Файл: Тема историкоэкономические предпосылки возникновения концепции.pdf

12 2017 года на Apple и Samsung пришлось 89 % прибыли на мировом рынке смарт- фонов. Однако уже в 2018 г. аналитическая компания Gartner сообщила о суще- ственном падении продаж смартфонов компаний Samsung и Apple в масштабах всего мира и об одновременном укреплении позиций ворвавшихся на рынок
Huawei (в 2009 г.) и Xiaomi (в 2011 г.), поравнявшихся по доле полученной при- были с компанией Samsung.
Рис. 3. Динамика доли рынка основных производителей смартфонов в мире
Еще один внешний фактор, оказавший влияние на возникновение концеп- ции клиентоориентированности, – инновационный характер экономики. Для раз- работки и вывода на рынок новых товаров и услуг компаниям необходимо до- полнительное финансирование из привлеченных источников. Инвестирование осуществляется на условиях срочности, возвратности и платности. Для компа- ний это стало еще одним важным аргументом в пользу ускорения наращивания доходов и, следовательно, клиентской базы. Акценты в стратегическом и опера- тивном управлении стали смещаться в сторону увеличения результативности ра- боты с клиентами.
0 2
4 6
8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Дол
я
рын
ка
, %
Nokia
Samsung
LG
Apple
Huawei
Motorola
OPPO
ViVO
Xiaomi

13
Конкурентные условия бизнес-среды также претерпели изменения: многие отраслевые рынки сегодня представляют собой модель совершенной конкуренции.
Обострение конкурентной борьбы привело к снижению цен на продукцию, росту издержек на привлечение покупателей и, как следствие, резкому сниже- нию прибыльности клиентов. Величина маржи на одного клиента снизилась, и стала более значима лояльность клиента.
Поскольку затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз пре- восходят расходы на поддержание отношений с уже существующими, то сохра- нение результативности бизнеса для многих компаний связано в первую очередь с повышением интенсивности потребления именно лояльными клиентами. По- этому руководство компаний осознало важность формирования и развития с ними долгосрочных отношений.
Состоявшиеся клиенты начали выступать в качестве «промоутеров», обес- печивая сокращение цикла вывода продуктов на рынок, на их продвижение в це- левой среде и впоследствии снижение издержек на привлечение новых потреби- телей. Партнёрство компаний с клиентами стало для многих организаций осно- вой успешного развития.
Переживающие стадию насыщения развитые рынки заставляют компании сфокусироваться на потребностях и желаниях клиентов. Компании поняли, что уже недостаточно просто предлагать продукты, отличные от продуктов конку- рентов. Простота дублирования и насыщенность рынка быстро исключили уни- кальное торговое предложение из формулы успеха компании. Сегодня ключе- вым условием дифференциации становится высококлассный сервис, предостав- ляемый на постоянной основе. Качественное обслуживание сложнее имитиро- вать, чем продукт, потому что оно требует участия клиента. Таким образом, кон- курентные преимущества можно получить, используя знания об ожиданиях, предпочтениях и поведении клиентов, что подразумевает создание постоянного диалога с клиентами и использование информации и идей, полученных в каждой точке контакта с клиентом. Это позволяет компании наращивать способность
«чувствовать рынок».

14
Таким образом, новые экономические условия привели к необходимости совершенствования внешних, направленных на клиентов процессов. В итоге воз- никла потребность в разработке технологии удержания клиентов с учётом их ценности для компании.
Особенности внутриорганизационных процессов компаний
Глобальные корпорации обладают сложной организационной структурой, многоуровневой системой управления; процесс принятия управленческих реше- ний бюрократизирован, многочисленные взаимосвязанные бизнес-процессы не отличаются гибкостью. В связи с этим адаптация к высокотурбулентной внеш- ней среде, изменениям условий конкурентной борьбы, вызвавшим необходи- мость оперативного реагирования, представляется сложной задачей для подоб- ных компаний.
В последние десятилетия прошлого века развитие бизнеса сосредоточи- лось вокруг процессов управления производством и взаимодействия с поставщи- ками и дистрибьютерами. Конкурентоспособность заключалась в снижении за- трат на производство и реализацию продукции и услуг. С этой целью усилия топ- менеджеров были направлены на автоматизацию и роботизацию производствен- ных процессов, оптимизацию складских запасов, повышение качества продук- ции. Широкое распространение получили идеи бережливого производства.
Внутриорганизационные изменения были связаны с реинжинирингом бизнес- процессов, проводимым для оптимизации издержек компании. Внедрение си- стемы управления ресурсами предприятий – ERP – обеспечивало результатив- ность процессного управления. Таким образом, совершенствование деятельно- сти компании на основе концепции бизнес-процессов способствовало повыше- нию эффективности и обеспечивало на тот период ее конкурентоспособность.
Для поиска, привлечения и удержания прибыльных клиентов потребова- лось изменить содержание бизнес-процессов компании и сконцентрироваться на взаимодействии с каждым конкретным покупателем.
Появление клиентоориентированных техник предвосхитило использова- ние системы управления контактной информацией (Contact Management). Она

