ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.04.2021
Просмотров: 5193
Скачиваний: 7
Рис. 12.2.
Инструменты управления экономическим развитием
12.4. Методология стратегического управления муниципальным
образованием
МО - это сложная система, существующая в условиях
нестабильности внешней среды. Как поставить реальные цели и достичь их
в этих рамках? «То что планируется, делается» – это часто цитируемое
высказывание известного западного экономиста Петера Драккера
(PetterDrucker) в полной мере относится к муниципальному управлению.
При отсутствии долгосрочного плана развитие подведомственной
Формирование
общих условий
бизнеса
транспорт
Инструменты управления экономичнским
развитием
Регулирование
деловой
актиности
Прямая кооперация
администрации и
бизнеса
связь
гостиницы
рекреации
телекоммуникаци
и
региональная
рыночная
инфраструктура:
-банки
-аудит
-страхвание
-консультации
зонирование
правила
землепользования
налогооблажение
субсидии
льготы
гарантии
совместные
проекты
взаимодействие с
не коммерческими
организациями:
-торгово-
промышленные
палаты
-учебно-
консультационные
центры
территории будет хаотичным и неясным, а управление превратится в
реагирование на изменения внешних и внутренних факторов.
Слабость стратегического планирования состоит в том, что в него не
встроен
механизм
реализации. Данный
недостаток
восполняет
стратегическое управление, получившее широкое распространение в
бизнес-системах западных стран и утверждающееся в последние годы в
государственном и муниципальном управлении.
Стратегическое управление в муниципальном менеджменте - это
совокупность инструментов, подходов, принципов, составляющих
технологию управления МО в условиях повышенной нестабильности и
неопределенности внешней среды. Цикл стратегического управления
состоит из пяти основных этапов:
1)
определения миссии (предназначения организации),
2)
определения ее долгосрочных и краткосрочных целей,
3)
разработки стратегии (в т.ч. анализа внутренней и внешней среды,
конкуренции),
4)
реализации стратегии (в т.ч. формирование структуры и культуры
организации),
5)
оценки эффективности стратегии,
6)
коррекции предыдущих этапов.
Данное пособие целиком посвящено механизмам муниципального
стратегического управления, т.е. отвечает на вопросы: «как правильно
поставить цели» и «как их достичь». Рассмотрим алгоритмы
формирования стратегии и методические аспекты ее реализации.
12.4.1. Практика городского стратегического планирования
Необходимо отметить, что стратегическое планирование развития
МО появилось сравнительно недавно. Например, только с середины 80-х
годов в западноевропейских странах стал проявляться интерес к
стратегическому планированию со стороны местных органов власти. В
США методы стратегического планирования стали использоваться
государственными органами управления с начала 70-х годов при создании
комплексных
социально-экономических
программ
развития
и
планирования деятельности социальных и муниципальных служб. В 80-е
годы местные власти в США осознали, что уже недостаточно привлекать
на свою территорию любые частные фирмы в целях создания новых
рабочих
мест.
Важно,
чтобы
эти
рабочие
места
были
высокооплачиваемыми,
чтобы
частные
фирмы
были
конкурентоспособными, содействовали повышению уровня и качества
жизни в данной местности.
Данные о 350 городах, расположенных в 15 американских штатах
(Иллинойс, Индиана, Мичиган, Миннесота, Монтана, Нью-Йорк, Северная
Дакота, Пенсильвания, Вашингтон, Висконсин и др.), свидетельствуют,
что в 51% этих городов составляются планы экономического развития, а в
46% городов эти планы определяют весь процесс принятия решений в
сфере местного экономического развития. Почти половина городов (46%)
используют все разрешенные местным законодательством штатов стимулы
для его обеспечения. Важно отметить, что только 26% городов готовы
осуществлять любую программу местного развития, которая обеспечит
создание новых рабочих мест, и лишь 17% указали на отсутствие у них
всеобъемлющего плана местного экономического развития. В 75% городов
при выборе варианта местного экономического развития систематически
проводится анализ будущих тенденций, в 56% – прогнозируется
численность рабочих мест по каждому проекту, в 27% – составляются
экономические прогнозы, в 26% – проводятся расчеты внутренней нормы
отдачи. Оценка результатов осуществления экономического развития
проводится в 36% американских городов. Наиболее распространенным
методом оценки возможных результатов той или иной стратегии
экономического развития являются стратегическое планирование
(применяется в 46% городов), анализ рынка (33%), анализ по типу
«затраты - выпуск» (29%) и по типу «затраты - эффективность» (27%).
Эти данные подтверждают тот факт, что планирование и оценка
программ местного экономического развития являются современной
тенденцией, новым инструментом достижения целей муниципального
управления.
Рассмотрим далее понятие, особенности, алгоритмы и процедуры
стратегического планирования.
Канадские исследователи Ч. Смит и П. Мур определяют современное
планирование как «механизм, при помощи которого общество пытается
осуществлять процессы изменения и развития городов в соответствии с
определенными
общественными
или
коллективными
целями...,
планирование составляет неотъемлемую часть сложного процесса
управления городом. Цель планирования заключается в том, чтобы
городское развитие лучше всего удовлетворяло стремлениям данного
сообщества или, по крайней мере, было самым эффективным в данных
условиях».
Стратегическое планирование,
в отличие от традиционного,
ориентируется на активные действия, является долгосрочным, касается
множества проблем и акцентирует внимание на оптимальном
удовлетворении
потребностей
местного
сообщества,
содействуя
достижению общественного согласия. С другой стороны, стратегическое
планирование повышает конкурентоспособность МО, когда даже наличие
стратегического плана само по себе уже является фактором привлечения
инвесторов.
В муниципальных структурах применяются следующие
алгоритмы
стратегического планирования
:
А.
Американский специалист
Р.Бейли
выделяет следующие шесть
ступеней стратегического планирования, применяемого как в частных
фирмах, так и в государственных структурах:
Первая - определение целей организации. В муниципальных
структурах такого единого критерия, как прибыль для частных
организаций, нет, что затрудняет выбор цели.
Вторая - описание и прогноз тенденций динамики численности
населения, экономического развития и других факторов, влияющих на
деятельность данной организации. На этом этапе у плановиков местных
структур возникают трудности с поиском требуемой информации. Их
собственные возможности сбора информации весьма ограничены, поэтому
приходится полагаться на данные Госкомстата, а также экспертные
оценки. Получаемые таким образом данные не всегда соответствуют
требованиям стратегического планирования на местах.
Третья - оценка внутренних активов данной организации. Следует
отметить частую недооценку значения качества человеческих ресурсов как
потенциального источника повышения эффективности деятельности
государственной организации.
Четвертая - адаптация структуры данной организации к плану.
Структура муниципальных организаций отличается меньшей гибкостью,
чем частных фирм, поскольку она отражает сложившийся баланс
политических сил.
Пятая - осуществление плана. Это не просто конкретизация шагов по
его реализации. Если местное правительство использует определенные
рычаги воздействия на частные фирмы (например, предоставление им
налоговых льгот), то осуществление плана превращается в политический
процесс.
Шестая - оценки влияния плана на экономические и социальные
процессы и внесение в него определенных корректив. Если цели плана не
были достигнуты, следует определить, какие изменения должны быть
предусмотрены, чтобы добиться их осуществления.
Б.
Многоступенчатое планирование,
используемое агентствами
городского развития США: