Файл: диссер_попытка номер 2 (1).docx

30% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены карьерой.

По удовлетворенности отношениями с коллегами -

100% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.

70% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены отношениями с коллегами.

81% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены отношениями с коллегами.

По удовлетворенность содержанием работы -

51% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.

30% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены содержанием работы.

45% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены содержанием работы.

По удовлетворенности реализацией собственных идей –

71% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.

40% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены реализацией собственных идей.

54% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены реализацией собственных идей.

По удовлетворенности уровнем организации труда -

68% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.

20% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены уровнем организации труда

45% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены уровнем организации труда

При оценке отношения персонала к работе в целом установлено, что для большинства основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, являются отношения с ближайшими коллегами; для 47 – удовлетворенность работой и возможностью карьерного роста и для 48 чел. – удовлетворенность заработной платой.

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины или обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда. Так, если сотрудник считает, что ему не доплачивают за те усилия, которые он прилагает, он может, например, уменьшать время присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снизить качество выполняемой работы и пр. Если же он считает, что организация ему переплачивает, то это может привести, например, к росту внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышению готовности к дополнительным усилиям в работе.

Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу. В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.

Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.В данном случае наблюдается удовлетворенность сотрудников карьерным развитием, так как данная программа развития карьеры привлекает самих сотрудников к постановке целей, развивает таланты специалиста самым быстрым и естественным образом, потенциал работника характеризуется не степенью его подготовленностью к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации. Одной из основных особенностей построения карьеры в международном бизнесе является наличие большого количества инструментов, которые могут помочь специалисту в выполнении заданий (например, различные web-инструменты: корпоративный портал, содержащий информацию по процессам, политикам, тренингам, карьерным картам). Если правильно и своевременно воспользоваться этими инструментами, то можно существенно повысить эффективность работы.

Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации.

Далее респондентам было предложено проранжировать факторы, от которых, по их мнению, зависит карьерное продвижение в подразделении логистики, в котором они работают. Результаты ранжирования показали, что карьерное продвижение наиболее всего связано с образованием, со стажем на предприятии, прилежностью и исполнительностью.

Рис.4 Усредненные результаты ранжирования факторов карьерного роста

Оценивая чувства, с которыми респонденты смотрят на свою будущую деятельность в организации, 80 процентов респондентов ответили, что имеют позитивный настрой, 20 процентов затруднились ответить.

Рис. 5 Чувства, с которыми респонденты смотрят на свою будущую деятельность в организации

Затем сотрудникам было предложено проранжировать причины, которые могут побудить их искать новую работу. Результаты ранжирования показали, что, по мнению сотрудников отдела логистики ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез», наиболее значимыми для них причинами могут стать низкая заработная плата, отсутствие перспектив карьерного роста, отсутствие развития. К числу наименее значимых факторов эта категория респондентов относит неудобное расположение рабочего места, тяжелая работа, семейные обстоятельства.

Рис. 6 Причины, которые могут побудить сотрудника искать новую работу

Обобщив результаты исследования, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» не достаточно формализована программа по управлению развитием карьерного роста;

2. В целом процесс построение карьеры разработан, его можно считать успешным, респонденты в позитивной мере высказывались о перспективах карьерного роста;

3. Сотрудники компании не достаточно довольны процессом построения карьеры. Исследования же подчеркивают, что этот фактор является одним из основных факторов удовлетворенности трудом работника.

3.2.Рекомендации по совершенствованию системы построения карьеры в ООО «Атос Айти солюшенз энд Сервисез»

Основываясь на материалах обобщения опыта по процессу построения карьеры в ООО «Атос Айти солюшенз энд Сервисез», а также на основе анализа существующей системы построения карьеры в организации на данный момент мы сформулировали рекомендации по совершенствованию системы построения карьеры ООО «Атос Айти солюшенз энд Сервисез».

Во-первых, на наш взгляд, необходима формализация системы построения карьеры, более тщательная проработка этапов реализации данного процесса.

