Таблица 4 – Схема функциональных обязанностей менеджера по персоналу во взаимосвязи с другими должностными лицами.
№ п/п Наименование функций ОУП Наименования функциональных подразделений Инженер по охране труда Бухгалтерия Специалист
ОК Начальник
ОК Директор
1. Оформление приказов по личному составу У У ОС Р
2. Формирование оргкультуры
-
- ОС Р
3. Ведение табеля учета рабочего времени
-
- О Р Р
4. Документационное обеспечение управления
- СОР. Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала У У ОС Р
6. Формирование орг. Структуры
- ПОР Р
7. Оформление трудового договора
- СО С Р
8. Ознакомление работников под подпись с правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами и изменениями к ним У
- О Р Р
9. Ведение, учет и своевременное заполнение личных карточек работников
-
- О У Р
11 Окончание таблицы 4 10. Подготовка необходимых материалов, издание приказов по нарушителям трудовой дисциплины У У О У Р
11. Сбор сведений об использовании рабочего времени сотрудниками У
- ОС Р
12. Учет, заполнение листов нетрудоспособности
- У ОС Р
13. Подготовка материалов к проверке трудовой инспекции У У О
УР Р
14. Контроль выполнения графика отпусков
- СОР Р
15. Подготовка уведомлений на работников о начале отпуска
- У О
УР Р
16. Ведение базы обучения работников у СОР Р
17. Подготовка договоров на обучение работников согласно поданным заявкам
- У ОС Р
18. Осуществлять кадровое делопроизводство
-
- О
УР Р
19. Соблюдение графика документооборота в установленные сроки
-
- ОС Р
20. Разработка и внедрение в организацию этического кодекса У
- ОС Р
21. Периодический
-
- ОС Р
12 пересмотр этического кодекса О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ С – согласовывает подготовленный документ по функции Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. Согласно таблице 4 и диаграмме FAST, обязанности менеджера по персоналу по созданию и внедрению в организацию этического кодекса занимают достаточно большую часть всего рабочего времени, не являясь при этом основными. В программу по совершенствованию организационной культуры входит привлечение внешних экспертов-консультантов. Внешние эксперты- консультанты возьмут на себя единовременные обязанности по созданию и внедрению этического кодекса в организацию. Следовательно, у менеджера по персоналу сократятся обязанности, сокращается нагрузка и время на выполнение определенных обязанностей, а значит, он сможет более эффективно выполнять свои основные обязанности. Программа по совершенствованию организационной культуры, прежде всего, должна иметь социально – экономическую эффективность, и, как следствие, быть выгодной для компании, иначе, мероприятия потеряют смысл. В программу, разработанную в данном проекте, входит мероприятие разработка и внедрение этического кодекса в организацию внешними экспертами- консультантами. Оценить эффективность предложенного мероприятия можно, оценив при этом стоимость функций менеджера по персоналу. В таблице 5 представлены данные о затратах на осуществление функций менеджера по персоналу. Затраты на выполнение функций определяются следующим образом. При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию
1. На основе обобщения и систематизации литературы дать характеристику степени научной проработанности проблемы управления лояльностью персонала
2. Проанализировать хозяйственную деятельность и систему управления ООО страховая группа Компаньон
3. Выявить недостатки в управлении лояльностью в ООО страховая группа Компаньон
4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию системы управления лояльностью персонала ООО страховая группа Компаньон, рассчитать социально-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
В целях повышения эффективности и минимизации затрат отдела обучения и развития персонала, необходимо провести функционально-стоимостной анализ, который показывает эффективность функций и затратна их реализацию. Для управления уровнем лояльности персонала в организации целесообразно оптимизировать организационную структуру страховой группы Компаньон и ввести должность специалиста по обучению и развитию персонала. В обязанности специалиста по обучению и развитию персонала входит Оценка потребности сотрудников в обучении в соответствии со стратегией Компании
51 Разработка ежеквартального плана мероприятий Разработка бюджетного плана мероприятий Организация проведения обучения персонала Сотрудничество организациями, предоставляющими тренинговые услуги
Оценивание обучающих программ и т.д. Периодическое исследование уровня лояльности сотрудников Ведение внутренней почты сотрудников Специалист по обучению и развитию (О и Р) осуществляет свою деятельность посредством выполнения основных и вспомогательных функций. В целях выявления основных и вспомогательных функций, осуществляемых специалистом по обучению и развитию персонала, необходимо построить диаграмму FAST. Основные должностные функции располагаются на горизонтальной линии. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Диаграмма FAST отображена на рис. 7.
52
53 Схема функциональных взаимосвязей ( табл) отражает горизонтальные и вертикальные связи специалиста по обучению и развитию и функциональных подразделений компании и степень участия их в выполнении определенных функций, проводимых специалистом. Таблица 9 – Схема функциональных взаимосвязей специалиста по обучению и развитию с другими функциональными подразделениями компании
№ п/п Наименование функций специалиста по обучению и развитию Наименования функциональных подразделений Отдел кадров Бухгалтерия Специалист по обучению и развитию Директор Управления персоналом Ген. директор
1. Проведение тренингов
-
- ОС Р
2. Анализ и подбор тренингов
-
- О
- Р
3. Разработка и подготовка раздаточных материалов
-
- О
- Р
4. Составление бюджета обучения ПС ОС Р
5. Составление необходимой отчетности
-
- О
- Р
6. Контроль над правильным расходованием средств
- У ОС Р
7. Разработка стратегии развития персонала
-
- О
СР Р
8. Составление календарного плана мероприятий
-
- О
СР Р
9. Выбор мероприятий средств и методов по развитию персонала
-
- О
- Р
10. Сбор и анализ информации о потребностях сотрудников
-
- О
- Р
54 11. Повышение уровня лояльности сотрудников
-
- ОС Р
12. Проведение опросов и анкетирования сотрудников
-
- О
- Р
13. Разработка мероприятий по повышению уровня лояльности
-
- ОС Р
14. Проведение анализа текучести кадров П
- УС Р
15. Разработка мер по уменьшению текучести кадров
-
- О
- Р
16. Составление отчетов о текучести кадров У
- ОС Р Степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей отдельных подразделений в выполнении функции обозначается такими символами О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. На основании построенной функциональной модели (диаграмма FAST) и схемы функциональных взаимосвязей целесообразно оценить значимость каждой функции, сумму затратна конкретную функцию. Определение затратна каждую функцию отображено в табл. 11.