15 предоставляла возможность формировать базу данных, содержащую полную ин- формацию о клиентах, о планируемых и заключенных сделках. С использованием этой системы работа менеджеров стала более результативной, объёмы продаж и количество заключенных с покупателями договоров существенно возросли.
По прошествии некоторого времени руководство, отмечая повышение эф- фективности работы менеджеров по продажам, пришло к выводу, что формиру- емая ими информация о потенциальных сделках может служить интересам всей компании, а анализ массива данных о клиентах может повысить точность про- гнозов относительно объемов продаж, желаний и предпочтений потребителей.
Так появились системы управления процессами продаж (Sales Force Automation).
Важной предпосылкой, определившей содержание клиентоориентирован- ной теории, стало осознание того факта, что все сотрудники компании тем или иным образом участвуют в обслуживании клиентов. Ведущие компании разра- ботали стандарты обслуживания, соблюдение которых должно было обеспечить максимальное удовлетворение персональных потребностей клиента. Далее нача- лись процессы формирования клиентоориентированного персонала, поскольку именно от его действий (поведения) зависело создание и удержание этого уни- кального конкурентного преимущества компании.
Однако по мере того как рыночная власть переходит к потребителям, из- меняются условия конкуренции, и успешность компании зависит от эффектив- ности взаимодействия компании со своими клиентами.
Эра Интернета
Событие, которое определило дальнейшее развитие мирового сообщества, изменило содержание экономики и обеспечило переход на принципиально но- вый технологический уклад, – это, безусловно, появление Интернета.
В начале существования Всемирной сети сайтов было мало, как и матери- алов (но со временем их число стремительно росло). Интерактив в каком-либо виде пока отсутствовал. Форумы и социальные сети еще не появились. По сути, он представлял собой аналог газеты, или журнала, или энциклопедии, только электронный. Это была быстро пополнявшаяся информационная база.

16
Постепенно люди учились искать информацию, формировать запросы.
Условно этот период так и можно назвать – «пользователь ищет информацию».
Люди стали понимать: существует некое огромное поле, в котором можно искать и размещать информацию. Однако на этом этапе можно было ввести в поисковик запрос и получить в качестве результатов поисковой выдачи пустую страницу, ведь в Интернете могло просто не существовать данных по некоторым запросам.
Чтобы найти необходимую информацию, приходилось упражняться с синони- мами и разными сочетаниями слов. «Яндекс» даже создал Открытый кубок Рос- сии по поиску в Интернете.
Затем появились поисковые алгоритмы, инструменты поиска, прародите- лем которых стал проект интернет-поиска, названный впоследствии «BackRub», разработанный аспирантами Стэнфордского университета Сергеем Брином и
Ларри Пейджем. Информация стала упорядоченной, появились признаки каче- ственных и некачественных данных. У пользователя вырабатывался устойчивый навык поиска информации. Он уже был в состоянии найти адрес и телефон по- ставщика, прочитать описания товаров и услуг, выяснить цены.
На следующем этапе люди задались вопросом: а можно ли точно так же, как мы ищем информацию, искать других людей? И вот Интернет выходит на следующий уровень, который условно можно назвать «пользователь ищет пользователя». Появились первые сайты знакомств, сайты по поиску работы и, конечно, первые социальные сети. Этот этап развития окончательно пришел в
Рунет, когда «Яндекс» запустил социальный поиск. Профили в социальных се- тях, ссылки на статьи, видеозаписи, лекции, радиоэфиры, фотографии, коммен- тарии... Можно составить полное досье!
Как следствие, в социальные сети пришел и бизнес. Собственные про- файлы появились не только у физических лиц, но и у компаний. Еще в 1996 году
Билл Гейтс, основатель Microsoft, сказал: «Если вашего бизнеса нет в Интернете, у вас нет бизнеса». Сегодня можно сказать, что если вас как специалиста, как эксперта в какой-либо области нет в Сети, то вас нет в профессиональном сооб- ществе. Сегодня деловая репутация продавца, бизнесмена, коммерсанта имеет

