Файл: диссер_попытка номер 2 (1).docx

2.2.Методы планирования карьеры

Планирование служебной карьеры осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

Главной задачей планирования и реализации карьеры является выполнение ряда конкретных задач, а именно:

1. увязать цели организации и отдельного сотрудника

2. планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций

3. устранять «карьерные тупики», в которых нет возможностей для развития сотрудников

4. повышать качество процесса планирования карьеры

5. формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемыев конкретных карьерных решениях

6. изучать карьерный потенциал сотрудников

7. определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических,инновационных,производственно-технических, управленческих и социальных задач.

Первый шаг в планировании карьеры – это выяснение интересов, склонностей, возможностей и навыков личности.

Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

При планировании и построении карьеры могут использоваться различные методы.

Методы планирования карьеры:

1.Индивидуальное консультирование;

2. Групповая сессия;

3. Ротация по службе;

4. Самооценка;

5. Профессиональная поддержка

Наиболее широко применяется неформальное индивидуальное консультирование. Применяемые формальные подходы, такие как специальные семинары, различные формы самооценки, не так широко распространены.

Индивидуальное консультирование, включающее применения тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом отдельных вариантов карьеры. Основные цели работы консультантов по должностному продвижению связаны с планированием карьеры руководителей и реализацией этих планов. Консультирование помогает в определении карьерных целей и способов их достижения с учетом организационных, технологических, социальных и иных особенностей компании, планирования карьеры и разработке мероприятий, направленных на реализацию планов. Немаловажная помощь оказывается в освоении техники принятия решений, связанных с увеличением количества альтернативных вариантов карьеры, за счет усвоения дополнительных знаний и навыков, формирования готовности к изменениям содержания труда. Консультанты оказывают помощь руководителям в совершенствовании самоконтроля в формировании у них уверенности в себе, поведения, ориентированного на соблюдение норм, правил, процедур, принятых в данной компании.

Основными результатами персонального консультирования по проблемам индивидуальной управленческой деятельности являются:

• целенаправленное изменение структуры деятельности, методов и способов взаимодействия с подчиненными и организационного взаимодействия;

• адаптация руководителей к временным требованиям;

• выявление наиболее «узких мест» в деятельности и организационных шагов, позволяющих скомпенсировать индивидуальные особенности и т.п.

Выделяются несколько этапов консультирования по проблемам управленческой карьеры:

• оценка знаний, умений и навыков руководителя. Анализ особенностей его управленческой деятельности. Психодиагностика.

• Оценка потребностей в управленческих кадрах, системного окружения. Анализ статистических закономерностей построения карьеры в данной отрасли производства, организации. Прогноз изменения среды.

• Анализ карьерных устремлений руководителя и установления конечной цели данного временного отрезка

• Определение необходимых мероприятий (обучение, подготовка, перемещения и т.д.) с учетом имеющихся ресурсов и промежуточных уровней иерархии системы управления.

• Контроль и коррекция выполнения плана

Положительные результаты консультирования могут быть достигнуты при наличии двух условий: определенных предварительных исследований и заинтересованности руководителей в том, чтобы активно использовать полученную информацию, следовать рекомендациям консультантов. Основой консультаций по проблемам управленческой деятельности или планированию карьеры являются психологические, социальные, экономические исследования, статистический анализ, которые позволяют собрать и обобщить информацию об особенностях становления руководителя, его проблемах. Анализ биографических данных позволяет выявить критические моменты в его формировании, психодиагностические методы – оценить личностные особенности.

Выделяются несколько видов консультирования по проблемам управленческого пути.

Первый вид – пассивное консультирование. Руководитель хочет высказаться по наиболее важным для него проблемам управленческой деятельности, ищет сочувствия, признания, поддержки. Консультации в этом случае проходят в форме монолога руководителя. Роль консультанта сводится к активному слушанию. Высокая эффективность пассивного консультирования достигается за счет снятия напряжения, осознания руководителями собственных целей, проблем и ограничений, стимулирования саморазвития.

Вторым видом консультирования является целенаправленное индивидуальное информирование о результатах оценки. Консультации сводятся к получению руководителем дополнительной, разнообразной информации. В этом случае возникают проблемы, связанные с доверием к источнику информации, его авторитетностью для руководителя. Наиболее эффективным видом является формирующее консультирование в соответствии с запросом руководителя: «Помогите разобраться в новой ситуации и делать все правильно». В этом случае цели консультируемого и консультанта совпадают. Консультации такого вида имеют большое значение для вновь назначенных руководителейили при резком изменении системного окружения. Четвертый вид консультирования – корректирующий. Он является ответом на вопрос руководителя: «что-то в моей управленческой деятельности не так». Коррекция сложившегося стиля управления и руководства, управленческой концепции, отношений и установок, ускорение должностного продвижения после его стабилизации – основные задачи этого вида консультирование.

Групповая сессия. Эта форма не требует больших материальных задач, но она имеет серьезный недостаток – отсутствие индивидуальной оценки работников.