55 Таблица 10 – Определение затратна осуществление функций специалиста по ОиР
№ п/п Полное наименование функций специалиста по обучению и развитию Вид функции
(О–основная, В- вспомог.) Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функциям
Кол-во технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений приходящихся на выполнение функций (в мес) Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады Периодичность обработки или составления документа в течение года, количество раз Затраты труда на обработку или составление документа по функции каждого исполнителя в течение года, ч. Затраты на осуществление функций в течение года
1. Проведение тренингов О Компьютер Проектор Проекционный экран
1. 30000 руб.
2. 23000 руб.
3. 5500 руб. Амортизация :
488 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП руб.
15 1. ч.
2. ч.
24 руб.
2. Анализ и подбор тренингов В Компьютер
2.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Амортизация :
375 руб. Специалист по ОиР руб.
15 ч.
19 руб.
3. Разработка и подготовка раздаточных материалов В Компьютер
2. Принтер
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Амортизация :
342 руб. Специалист поОиР руб.
15 ч.
10 руб.
4. Составление бюджета обучения О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс Калькулятор
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
4.500 Амортизация :
458 руб. Специалист по ОиР руб.
2. Бухгалтер руб.
4 1. ч.
2. ч.
3. ч.
30 руб.
56 3. Специалист
ОК
19000 руб.
5. Составление необходимой отчетности В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб. Специалист по ОиР руб.
4 ч.
10 руб.
6. Контроль над правильным расходованием средств В Компьютер
2. Калькулятор
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Бухгалтер руб. Директор
УП
50 руб.
4 1. ч.
2. ч.
3. 5 ч.
9 руб.
7. Разработка стратегии развития персонала О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
2 1. ч.
2. ч.
17 140 руб.
8. Составление календарного плана мероприятий В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
4 ч.
2. 6 ч.
22 руб.
9. Выбор мероприятий средств и В Компьютер
2. Принтер
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист по ОиР
60 ч.
24 руб.
57 методов по развитию персонала Амортизация :
458 руб. руб.
10. Сбор и анализ информации о потребностях сотрудников В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
50 ч.
26 руб.
11. Проведение программ по повышению уровня лояльности О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
4. руб Амортизация :
463 руб
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
30 ч
2. ч
35 руб.
12. Проведение опросов и анкетирования сотрудников В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
12 ч.
2 руб.
13. Разработка мероприятий по повышению уровня лояльности В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
30 1. ч.
2. ч.
31 руб.
14. Проведение анализа текучести кадров О Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
4. Калькулятор
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб.
4. 500 руб. Амортизация :
463 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
4 1. ч.
2. ч.
ч.
34 руб.
58 3. Специалист
ОК
19 руб.
15. Разработка мер по уменьшению текучести кадров В Компьютер
2. Принтер
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Амортизация
375 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
4 1. ч.
2. ч.
24 руб.
16. Составление отчетов о текучести кадров В Компьютер
2. Принтер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Амортизация :
458 руб.
1. Специалист по ОиР руб.
2. Директор
УП
50 руб.
3. Специалист
ОК
19 руб.
4 1. ч.
2. 5 ч.
3. ч.
21 руб. ИТОГО
318 434 руб.
59 При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники, используемой для выполнения функции. Это составляет 95% всех затратна выполнение функций специалиста по обучению и развитию персонала. Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемых функций, составляет :
(30000 + 15000 + 10000+500) = 55 руб. Срок службы при укрупненном расчете равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления равны
(55 500/10) = 5500 рублей. Должностной оклад специалиста по обучению и развитию персонала, составляет 20 000 рублей (исходя из среднего значения тарифной ставки. Месячный фонд рабочего времени специалиста составляет 160 часов. Согласно проведенному исследованию затраты на осуществление всех функций в течение года составляют 318 434 руб. Для определения экономического эффекта от мероприятия введения в штат должности специалиста по обучению и развитию персонала, проведен сравнительный анализ затратна функции по управлению лояльностью до проведения мероприятия и после проведения. До введения должности специалиста по обучению и развитию персонала, управлением лояльности в компании занимались приглашенные специалисты. Сравнительный анализ затратна выполнение функций дои после проведения мероприятий представлен в табл. 11.
4 Таблица 11 – Сравнительный анализ затратна выполнение функций Наименование функций До введения специалиста После введения специалиста Исполнитель Сумма затрат в руб. (в год) Исполнитель Сумма затрат в руб. (в год) Разработка стратегии развития персонала
Аутсорсинговая компания
25 500 Специалист по О и Р
17 140 Проведение программ по повышению уровня лояльности
Аутсорсинговая компания
69 700 Специалист по О и Р
35 047 Разработка мероприятий по повышению уровня лояльности
Аутсорсинговая компания
28 300 Специалист по О и Р
31 788 Проведение опросов и анкетирования сотрудников
Аутсорсинговая компания
2 500 Специалист по О и Р
2 441 Проведение анализа текучести кадров Управленческий консультант
36 000 Специалист по О и Р и специалист ОК
34 559 Разработка мер по уменьшению текучести кадров Управленческий консультант
60 000 Специалист по О и Р
24 788 Составление отчетов о текучести кадров Управленческий консультант
10 000 Специалист по О и Р и специалист ОК
21 046 ИТОГО
232 000 166 809 Сумма затратна проведение функций после проведения мероприятия составляет 166 809 руб. А сумма затратна проведение функций до мероприятия 232 000 руб. Экономический эффект от планируемого мероприятия составляет – 65 191 руб. Проведенный функционально- стоимостной анализ наглядно демонстрирует целесообразность выбора снижения затратна выполнение функций (ОиР) путем введения сотрудника в штат компании. Социальный эффект от мероприятия более точная проработка проблем лояльности сотрудников, посредством проведения систематических мероприятий, знания организации изнутри, постоянного контакта с сотрудниками.
5 Таким образом, введение должности специалиста по обучению и развитию персонала является целесообразными экономически эффективным мероприятием.