17 первостепенное значение. Именно она приносит деньги. И самый верный способ заработать такую репутацию – хорошо зарекомендовать себя в Интернете.
Энциклопедическая подача информации уступила место живому обще- нию. Появился интерактив: возможность обсуждать, советоваться, спорить, об- мениваться мнениями, организовывать большие группы, проводить опросы, пуб- ликовать отзывы. Каждый пользователь Интернета теперь имеет возможность размещать в Сети неограниченное количество практически немодерируемой ин- формации. Прежде чем совершить покупку, пользователь ищет пользователя, ко- торый поделится мнением, расскажет о своем опыте, предостережет от ошибки.
Пользователь также изучает общий человеческий облик продавца в сети: симпа- тичен ему образ, вызывает ли он доверие. Негативного впечатления может быть достаточно для отказа от покупки. Все это очень важно для понимания сего- дняшней картины продаж.
Параллельно все больше и больше крепнет недоверие покупателей к обыч- ным продавцам в магазинах. В самом деле: разве может один человек, пусть даже много знающий и прошедший всяческие тренинги, знать столько же, сколько це- лый Интернет, наполненный миллионами личных мнений, основанных на реаль- ном опыте?
Второй этап развития Интернета продолжается, но вместе с тем наступил и следующий. Интернет в очередной раз трансформировался и подошел к порогу новой эры, которую можно назвать «пользователь ищет эксперта».
Сегодня информация доступна как никогда, но человечество столкнулось с другой проблемой. Этой информации настолько много, что возникает вопрос: что с ней делать? Как ее фильтровать? Как определить, чьему мнению можно доверять? Как отличить хороший сайт от плохого, если на вид они все прилич- ные? Например, на запрос в Google «страховка автомобиля» всего за минуту
(0,63 сек.) можно получить 34,3 млн результатов. Наверное, на изучение этого вопроса уйдет полжизни. Так избыток информации сыграл злую шутку с людьми.

18
Конечно, никто нетратит полжизни на выбор страховки. Потребитель про- сматривает первую страницу, максимум две, то есть 10-20 первых предложенных ему сайтов, и тут оказывается, что особой разницы между ними нет. Всё везде примерно одинаковое: условия, цены, сервис. Тексты, оформление, контакты, форма обратной связи – всё одно и то же.
На рынке В2В происходит то же самое. Даже если запрос узкий и конкрет- ный, пользователь получает от поисковой системы десятки и сотни ответов. Если же запрос широкий, как в приведенных выше случаях, то поисковая выдача мо- жет состоять из десятков тысяч предложений. Как с этим справиться?
Чтобы решить эту проблему, пользователь ищет надежного помощника, который выведет его из этого лабиринта, – другими словами, эксперта. Послед- ний должен обладать уникальными знаниями и навыками в определенной обла- сти, вызывать доверие и иметь желание сотрудничать. Эксперт – это тот, кто вер- шит современные продажи.
Итак, интернет-среда предоставляет компаниям огромный потенциал фор- мирования и развития устойчивых отношений со стейкхолдерами. Можно отме- тить целый ряд инструментов, способствующих повышению уровня ориентации на клиента:
 создание сайта компании, обеспечивающее постоянное представитель- ство в Сети, что создает условия для общения с клиентом в режиме online и фор- мирует привлекательный имидж компании;
 поисковая оптимизация сайта (SEO), ориентированная на конкретные сегменты рынка;
 проведение online-опросов, анкетирование;
 воздействие на клиента с использованием современных средств ре- кламы в Сети;
 продвижение в социальных медиа (SMO);
 привлечение трафика на сайт (SMM).

