Файл: Практических заданий по дисциплине экономика труда.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 370
Скачиваний: 19
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.
Цель: выявление наиболее значимых позиций с точки зрения приоритетности подготовки кадрового резерва.
Критерии определения приоритетности позиций для подготовки резерва:
1. Вклад в достижение бизнес-результата компании. Важно помнить, что существенный вклад в достижение результатов обеспечивают не только руководители, но специалисты-эксперты.
2. Перспективы высвобождения должности. Риск высвобождения должности определяется следующими факторами и их сочетанием: возраст (пенсионый и предпенсионный), состояние здоровья, вероятность переезда сотрудника, вероятность ухода в декретный отпуск (для женщин), личные особенности сотрудника, занимающего ключевую должность.
3. Количество подчиненных для позиции. Наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.
Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.
Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).
С учетом важности целевой должности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить.
Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Такая ситуация возникает из-за дефицита резервистов на определенные позиции. Рекомендовано использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников.
Если возникает дефицит кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.
Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Источники информации:
Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.
Зачастую программа кадрового резерва разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как обязательное для исполнения нововведение. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.
В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:
Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.
Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
Усиление значимости. Информационные мероприятия необходимо проводить с участием ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании. Их участие существенно повышает значимость программы и подчеркивает ее важность.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Необходимо использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.
Первый этап – подготовительный (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.
Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.
Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве
Положение о кадровом резерве является важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва. Оно помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности.
Положение о кадровом резерве является официальным документом компании, тем самым подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта.
Вовлечение менеджеров компании в процесс доработки и согласования проекта положения о кадровом резерве способствует получению ценных дополнений со стороны руководителей, снижается эффект «навязанного сверху» решения.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.
Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)
Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:
Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв.
Пример используемых критериев
Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.
Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций
Методы оценки: тестирование, интервью, анкетирование, аттестация, ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг.
Источники дополнительной информации: Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
В результате этапа Отбора в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов) формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
Составляется общая программа менеджерской подготовки, которая включает в себя методы групповой формы обучения, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.
Программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).
Пример обучающих модулей в программах развития кадрового резерва
| 1.2 | Анализ критических факторов текущего кадрового состава компании |
Цель: выявление наиболее значимых позиций с точки зрения приоритетности подготовки кадрового резерва.
Критерии определения приоритетности позиций для подготовки резерва:
1. Вклад в достижение бизнес-результата компании. Важно помнить, что существенный вклад в достижение результатов обеспечивают не только руководители, но специалисты-эксперты.
2. Перспективы высвобождения должности. Риск высвобождения должности определяется следующими факторами и их сочетанием: возраст (пенсионый и предпенсионный), состояние здоровья, вероятность переезда сотрудника, вероятность ухода в декретный отпуск (для женщин), личные особенности сотрудника, занимающего ключевую должность.
3. Количество подчиненных для позиции. Наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.
Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.
Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.
| Этап 2. | Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию |
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).
С учетом важности целевой должности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить.
Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Такая ситуация возникает из-за дефицита резервистов на определенные позиции. Рекомендовано использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников.
Если возникает дефицит кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.
Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.
| Этап 3. | Профилирование целевых должностей |
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Источники информации:
-
Должностные инструкции на целевые позиции; -
Положения и бизнес-планы подразделений; -
Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.
Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.
| Этап 4. | Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва (сквозной этап) |
Зачастую программа кадрового резерва разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как обязательное для исполнения нововведение. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.
В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:
Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.
Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
Усиление значимости. Информационные мероприятия необходимо проводить с участием ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании. Их участие существенно повышает значимость программы и подчеркивает ее важность.
| 4.1 | Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва |
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Необходимо использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
-
Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва. -
Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты. -
Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.
| 4.2 | Разработка плана информационного сопровождения программы |
Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.
Первый этап – подготовительный (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.
Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.
Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве
| 5.1 | Составление проекта положения о кадровом резерве |
Положение о кадровом резерве является важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва. Оно помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности.
Положение о кадровом резерве является официальным документом компании, тем самым подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта.
| 5.2 | Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений |
Вовлечение менеджеров компании в процесс доработки и согласования проекта положения о кадровом резерве способствует получению ценных дополнений со стороны руководителей, снижается эффект «навязанного сверху» решения.
| 5.3 | Утверждение положения высшим руководством предприятия |
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.
Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)
Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
-
Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем; -
Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней); -
Самовыдвижение сотрудника.
Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:
Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв.
Пример используемых критериев
| Критерий отбора в кадровый резерв | Соответствие критерию отбора |
| Возраст кандидата в резерв | Для всех: не менее 25 лет. |
| Для женщин: не более 50 лет. | |
| Для мужчин: не более 55 лет. | |
| Соответствует/ не соответствует | |
| Стаж работы на предприятии | Не менее 3-х лет |
| Соответствует/ не соответствует | |
| Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника) | Есть/нет |
| Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год) | Результативность высокая/растёт; |
| Результативность средняя; | |
| Результативность низкая/падает. | |
| Профессиональные достижения: есть/нет |
Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.
Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций
-
Понимание бизнеса; -
Навыки планирования и организации работы; -
Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения; -
Лидерские качества, умение выстраивать отношения; -
Стремление к результату и ответственность; -
Открытость новому и стремление к развитию.
Методы оценки: тестирование, интервью, анкетирование, аттестация, ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг.
Источники дополнительной информации: Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
В результате этапа Отбора в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов) формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.
| Этап 7. | Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций) |
| 7.1 | Разработка общей программы развития резервистов |
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
Составляется общая программа менеджерской подготовки, которая включает в себя методы групповой формы обучения, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.
Программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).
Пример обучающих модулей в программах развития кадрового резерва