Ротация по службе – широко применяемый метод подготовки управленческих кадров. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Очень часто прибегают к ротации японские организации. Наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры, он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих.

Различные формы самооценки. Это путь наиболее дешевый, однако, следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке. Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы (обучение, тренинг).

Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей сотрудника и потребностей организации может происходить различными способами. Наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по управлению персоналом и консультирование непосредственным руководителем.

Консультирование непосредственным руководителем является частью оценивания работника. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и видеть свои перспективы. Это пробуждает интерес работника к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и в организации в целом.

Растет число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров развития. Обычно внимание уделяется очень способным и «быстро шагающим» кандидатам. В этих центрах определяют сильные и слабые стороны работника с следующих областях:

• Анализ проблем

• Коммуникация

• Постановка целей

• Принятие решений

• Разрешение конфликтов

• Отбор, обучение, мотивация работников

• Контроль за работниками

• Использование времени

На основе результатов в каждой из этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения.

Метод перспективной профессиональной поддержки сочетает индивидуальное консультирование с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов:

1. Консультант проводит стационарный семинар для группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика – содержание понятия «развитие карьеры», его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры.

2. Работник выполняет ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и включают набор вопросов с некоторыми вариантами ответов. Заполненные формы передаются консультанту.

3. Консультант подытоживает результаты анкетирования и составляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются профессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам, перечисляются возможные направления карьеры, делаются рекомендации, как вести себя в дальнейшем, в частности как строить взаимоотношение с начальством, какую информацию из отчета можно сообщать третьим лицам.

Метод кривых карьеры. Кривая карьера – это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников и определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала.

Карьера руководителя и специалиста – это всесторонние творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост, базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Компания Мс Kinsey провела международное исследование с целью оценить эффективность различных методов развития персонала, которые используются в компаниях. Основной вывод был неожиданным. Оказалось, что люди в зрелом возрасте, занимающие руководящие позиции, учатся только тогда, когда осваивают то, что они делать не умеют. Наиболее эффективными методами явились:

1. Работа в новой должности с расширенными обязанностями. Наиболее качественный рывок в своем профессиональном развитии человек совершает, когда от него требуется сделать то, чего раньше он никогда не делал.

2. Полная реорганизация того, чем руководит человек

3. Участие в крупном проекте, который предполагает взаимодействие с различными контрагентами и длится достаточно долгий период времени.

4. План индивидуального развития человека.

На развитие руководителей оказывает высокое положительное воздействие работа за рубежом в той же должности и с теми же обязанностями, но в другой национальной культуре.

Неэффективными оказались такие широко распространенные методы, как:

• Традиционное профессиональное обучение. Программы, которые проводятся в аудитории, хороши для постановки концептуальных вопросов, как попытки по-другому посмотреть на технологии повседневной работы, но для развития каких-либо навыков они действительно не очень результативны.

• Тестирование. Оно помогает выявить пробелы, но не дает возможности их ликвидировать.

• Зачастую сотрудника не умеющего управлять людьми, ставят руководителем сложного коллектива, предполагая, что в стрессовой ситуации он быстро этому учится. Оказывается, что эффективность такого назначения не высока.

3.Разработка программы построения карьеры на примере ООО «Атос Айти Солюшенз энд сервисез»

3.1. Диагностика процедуры построения карьеры

Объектом исследования является компания «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез», которая является глобальным поставщиком комплексных решений и услуг в области информационных и коммуникационных технологий. В Воронеже компания «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» представлен как поставщик комплексных ИТ-решений, прежде всего, услуг по внедрению решений SAP, специализированных бизнес-приложений и системной интеграции, а также созданию и поддержке ИТ-инфраструктуры.

«Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» предлагает полную цепочку услуг: консалтинг, проектирование, внедрение, эксплуатация, поддержка. Это означает, что заказчики получают полный комплекс услуг «из одних рук»: внедрение корпоративной информационной системы и ее поддержка, обучение персонала, ИТ-консалтинг, реализация ИТ-инфраструктуры и ее последующий полный или выборочный аутсорсинг. В своей работе «Атос АйТи Солюшенс энд Сервисез» делает ставку на долговременное и тесное партнерство с заказчиком. Благодаря глубокому знанию отраслевой специфики и требований клиента, «Атос АйТи Солюшенс энд Сервисез» осуществляет широкомасштабные и долгосрочные проекты.

На сегодняшний день ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» - перспективная, динамично развивающаяся компания, являющаяся одним из лидеров в своем сегменте. Детально изучен рынок, расширяется спектр сервисных услуг, компания вышла на качественно новый уровень по предоставлению IT услуг в Воронеже. В целях расширения возможностей преподавания передовых информационных технологий на базе ведущих воронежских Университетов, в 2008 году ВГУ при поддержке компании Атос заключил договор и вступил в Университетский Альянс SAP, а в 2009 году был подписан договор между ООО «Сименс PLM » и ВГТУ. Подписание данных договоров позволяет Университетам включить технологии SAP в различные курсы учебного плана по различным специальностям.