6
2.5. Разработка модели универсальных компетенций для профессионального инженера ОАО «РусГидро» Жигулевская ГЭС Объектом исследования является филиал ОАО «РусГидро» Жигулевская ГЭС. Предметом исследования является совершенствование процесса деловой оценки персонала в филиале ОАО «РусГидро» Жигулевская ГЭС. Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию деловой оценки персонала в организации. Для достижения цели исследования предстоит решить следующие задачи Перед организацией Жигулевская ГЭС поставлена задача создать проектную группу для осуществления проекта Ввод в эксплуатацию новое оборудование. Необходимо отобрать 5 специалистов (специалист по охране труда, машинист машинного зала, дежурный центрального пульта управления, дежурный открытого распределительного устройства, инженер проектировщик) с высоким уровнем ответственности, большим опытом, высоким качеством исполнения работы за короткий промежуток времени. Также нужно учесть тот факт, что отобранные специалисты для эффективной работы должны найти общий язык друг с другом. Были выделены наиболее универсальные компетенции, модель которых позволяет создать основу для оценки и отбора необходимых сотрудников Решение задач. Стремление к развитию. Ориентация на результат. Коммуникации и работа в команде.
7 Также был разработан перечень индикаторов, относящихся к каждой компетенции (Таблица 5) и содержательная характеристика уровней оценки компетенций (Приложение 4-8) [21]. Каждая компетенция разбита на 5 уровней продвинутый уровень соответствует оценке 5), средний уровень (соответствует оценке 4), базовый уровень (соответствует оценке 3), вводный уровень (соответствует оценке 2) и уровень некомпетентности (соответствует оценке 1) [15]. Экспертами являются непосредственный руководитель, технический директор. Ответственными за проведение данного вида оценки назначаются специалист по подготовке кадров и технический директор. Методика проведения оценки
1) По итогам аттестации персонала отбираются 10 специалистов с высоким рейтингом
2) Специалист по подготовке кадров готовит раздаточный материал и обеспечивает организацию оценки
4) Бланки обрабатываются специалистом по подготовке кадров. После подсчета результатов выявляются 5 специалистов с самым высоким рейтингом
5) Сообщение результатов оценки работникам. Таким образом, будут отобраны 5 специалистов для выполнения проекта Ввод в эксплуатацию нового оборудования. Чтобы рассчитать социально-экономическую эффективность данного проекта будем использовать метод функционально-стоимостного анализа. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. Классификация функций позволяет построить функционально- стоимостную диаграмму FAST – это графическое изображение функций
8 управления аппарата управления или его отдельного подразделения (Рисунок
4). Затем при помощи специальной формы были определены затраты на осуществление функций ОУП. Затраты на выполнение функций определяются следующим образом. При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затратна выполнение функций специалиста ОУП.
9 Рисунок - Диаграмма FAST Главная функция Обеспечивать персонале го эффективное использование, профессиональное и социальное разв
итие
Организация подбора персонала на конкурсной основе Подготовка предложений по замещению вакантных должностей Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективность Контроль системности и качества, проводимого обучения
Разработка конкурсных мероприятий по подбору персонала Создание резерва на выдвижение Разработка плана работы с персоналом Подготовка проектов распоряжений на командировку Подготовка договоров с учебными учреждениями Организация и проведение деловой оценки персонала Разрабатывать биз
нес
-план
Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Ведение базы обучения работников Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения
Организация и проведение аттестации персонала Формирование отчета о проведенной аттестации
Как? Зачем Когда Взаимодействие с учебными заведениями, центрами повышения квалификации и т.д. Подготовка отчетов по факту проведения обучения Разработка и внедрение различных методик оценки персонала
10 Таблица 6 – определение затратна осуществление функций ОУП
№ п/п Полное наименование функций специалиста ОУП Вид функции
(О–основная,
В–вспомогат.,
И–излишняя) Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функциям
Кол-во технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений приходящихся на выполнение функций Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады Периодичность обработки или составления документа в течение года, количество раз Затраты труда на обработку или составление документа по функции каждого исполнителя в течение года, ч. Затраты на осуществление функций в течение года
1. Организация подбора персонала на конкурсной основе О Компьютер
2.МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
20 ч.
6 877 руб.
2. Организация и проведение аттестации персонала О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист
ОУП
20000 руб. Начальник ОУП
28000 руб.
2 ч. ч. руб.
3. Организация и проведение деловой оценки персонала О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
10 ч. руб.
4. Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
80 ч. руб.
5. Создание резерва на выдвижение О Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист
ОУП
20000 руб.
30 ч.
13 387 руб.
6. Анализ качественных О Компьютер
2. МФУ
1. 30000 руб.
2. 4000 руб. Специалист
ОУП
80 ч.
19987 руб.
11 показателей результатов обучения и его эффективность
3.Телефон-факс
3. 10000 руб.
20000 руб.
7. Подготовка предложений по замещению вакантных должностей В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП
20000 руб.
20 ч.
3622 руб.
8. Контроль системности и качества, проводимого обучения В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
80 ч.
10132 руб.
9. Разработка плана работы с персоналом В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
10 ч.
13387 руб.
10. Подготовка договоров с учебными учреждениями В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб. Специалист ОУП руб.
15 ч.
3622 руб.
11. Взаимодействие с учебными заведениями, центрами повышения квалификации и т.д. В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
2 10 ч.
1994 руб.
12. Ведение базы обучения работников В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
30 ч.
10132 руб.
13. Разработка конкурсных мероприятий по подбору персонала В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
4 ч.
2482 руб.
14. Подготовка В Компьютер
1. 30000 руб.
1. Специалист
20 ч.
26407 руб.
12 отчетов по факту проведения обучения
2. МФУ
3.Телефон-факс
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
ОУП руб.
15. Разработка и внедрение различных методик оценки персонала В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
8 ч.
13387 руб.
16. Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
4. Калькулятор
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
4. 500 руб. Специалист
ОУП
20000 руб. Начальник ОУП
28000 руб. Специалист по труду и З/п
20000 руб
2 1. ч.
2. ч.
3. ч.
29011 руб.