19
Развитие Интернета и информационных технологий повлекло за собой по- явление электронного бизнеса и электронной коммерции, которые в свою оче- редь создали условия для прямых продаж и установления взаимоотношений между производителем и конечным потребителем. В результате сокращается ко- личество звеньев в цепочке создания ценности, что приводит к снижению издер- жек на всем ее протяжении.
Цифровые технологии
Становление Интернета как среды взаимодействия людей, машин, обору- дования и товаров обусловило стремительное развитие цифровых технологий. В широком смысле они представляют собой и цифровые устройства с использова- нием промышленного Интернета, и цифровые каналы передачи данных, и облач- ные сервисы, и технологии хранения и обработки больших данных, и цифровые платформы, и цифровую аналитику в самых разнообразных формах и многое другое.
Некоторое время назад цифровая трансформация считалась привилегией избранных. Казалось, что она затрагивает только глобальные технологические компании, такие как Google, Amazon, Apple, Samsung. Однако ситуация измени- лась. В цифровую экономику в России сейчас вовлечены финансовый сектор, торговля, транспорт, промышленность (умные устройства и автоматизация про- ектирования), госсектор и даже сельское хозяйство (так, отечественный агросек- тор получил первые беспилотные комбайны от CognitiveTechnologies).
«Цифровая трансформация» означает существенное преобразование, принципиальное изменение традиционных способов ведения бизнеса под воз- действием цифровых технологий. В результате такого преобразования рождаются новые рынки, новые способы генерирования доходов, а иногда – и новые цифро- вые продукты. Под влиянием цифровых технологий изменяются и потребители, их психология, поведение, целевые установки, ожидания и предпочтения.
Цифровые технологии существенно преобразуют взаимоотношения ком- пании со всеми стейкхолдерами. Возникают новые возможности, связанные с ре-

20 ализацией коммуникативных процессов. Компании могут вступать во взаимо- действие с клиентами фактически в режиме реального времени. Компании-про- изводители должны подстраиваться под удобный для клиента формат общения, что расширит диапазон каналов, доступных для организации и поддержания кон- тактов с клиентом.
Компании накапливают знания о предпочтениях и поведении потребите- лей. Это позволяет широко применять Advanced Analytics на основе использова- ния больших данных (Big Data) и машинного обучения для оценки вероятности событий, влияющих на финансовые результаты компаний. Можно выделить ос- новные направления исследования, способствующие повышению уровня клиен- тоориентированности компании:
 кластеризация и сегментация клиентской базы;
 разработка рекомендательных сервисов;
 аналитическая поддержка маркетинговых кампаний;
 разработка программ лояльности;
 прогнозирование спроса и продаж;
 анализ эффективности маркетинговых кампаний и акций.
Безусловно, важнейшей составляющей продвинутой аналитики является клиентская аналитика (Customer Intelligence). Как неотъемлемая часть аналити- ческой стратегии она помогает бизнесу выйти на новый уровень ориентации на клиента.
Трансформация бизнеса
Цифровые технологии приводят к трансформации компаний, появлению новых бизнес-моделей, которые способны создать уникальную потребительскую ценность и за счет этого подняться на новый уровень клиентоорентированности.
Одним из результатов цифровых преобразований внутриорганизационных про- цессов является возникновение новых бизнес-платформ.
Android и Apple, крупнейшие корпорации в сфере коммуникаций, стреми- тельно завоевавшие лидирующие позиции, добились успеха на основе разработки

21 нестандартной бизнес-модели. Компании смогли привлечь широкий круг потре- бителей, которые изначально являлись приверженцами брендов конкурентов.
Каким образом это произошло? Бизнес-платформы, созданные этими из- вестными компаниями, предоставляют комплексную услугу и удерживают вни- мание потребителя, постоянно выпуская новые модели, обновляя мобильные приложения и сервисы. Клиенты становятся поклонниками полюбившегося бренда и приветствуют его расширение. Переход клиентов к конкурирующим компаниям затруднен по техническим и технологическим причинам. Подобный подход применим на рынках B2B и B2C.
Интересной отличительной характеристикой современных бизнес-плат- форм является отсутствие какой-либо клиентской базы. Потребители исполь- зуют несколько аналогичных приложений, не будучи лояльными ни к одному бренду. В этом случае потребителей привлекают наилучшим соотношением
«цена – качество» или предоставлением наиболее привлекательной услуги. По- добный бизнес-формат направлен скорее на привлечение новых клиентов, нежели на повторные продажи. Если дифференциация товара отсутствует, то до- статочно нескольких минут, чтобы потребитель «ушел» к конкуренту. К таким платформам можно отнести компании, предоставляющие услуги по перевозкам пассажиров («Яндекс.Такси», «Ситимобил», Uber и т. д.).
Создаваемая услуга подходит по своему уровню и стоимости практически любому потребителю. Портрет клиента становится более абстрактным. При этом форматирование бизнеса минимально, компания не знает, кому будет оказана услуга. Эта технология также используется для рынков B2B и B2C. Кроме того, добавляется и совершенно новый формат – C2C, когда любой человек может предоставлять услугу, зарегистрировавшись на платформе, и являться потреби- телем этой же услуги в другое время (например, Avito, «ЦИАН» и т. д.).
Итак, цифровая экономика задает вектор преобразований в компании, ко- торый направлен на создание максимальной потребительской ценности и на по- вышение уровня клиентоориентированности.