Таблица 13

Этапы построения карьеры в ООО « Атос Айти Солюшенз энд Сервисез»

По нашему мнению, на первом этапе построения карьеры целесообразно определить карьерные якоря сотрудника, следует включить проведение диагностики ценностных ориентаций в карьере в процесс PMP. Проведя опрос « Ценностные ориентации в карьере» мы сможем выявить карьерные ориентации сотрудника, что в будущем позволит построить правильный план развития карьеры для каждого сотрудника (Приложение С). Чем лучше человек понимает, каковы его ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение он может получить от работы. Мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда человек выполняет задания и функции, согласующиеся с его ценностями.

На пятом заключительном этапе, по нашему мнению, следует разработать индивидуальный план развития сотрудника. Индивидуальный план развития основывается на личных целях сотрудника в его профессионально-квалификационном развитии, согласованных с линейным руководителем. Он включает в себя работу по самообразованию, развитию умений и навыков на рабочем месте, расширению коммуникаций, обретению новых способов служебной деятельности, освоению должности. Помимо этого здесь учитываются оценки и перспективы сотрудничества руководства и сотрудника. Выставляется оценка сотрудничества, средне- и долгосрочные карьерные цели и мероприятия.

По мнению И. В. Машуровой, при составлении плана карьерного про-

движения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

• рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в

• структурных подразделениях;

• определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

• оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений;

• знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом и др.;

• предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурного и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

• учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

В индивидуальный план развития включен план построения карьеры. Карьерный план включает положения плана профессионального развития специалиста и наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение должности, а также спланированы необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию. При планировании карьеры важно учитывать сроки или стадии пребывания в должности. План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста на одной должности может быть в пределах 4–5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4–5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий: адаптация, прирост трудовой отдачи, стадия «нулевого прироста», стагнация.

По истечении 4–5-летнего срока пребывания в должности обязательно необходимо сделать так, чтобы создать для служащего новые условия для работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у человека может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не исключается понижение заинтересованности к процессу и результатам труда, а также и профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального или должностного роста необходимо предусматривать и применять механизмы стимулирования трудовой отдачи и профессионального развития.

Процесс разработки индивидуального плана развития:

Важными следствиями планирования карьеры являются:

• исполнение своих желаний специалистами, в частности, развития своего личностного потенциала и профессионального роста;

• обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом;

• наиболее эффективное использование возможностей специалиста в настоящее время и в будущем;

• уверенность специалиста в своих собственных силах;

• обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации;

• уважительное отношение руководства организации к своим сотрудникам

Основными элементами документационного обеспечения процесса построения карьеры являются опросник «Якоря карьеры», индивидуальный план развития и построения карьеры сотрудника.

Таким образом, можно сказать, что предлагаемая программа построения карьеры в целом построена по тому же принципу, что и программа построения карьеры ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез». Центральную роль в этой программе отведена сотруднику, который сам планирует свой карьерный путь и сам расставляет приоритеты в своем развитии. Существенное отличие состоит в том, что процедура построения карьеры не начинается напрямую с постановки целей, а дополнена обязательным составлением опросника «Якоря карьеры» и индивидуального карьерного плана сотрудника. Анкетирование сотрудников отдела логистики ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» подтвердило важность данного дополнения программы построения карьеры для данной категории сотрудников. Благодаря этому мы даем возможность специалисту самостоятельно управлять своим профессиональным и карьерным развитием, добиваясь наилучших результатов и реализуя стратегию компании.

В качестве следующей рекомендации по совершенствованию системы построения карьеры, мы предлагаем, наряду с имеющимися и рекомендованными формами информационного обеспечения процесса управления карьерой, использовать анкету, которую мы разработали для диагностики удовлетворенности работника работой в организации. Благодаря этому, мы сможем сформировать целостную картину процесса построения карьеры конкретного сотрудника, а также своевременно выявить сильные стороны сотрудника и обнаружить слабые.