17. Формирование отчета о проведенной аттестации В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб.
2 ч.
13387 руб.
18. Подготовка проектов распоряжений на командировку В Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 4000 руб.
3. 10000 руб.
1. Специалист
ОУП руб. Специалист по труду и З/п руб
60 ч. ч.
10132 руб. Итого
258 469 руб. Окончание таблицы 6
4 Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемых функций, составляет (30000 + 4000 + 10000 + 500) = 44 руб. Срок службы при укрупненном расчете равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления равны (44 500/10) = рублей. Должностной оклад специалиста ОУП, составляет 20 000 рублей (исходя из среднего значения тарифной ставки. Месячный фонд рабочего времени специалиста составляет 160 часов. Согласно проведенному исследованию затраты на осуществление всех функций в течение года составляют 258 469 руб. в год. Схема функциональных взаимосвязей (таблица 7) отражает горизонтальные и вертикальные связи специалиста ОУП и функциональных подразделений компании и степень участия их в выполнении определенных функций, проводимых специалистом. Таблица 7 – Схема функциональных взаимосвязей ОУП с другими функциональными подразделениями предприятия
№ п/п Наименование функций ОУП Наименования функциональных подразделений Специалист по труду из п Специалист ОУП Начальник
ОУП Ген. Директор
1. Организация подбора персонала на конкурсной основе
- О Р Р
2. Организация и проведение аттестации персонала
- ОС Р
3. Организация и проведение оценки потенциала персонала
- ОС Р
4. Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала
- ОС Р
5. Создание резерва на выдвижение
- О Р Р
6. Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективность
- О У Р
7. Подготовка предложений по
- О Р Р
5 замещению вакантных должностей
8. Контроль системности и качества, проводимого обучения
- О У Р
9. Разработка плана работы с персоналом О Р Р
10. Подготовка договоров с учебными учреждениями
- ОС Р Р
11. Взаимодействие с учебными заведениями, центрами повышения квалификации и т.д.
-
ОУ С Р
12. Ведение базы обучения работников
- О У Р
13. Разработка конкурсных мероприятий по подбору персонала
- ОС Р
14. Подготовка отчетов по факту проведения обучения
- ОС Р
15. Разработка и внедрение различных методик оценки персонала
- ОС Р
16. Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения У О
УР Р
17. Формирование отчета о проведенной аттестации
- О УС Р
18. Подготовка проектов распоряжений на командировку У ОС РО отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный
6 документ С – согласовывает подготовленный документ по функции Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. Для эффективного проведения деловой оценки персонала в филиале ОАО
«РусГидро» Жигулевская ГЭС необходимо оптимизировать процесс оценки персонала и дополнить функциями должность специалиста ОУП. На творческом этапе выполнена оценка проводимого мероприятия введения дополнительных функций, выявлены недостатки и преимущества проводимого мероприятия (Таблица 8). Таблица 8 – анализ преимуществ и недостатков мероприятий Сущность мероприятия Преимущества мероприятия Недостатки мероприятия Для выполнения эффективной деловой оценки персонала на предприятии ввести дополнительные функции специалисту ОУП Повышение эффективности работы отдела Внедрение более эффективной системы оценки персонала на предприятии Повышение уровня мотивации у сотрудников Увеличение затратна выполнение дополнительных функций Оснащение дополнительным оборудованием Заключение Преимущества введения дополнительных функций для реализации деловой оценки персонала, сократит затраты на выполнение этих функций. До введения и разработки мероприятия по введению дополнительных функций специалисту по ОУП, функции деловой оценки и обучения выполняли сторонние организации
- Центр проведения деловой оценки персонала
- Центр анализа результатов и эффективности обучения Цель введения дополнительных функций специалисту ОУП:
- повышение эффективности работы отдела
- внедрение более эффективной системы оценки персонала на предприятии
- повышение уровня мотивации у сотрудников
- сокращение затратна выполнение функций
7 На рекомендательном этапе произведены расчеты затратна разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемая экономическая эффективность. Сравнительный анализ затратна выполнение функций дои после проведения мероприятий представлен в таблице 10. Таблица 9 – организационно-экономическая оценка мероприятий Сущность варианта Преимущества варианта Недостатки варианта Оценки Организационная Экономическая Для выполнения эффективной деловой оценки персонала на предприятии ввести дополнительные функции специалисту ОУП Повышение эффективности работы отдела Внедрение более эффективной системы оценки персонала на предприятии Повышение уровня мотивации у сотрудников Увеличение затратна выполнение дополнительных функций Оснащение дополнительным оборудованием
+
+ Заключение Преимущества введения дополнительных функций для реализации деловой оценки персонала, сократит затраты на выполнение этих функций. Таблица 10 – Сравнительный анализ затратна выполнение функций Наименование функций До введения дополнительных функций После введения дополнительных функций Исполнитель Сумма затрат в руб. в год) Исполнитель Сумма затрат в руб. в год) Организация и проведение аттестации персонала Центр проведения деловой оценки персонала
20 000 Специалист
ОУП
14 689 Организация и проведение деловой оценки персонала Центр проведения деловой оценки персонала
40 700 Специалист
ОУП
26 407 Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Центр проведения деловой оценки персонала
55 300 Специалист
ОУП
39 427 Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективность Центр анализа результатов и эффективности обучения
35 000 Специалист
ОУП
19 987 Ведение базы обучения Центр проведения
16 200 Специалист
10 132
8 работников деловой оценки персонала
ОУП Подготовка отчетов по факту проведения обучения Центр проведения деловой оценки персонала
25 600 Специалист
ОУП
13 387 Разработка и внедрение различных методик оценки персонала Центр проведения деловой оценки персонала
30 400 Специалист
ОУП
