узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.
1.2
|
Анализ критических факторов текущего кадрового состава компании
|
Цель: выявление наиболее значимых позиций с точки зрения приоритетности подготовки кадрового резерва.Критерии определения приоритетности позиций для подготовки резерва:1. Вклад в достижение бизнес-результата компании. Важно помнить, что существенный вклад в достижение результатов обеспечивают не только руководители, но специалисты-эксперты.2. Перспективы высвобождения должности. Риск высвобождения должности определяется следующими факторами и их сочетанием: возраст (пенсионый и предпенсионный), состояние здоровья, вероятность переезда сотрудника, вероятность ухода в декретный отпуск (для женщин), личные особенности сотрудника, занимающего ключевую должность.3. Количество подчиненных для позиции. Наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.
Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.
Этап 2.
|
Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию
|
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).С учетом важности целевой должности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить.Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Такая ситуация возникает из-за дефицита резервистов на определенные позиции. Рекомендовано использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников.Если возникает дефицит кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.
Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.
Этап 3.
|
Профилирование целевых должностей
|
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.Источники информации:
-
Должностные инструкции на целевые позиции;
-
Положения и бизнес-планы подразделений;
-
Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.
Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.
Этап 4.
|
Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва (сквозной этап)
|
Зачастую программа кадрового резерва разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как обязательное для исполнения нововведение. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:
Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.
Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
Усиление значимости. Информационные мероприятия необходимо проводить с участием ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании. Их участие существенно повышает значимость программы и подчеркивает ее важность.
4.1
|
Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва
|
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.Необходимо использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
-
Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
-
Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
-
Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.
4.2
|
Разработка плана информационного сопровождения программы
|
Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.Первый этап – подготовительный (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве
5.1
|
Составление проекта положения о кадровом резерве
|
Положение о кадровом резерве является важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва. Оно помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Положение о кадровом резерве является официальным документом компании, тем самым подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта.
5.2
|
Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений
|
Вовлечение менеджеров компании в процесс доработки и согласования проекта положения о кадровом резерве способствует получению ценных дополнений со стороны руководителей, снижается эффект «навязанного сверху» решения.
5.3
|
Утверждение положения высшим руководством предприятия
|
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.
Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
-
Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
-
Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
-
Самовыдвижение сотрудника.
Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:
Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв.
Пример используемых критериев
Критерий отбора в кадровый резерв
|
Соответствие критерию отбора
|
Возраст кандидата в резерв
|
Для всех: не менее 25 лет.
|
Для женщин: не более 50 лет.
|
Для мужчин: не более 55 лет.
|
Соответствует/ не соответствует
|
Стаж работы на предприятии
|
Не менее 3-х лет
|
Соответствует/ не соответствует
|
Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
|
Есть/нет
|
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
|
Результативность высокая/растёт;
|
Результативность средняя;
|
Результативность низкая/падает.
|
Профессиональные достижения: есть/нет
|
Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.
Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций -
Понимание бизнеса;
-
Навыки планирования и организации работы;
-
Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
-
Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
-
Стремление к результату и ответственность;
-
Открытость новому и стремление к развитию.
Методы оценки: тестирование, интервью, анкетирование, аттестация, ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг.
Источники дополнительной информации: Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
В результате этапа Отбора в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов) формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.
Этап 7.
|
Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)
|
7.1
|
Разработка общей программы развития резервистов
|
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.Составляется общая программа менеджерской подготовки, которая включает в себя методы групповой формы обучения, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.Программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).
Пример обучающих модулей в программах развития кадрового резерва