26 407 Формирование плана затрат и платежей на проведения обучения Центр проведения деловой оценки персонала
37 500 Специалист
ОУП
29 011 Формирование отчета о проведенной аттестации Центр проведения деловой оценки персонала
15 000 Специалист
ОУП
13 387 ИТОГО
275 700 192 834 Окончание таблицы 10 Сумма затратна проведение функций после проведения мероприятия составляет 192 834 руб. А сумма затратна проведение функций до мероприятия
275 700 руб. Экономический эффект от планируемого мероприятия составляет 82 866 руб. Проведенный функционально-стоимостной анализ наглядно демонстрирует целесообразность выбора снижения затратна путем введения дополнительных функций специалисту ОУП. Социальный эффект от мероприятия более эффективная деловая оценка персонала на предприятии, посредством проведения систематических мероприятий, знания организации изнутри, постоянного контакта с сотрудниками. Таким образом, введение дополнительных функций для специалиста ОУП является целесообразными экономически эффективным мероприятием. На данном этапе произведена социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка специалиста к введению дополнительных функций. Разработан план-график внедрения проекта (таблица
11). Подводя итог, отметим, что такой метод деловой оценки как оценка инженерно-технического персонала по соответствию универсальным
9 компетенциям будет иметь положительный экономический и социальный эффект. Данный метод деловой оценки позволит собрать проектную группу мотивированных сотрудников с наибольшим коэффициентом полезного действия и сэкономить ресурсы организации и время, которое уйдет на выполнение заданного проекта. Таблица 11 - План-график введения дополнительных функций
1 2 3 4 5 6 7
№ Этапы Ответственный Место проведения
1 Внесение дополнительных функций в должностную инструкцию специалиста ОУП Начальник ОУП Отдел управления персоналом
2 Разработка методов проведения деловой оценки персонала Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
3 Организация подготовки и переподготовки, обучения, повышения квалификации персонала Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
4 Внедрение базы обучения сотрудников Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
5 Формирование плана затратна обучение и оценку персонала Начальник ОУП Специалист ОУП Отдел управления персоналом
10
2.6. Разработка комплексной программы по снижению текучести кадров в сети магазинов «Zara» компании ЗАО «Зара СНГ Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Зара СНГ, а именно сеть магазинов «Zara», расположенная в городе Самара. Предметом исследования является кадровая политика в ЗАО «Зара СНГ. Основная цель – анализ текучести кадров и разработка программы по ее снижению на примере сети магазинов компании ЗАО «Зара СНГ. Так как по результатам анкетирования основной причиной текучести кадров являются завышенные и неоправданные ожидания кандидатов при приеме на работу, для снижения текучести кадров в магазинах Zara в первую очередь необходимо усовершенствовать порядок проведения собеседования. Так как собеседование на позицию продавца-кассира проводят менеджеры отделов, то есть непосредственные руководители будущих работников, то менеджеру необходимо провести тренинг среди менеджеров, входе которого они будут обучены новому формату проведения собеседования. Также имеет смысл более тщательно рассмотреть с менеджерами процесс и технологию проведения собеседования. Основная цель отборочного собеседования – получение ответа на вопросы, заинтересован ли кандидат в этой работе и способен ли он ее выполнять. Главное, путем интервью важно выяснить, будет ли кандидат выполнять свою работу. Именно на этапе собеседования важно рассказать кандидату о его обязанностях, причем не в общей форме, а в конкретных тезисах, давая понятие о степени сложности работы. Возможно, кандидат переоценивает свои физические возможности и именно при получении подробной информации сможет адекватно оценить свои силы. Также на этапе собеседования необходимо выяснить, в какое время сможет работать претендент на должность. Ведь невозможность совмещения с учебой – это также распространенная причина повышенной текучести в сети магазинов
Zara.
11 В программу по снижению текучести персонала также входит разработка индивидуальных планов карьерного роста. Вне зависимости оттого, нацелен ли кандидат на дальнейшую карьеру в компании, или же магазин Zara для него место временной подработки, менеджер должен сразу показать ему примерный путь развития карьеры и возможно, уже на этапе собеседования составить личный карьерный план. Разумеется, организация нуждается в сотрудниках, заинтересованных в дальнейшем карьерном росте, ведь такие сотрудники лично заинтересованных в лучшем выполнении работы, нацелены наличный и общий результат. Одним из наиболее эффективных способов развития заинтересованности в карьерном росте является разработка личного карьерного плана сотрудника.
Во-первых, нужно определить возможные направления карьерного развития, условно их можно разделить на горизонтальные и вертикальные. Вертикальный рост предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Ноне все сотрудники имеют стремление и способности руководить, поэтому горизонтальное направление дает им возможность профессионального развития внутри своей сферы деятельности, то есть возможность увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. В компании Zara примером вертикального направления является лестница «Продавец-кассир – тренер – старший продавец – секонд-менеджер – менеджер отдела – менеджер магазина. Пример горизонтального развития «продавец-кассир – ответственный за склад – координатор отдела – сетевой координатор. Работа над индивидуальными карьерными планами лежит на ответственности менеджера магазина. Карьерный план объединяет в себе разную информацию и дает работниками их руководителям представление о том, какое положение они занимают, в каком направлении могут двигаться дальше, что им следует делать, чтобы получить заветную должность. Он включает такие элементы, как историческая справка – с указанием должностей, список стремлений и пожеланий, анализ отсутствующих умений и навыков, план получения новых квалификаций.
12 менеджер собирает информацию об отдельных сотрудниках и их нынешних должностях. На индивидуальных собеседованиях с сотрудниками рассматриваются разные сценарии, например хотят ли они переехать в другой городили занять позицию в другом подразделении компании, чтобы приобрести умения, необходимые для получения перспективной должности. Основываясь на собранной информации менеджер работает с отдельными сотрудниками на всех уровнях, включая руководство, стараясь определить, какие возможности будут доступны им в будущем и что они могут сделать, чтобы быть к ним готовыми. Польза для компании очевидна – сотрудники, осознавая, на что рассчитывать ив каком направлении они могут двигать в данной компании, становятся более заинтересованными и целеустремленными. Соответственно,
Zara перестает быть местом временной подработки, а значит текучесть снижается. Однако, планирование карьеры не должно носить директивный характер, ведь человек со временем меняется, также как меняются условия труда и планы организации. Карьерный план может быть скорректирован по срокам. Естественно, больше пользы составление карьерного плана принесет тем сотрудникам, которые изначально были нацелены нарост в компании и были эффективны в течение нескольких лет. В таком случае, план карьеры уместно составлять после очередной аттестации, когда менеджер видит, что работники психологически и о компетенциям готов к повышению в должности. Планировать карьеру рекомендуется как минимум на пять лет. В плане карьеры указывают
1. Общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий ив занимаемой должности
2. Заключение последней аттестационной комиссии
3. Результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств
4. Сведения о предшествующей подготовке в системе непрерывного обучения, в резерве кадров и т. п
5. Срок (указать годы, на который составляется план
13 6. Другие сведения, представляющие интерес. При составлении плана карьеры важно выявить способности работника к руководящим должностям. Если работник не нацелен на руководство, то его карьерный план может быть составлен горизонтально, те есть работник будет продвигаться внутри своей специализации, расширяя круг обязанностей и полномочий. Третья основная причина текучести персонала, согласно анкетированию, излишняя нагрузка на продавцов – кассиров. В магазинах Zara в обязанности продавцов – кассиров помимо работы на кассе еще входит работа на складе, прием поставки, комплектация трансфера в другие магазины, работа в примерочных ив торговом зале, расстановка новых коллекций и помощь координатору. Для того, чтобы разгрузить продавца-кассира, нужно провести функционально-стоимостной анализ этой позиции. В результате проведения функционально-стоимостного анализа будет видно, возможно ли ввести новую должность, чтобы уменьшить круг обязанностей продавцов-кассиров, или нет. Метод ФСА очень полезен в рамках совершенствования управленческих решений и помогает в повышении эффективности трудовой деятельности Одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой. Этот метод стали применять в области организации труда и системы управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц. Соотношение функций органов правления с управляемым объектом, дает информацию о том, насколько необходим этот орган. На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения
ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА продавца-кассира, проводится комплексное обследование состояния должности.
14 Важнейшими задачами этого анализа являются повышение качества выполнения функций продавца-кассира. На информационном этапе ведутся сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность продавца - кассира, а также данные по аналогичным позициям. Источниками служат должностная инструкция продавца- кассира, лист аттестации, внутренние распоряжения относительно должности. Должностная инструкция представлена я приложении 2. Функции продавца-кассира необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция - это функция, для осуществления которой создана должность. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция. Вспомогательные функции способствуют осуществлению каких-либо из основных функций. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные должности функции – важный источник излишних экономических и социальных затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности функций. Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму FAST – это графическое изображение функций продавца-кассира. Диаграмма строится последующим правилам. Все функции сектора заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функции отдела. Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние вспомогательные функции.
15 При помощи текстов КАК, ЗАЧЕМ, КОГДА отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функции отдела, так как относятся к категориям излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопросы КАК, а по направлению справа налево ЗАЧЕМ. Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос КОГДА (когда возможно осуществление основной функции
16 Главная функция Консультация покупателей относительно товарной продукции магазина и последующая продажа тов
ара.
Прием поставки Подготовка склада к приему поставки Пополнение в зале («25», утреннее пополнение, пополнение с поставки) Координация в зоне в соответствии с фотографиями Сортировка товара по семьями моделям Обслуживание покупателей Работа с кассой Работа в примерочной Поддержание порядка в зале Возврати резервирование товара Открытие и закрытие кассы Разрабатывать биз
нес
-план
Как? Зачем Когда Контроль выноса вещей из примерочной в торговый зал
Алармиров ание товара
43 Схема функциональных взаимосвязей (таблица 3), позволяет выявить излишние и недостающие обязанности продавца-кассира. Таблица 8 – Схема функциональных обязанностей продавца-кассира во взаимосвязи с другими должностными лицами.
№ п/п Наименование функций продавца- кассира Наименования должностных лиц Продавец- кассир Координатор Менеджер
1. Подготовка склада к приему поставки О У
-
2. Прием поставки ОП Р
3. Сортировка товара по семьями моделям О
-
-
4.
Алармирование товаров О
-
-
5. Координация в зоне в соответствии с фотографиями ОП У
6. Пополнение а зале
(«25», утреннее пополнение, пополнение с поставки) О
-
-
7. Поддержание порядка в зале О
-
-
8. Работа в примерочной О
-
-
9. Обслуживание покупателей О
- У
10. Контроль выноса вещей из примерочной в торговый зал О
-
-
11. Открытие и закрытие кассы О
- Р
12. Работа на кассе О
- Р
13. Возврати резервирование товара О
-
У,Р
44 О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. Согласно таблице 8 и диаграмме FAST, обязанности продавца-кассира на складе занимают достаточно большую часть всего рабочего времени не являясь при этом основными. В программу по снижению текучести кадров входит введение новой должности Работник склада. Эта должность будет заключать в себе все обязанности работы на складе, которые в данное время выполняет кассир. Таким образом, круг обязанностей продавца-кассира сократится, ион сможет более эффективно выполнять свои основные обязанности. Оценка социально-экономической эффективности программы по снижению текучести кадров в сети магазинов Zara компании ЗАО «Зара СНГ Программа по снижению текучести кадров прежде всего должна иметь социально – экономическую эффективность, и следовательно быть выгодной для организации, иначе, мероприятия потеряют смысл. В программу, разработанную в данном проекте входят три мероприятия
1. Совершенствование порядка собеседования
2. Разработка индивидуальных планов карьеры
3. Введение новой должности Работник склада, для уменьшения круга должностных обязанностей продавца – кассира. Для совершенствования порядка собеседования менеджеру необходимо донести до менеджеров отделов информацию о технологии и процессе эффективного собеседования. Данное мероприятие не требует дополнительных экономических затрат, так как эту информацию менеджер может внести в программу ежеквартального тренинга, регулярно проводимого для менеджеров.
Социально-экономическая эффективность очевидна правильно разработанный
45 порядок собеседования позволяет на этапе отбора находить наиболее ценных сотрудников и затрачивать меньше ресурсов на проведение новых собеседований. Для вновь набранных сотрудников эффективность состоит в том, что они уже на этапе собеседования могут понять не только все перспективы в данной компании, но и всю сложность возлагаемых на них обязанностей. Разработка индивидуальных планов карьеры – это обязанность, которая главным образом будет возложена на менеджера. Обработка массива информации по всем сотрудникам должна премироваться в размере 45% от ежемесячного оклада менеджера, то есть составлять 22 тыс. рублей. Эти затраты безусловно меньше затратна набор нового персонала и упущенной экономической выгоды вследствие выбытия ценных кадров. Оценить эффективность введения новой должности можно, оценив стоимость функций продавца-кассира, которые будут возложены на нового сотрудника. В приложении 3 представлены данные о затратах на осуществление функций продавца-кассира. Затраты на выполнение функций определяются следующим образом. При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затратна выполнение функций продавца-кассира.
47 Таблица 9 - Определение затратна осуществление функций продавца-кассира
№ п/п Полное наименование функций продавца- кассира Вид функции
(О–основная,
В–вспомогат.,
И–излишняя) Технические средства, необходимые для обработки документов или данных по функциям
Кол-во технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений приходящихся на выполнение функций Должности лиц, участвующих в обработке документа или данных по функции, их месячные оклады Периодичность обработки или составления документа в течение года, количество раз Затраты труда на обработку или составление документа по функции каждого исполнителя в течение года, ч. Затраты на осуществление функций в течение года
1. Подготовка склада к приему поставки И Компьютер
2.МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Продавец- кассир
16 000 руб. Координатор руб. раз
1. ч.
2. 24 ч. руб.
2. Прием поставки И Компьютер
2. МФУ
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 15000 руб.
3. 10000 руб. Продавец- кассир 16 000 руб. Координатор руб.
96 раз
1. ч.
2. 200 ч. руб.
3. Сортировка товара по семьями моделям И Компьютер
1. 30000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
96 раз. ч. руб.
4.
Алармирование товара И
1. МФУ
1. 15000 руб. Продавец- кассир 16 000 руб. раз ч. руб.
48 Продолжение таблицы 9 5. Координация в зоне в соответствии с фотографией В Компьютер
2. МФУ
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб. Координатор руб.
3. Менеджер
25 000 руб.
48 раза ч.
2. ч
3. ч.
24996 руб.
6. Пополнение в зале («25», утреннее пополнение, пополнение с поставки) О Компьютер
2. МФУ
1. 30000 руб.
2. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
144 раза
1. ч. руб.
7. Поддержание порядка в зале В
1. МФУ
1. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
163 раза
1. ч. руб.
8. Работа в примерочной В
1. МФУ
1. 15000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
50 раз
1. ч.
49881 руб.
9. Обслуживание покупателей О Компьютер
2.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 10000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
2. Менеджер
25 000 руб
163 раза ч ч. руб.
49 Окончание таблицы 9 10. Контроль выноса вещей из примерочной в торговый зал В
2. МФУ
1. 30000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
163 раз ч. руб.
11. Открытие и закрытие кассы В Компьютер
2. Калькулятор
1. 30000 руб.
2. руб Продавец- кассир 16000 руб.
100 раз ч руб.
12. Работа с кассой О
1. МФУ
2.Телефон-факс
1. 15000 руб.
2. 10000 руб. Продавец- кассир 16000 руб. раз
1. ч руб.
13. Возврати резервирование товара В Компьютер
3.Телефон-факс
1. 30000 руб.
2. 10000 руб. Продавец- кассир 16000 руб.
70 раз.
1. ч.
2. 17 ч. руб.
5 Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемых функций, составляет (30000 + 15000 + 10000 + 500) = 55 руб. Срок службы при укрупненном расчете равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления равны (55 500/10) = рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника равен ч. Согласно проведенному исследованию затраты на осуществление всех функций продавца-кассира в течение года составляют 192 000 руб. в год, что соответствует годовому окладу должностного лица. Входе исследования были выявлены излишние функции, которые можно возложить на новое должностное лицо, создав новую вакансию (функции, связанные с приемом поставки и работой на складе. Затраты на выполнение излишних функций составляют 80700 рублей в год. Несмотря на то, что годовая зарплата новому должностному лицу будет превышать эту сумму, и будет составлять, как минимум, 97000 в год, эти затраты оправданны. Во-первых, из-за загруженности работой на складе продавцы- кассиры не имеют возможности эффективно работать с покупателями, таким образом каждый день магазин теряет прибыль, не выполняет планы продаж на месяца соответственно на год, что составляет примерно 1,5 млн. рублей. Во- вторых, магазин теряет прибыль, когда сотрудники увольняются про причине излишней загруженности, ив этом случае, к потерянной прибыли магазина прибавляются затраты на подбор персонала. Таким образом, затраты на реализацию программы по снижению текучести персонала окупаются в виде полученной прибыли магазином в течение месяца, плюс ко всему, снижение текучести персонала нормализует психологическую обстановку в коллективе, то несет в себе немалый социальный эффект.
6
1 2 3 4 5 6 7
2.7. Оценка социально-экономической эффективности программы по совершенствованию организационной культуры в ООО
«ЭнергоСтройГрупп» Основная цель проанализировать организационную культуру в организации и разработать конкретные программы по ее совершенствованию в ООО «ЭнергоСтройГрупп». Задачи
1. Рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры
2. Дать характеристику организационной культуре как стратегическому инструменту управления современной организации
3. Проанализировать существующую организационную культуру в ООО
«ЭнергоСтройГрупп»;
4. Разработать программу по совершенствованию организационной культуры в ООО «ЭнергоСтройГрупп»;
5. Обосновать экономическую эффективность мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры в ООО «ЭнергоСтройГрупп». Объектом исследования работы является Общество с ограниченной ответственностью «ЭнергоСтройГрупп», а именно строительная компания, расположенная в городе Оренбург. Предметом исследования работы является организационная культура в ООО
«ЭнергоСтройГрупп». Метод функционально-стоимостного анализа очень полезен в рамках совершенствования управленческих решений и помогает в повышении эффективности трудовой деятельности Одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой. Этот метод стали применять в области организации труда и системы управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав,
«ЭнергоСтройГрупп» Основная цель проанализировать организационную культуру в организации и разработать конкретные программы по ее совершенствованию в ООО «ЭнергоСтройГрупп». Задачи
1. Рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры
2. Дать характеристику организационной культуре как стратегическому инструменту управления современной организации
3. Проанализировать существующую организационную культуру в ООО
«ЭнергоСтройГрупп»;
4. Разработать программу по совершенствованию организационной культуры в ООО «ЭнергоСтройГрупп»;
5. Обосновать экономическую эффективность мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры в ООО «ЭнергоСтройГрупп». Объектом исследования работы является Общество с ограниченной ответственностью «ЭнергоСтройГрупп», а именно строительная компания, расположенная в городе Оренбург. Предметом исследования работы является организационная культура в ООО
«ЭнергоСтройГрупп». Метод функционально-стоимостного анализа очень полезен в рамках совершенствования управленческих решений и помогает в повышении эффективности трудовой деятельности Одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой. Этот метод стали применять в области организации труда и системы управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав,
7 полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц. Соотношение функций органов правления с управляемым объектом, дает информацию о том, насколько необходим этот орган. На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения
ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА менеджера по персоналу, проводится комплексное обследование состояния должности. Важнейшими задачами этого анализа являются повышение качества выполнения функций менеджера по персоналу. На информационном этапе ведутся сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность менеджера по персоналу, а также данные по аналогичным позициям. Источниками служат должностная инструкция менеджера по персоналу, лист аттестации, внутренние распоряжения относительно должности [8]. Должностная инструкция представлена я приложении 2. Функции менеджера по персоналу необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция – это функция, для осуществления которой создана должность. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция. Вспомогательные функции способствуют осуществлению каких-либо из основных функций. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные должности функции – важный источник излишних экономических и социальных затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности функций. Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму FAST – это графическое изображение функций менеджера по персоналу. Диаграмма строится последующим правилам.
8 Все функции сектора заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функции отдела. Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние вспомогательные функции. При помощи текстов КАК, ЗАЧЕМ, КОГДА отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функции отдела, так как относятся к категориям излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопросы КАК, а по направлению справа налево ЗАЧЕМ. Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос КОГДА (когда возможно осуществление основной функции. Диаграмма FAST представлена на рисунке 8.
9 Главная функция Обеспечивать персонале го эффективное использование, профессиональное и социальное разв
итие
Оформление приказов по личному составу Оформление трудовые договора Формирование организационной культуры Периодический пересмотр этического кодекса
Ознакомление работников под подпись с правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами и изменениями к ним Ведение табеля учета рабочего времени Сбор сведений об использовании рабочего времени сотрудниками Подготовка необход-х материалов, издание приказов по нарушителям трудовой дисциплины Разработка и внедрение этического кодекса в организацию
Подготовка материалов к проверке трудовой инспекции Учет, заполнение листов нетрудоспособности Контроль выполнения графика отпусков Ведение, учет и своевременное заполнение личных карточек работников
Разраб
ат
ы
ват
ь биз
нес
-план
Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Ведение базы обучения работников Подготовка договоров на обучение работников согласно поданным заявкам
Формир-е орг. структуры Осуществлять кадровое делопроизводство Соблюдение графика документооборота в установленные сроки
Как? Зачем Когда Документационное обеспечение управления Рисунок 8 – диаграмма FAST
10 Схема функциональных взаимосвязей (таблица 4), позволяет выявить излишние и недостающие обязанности менеджера по персоналу. Таблица 4 – Схема функциональных обязанностей менеджера по персоналу во взаимосвязи с другими должностными лицами.
№ п/п Наименование функций ОУП Наименования функциональных подразделений Инженер по охране труда Бухгалтерия Специалист
ОК Начальник
ОК Директор
1. Оформление приказов по личному составу У У ОС Р
2. Формирование оргкультуры
-
- ОС Р
3. Ведение табеля учета рабочего времени
-
- О Р Р
4. Документационное обеспечение управления
- СОР. Организация обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала У У ОС Р
6. Формирование орг. Структуры
- ПОР Р
7. Оформление трудового договора
- СО С Р
8. Ознакомление работников под подпись с правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами и изменениями к ним У
- О Р Р
9. Ведение, учет и своевременное заполнение личных карточек работников
-
- О У Р
11 Окончание таблицы 4 10. Подготовка необходимых материалов, издание приказов по нарушителям трудовой дисциплины У У О У Р
11. Сбор сведений об использовании рабочего времени сотрудниками У
- ОС Р
12. Учет, заполнение листов нетрудоспособности
- У ОС Р
13. Подготовка материалов к проверке трудовой инспекции У У О
УР Р
14. Контроль выполнения графика отпусков
- СОР Р
15. Подготовка уведомлений на работников о начале отпуска
- У О
УР Р
16. Ведение базы обучения работников у СОР Р
17. Подготовка договоров на обучение работников согласно поданным заявкам
- У ОС Р
18. Осуществлять кадровое делопроизводство
-
- О
УР Р
19. Соблюдение графика документооборота в установленные сроки
-
- ОС Р
20. Разработка и внедрение в организацию этического кодекса У
- ОС Р
21. Периодический
-
- ОС Р
12 пересмотр этического кодекса О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет необходимую документацию П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ С – согласовывает подготовленный документ по функции Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ. Согласно таблице 4 и диаграмме FAST, обязанности менеджера по персоналу по созданию и внедрению в организацию этического кодекса занимают достаточно большую часть всего рабочего времени, не являясь при этом основными. В программу по совершенствованию организационной культуры входит привлечение внешних экспертов-консультантов. Внешние эксперты- консультанты возьмут на себя единовременные обязанности по созданию и внедрению этического кодекса в организацию. Следовательно, у менеджера по персоналу сократятся обязанности, сокращается нагрузка и время на выполнение определенных обязанностей, а значит, он сможет более эффективно выполнять свои основные обязанности. Программа по совершенствованию организационной культуры, прежде всего, должна иметь социально – экономическую эффективность, и, как следствие, быть выгодной для компании, иначе, мероприятия потеряют смысл. В программу, разработанную в данном проекте, входит мероприятие разработка и внедрение этического кодекса в организацию внешними экспертами- консультантами. Оценить эффективность предложенного мероприятия можно, оценив при этом стоимость функций менеджера по персоналу. В таблице 5 представлены данные о затратах на осуществление функций менеджера по персоналу. Затраты на выполнение функций определяются следующим образом. При расчете затратна выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию