Файл: Курс лекций по дисциплине Теория организации для студентов ВлГУ, обучающихся по направлениям 38. 03. 02 Менеджмент, 38. 03. 03 Управление персоналом.pdf

56
«1. Цикличность развития – это обязательный элемент, который необходимо учитывать в процессе управления экономикой страны, региона, предприятия, – это важно помнить в момент принятия решений при любой системе управления.
2. Учеными и мировой практикой установлено, что существует три вида циклов по продолжительности: большие (длинные волны – 45–60 лет), средние (7—11 лет), короткие
(3–3,5 года).
Исследования показали, что ни один из числа каких-либо факторов не может быть глав- ной причиной возникновения циклов. Поэтому можно сделать вывод, что причиной появле- ния циклов может быть воздействие целой совокупности созревших условий и предпосылок.
Однако поводом для подъема или спада в создавшихся условиях может быть воздействие конкретного фактора.
3. Каждый цикл состоит из периодов роста (повышательные волны), спада и депрессии
(понижательные волны). Воздействия каждой волны на экономику различны.
Каждый цикл к тому же сопровождают как положительные, так и отрицательные соци- ально-экономические последствия, что подтверждает необходимость управления циклами развития, чтобы уменьшить потери от негативных последствий.
4. При формировании системы управления предприятием необходимо учитывать, что циклические колебания деловой активности происходят от воздействия внешних и внутрен- них факторов, следовательно, важно создать такой механизм управления, который позво- лил бы предупреждать воздействие экономических, конъюнктурных волн, учитывать техно- логические и инновационные циклы развития предприятия и принимать соответствующие решения по минимизации потерь.
5. Процессы обновления и развития производства нарушают текущее равновесное состояние и ухудшают экономическое положение предприятия в переходный период, однако по его окончании достигается более высокий качественный уровень развития. Это необхо- димо учитывать и определять разумные пропорции между объемами текущего производства и затратами на обновление и развитие производства.
6. Установлено, что в период больших циклов происходят несколько средних и кратко- срочных циклов. Поэтому важно знать, что если средние циклы попадают на период спада большого цикла, то тенденции роста средних циклов ослабевают, а кривые падения усили- ваются. И наоборот, происходят обратные явления, если средний цикл попадает на повыша- тельную волну большого цикла.
В связи с этим в процессе управления развитием нужно учитывать не только общее состояние экономики, но и положение среднего цикла относительно большого.
7. Многообразие и сложность проблем управления в условиях цикличности развития требуют расширения объемов исследования и более глубокого изучения различных циклов и взаимосвязей с целью повышения эффективности управления экономическим ростом пред- приятий, регионов, страны».
На рис. 11.5 приведены факторы, влияющие на цикличность.
Несмотря на то что проблема определения природы цикличности до конца еще не разрешена, можно утверждать, что

цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (рецессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития насту- пают при соответствующих условиях и предпосылках.

57
Рис. 11.5. Основные факторы, влияющие на цикличность
В свое время И. Шумпетер показал обязательность смены фаз депрессии и подъема и одновременно отсутствие строгой регулярности кризисов. Циклические изменения Шум- петер считает формой отклонения от равновесия, к которому всегда стремится организация.
При этом можно выделить три цикла (волны) – короткий, с периодом 40 месяцев, средний в
7—11 лет и длинный, продолжающийся 45–60 лет («цикл Кондратьева»).
11.4.
Развитие организации в условиях неопределенности
Неотчетливо воспринимаемая внешняя среда и точно не установленная картина вну- тренней ситуации в организации создает неопределенность состояния организации как социально-экономической системы. Энтропия как мера неопределенности систем может возрастать до величины, соответствующей состоянию хаоса.
Системный анализ параметров внешней и внутренней среды организации позволяет выявить противоречия, создающие и увеличивающие неопределенность в управлении орга- низацией. Одно из противоречий, которое кроется в самом анализе, заключается в том, что одномоментно собрать всю необходимую информацию не удается, а растяжка во времени требует обновления той информации, с которой начался информационный (системный) ана- лиз. Тем не менее выявление необходимой и достаточной информации об организации позволяет получить системное представление об организации и принимать управленческие решения по предотвращению хаоса.
Вербальная модель движения от хаоса к порядку представляет собой последователь- ность этапов, состоящих в поиске проблем, формулировании целей изменения внутренней и, по возможности, внешней среды, определение критериев достижения целей, генериро- вание альтернативных вариантов развития, выбор из альтернативных вариантов одного по заданным критериям и последующая его реализация.
Первый этап важен не только для понимания существа проблемной ситуации, но и для сокращения времени наведения порядка и экономии совокупных усилий.
На первый взгляд, начиная выяснять существо проблем, исследователи увеличивают величину неопределенности. Но спонтанное решение только очевидных проблем ведет в итоге к хаосу на этапе поиска вариантов и выбора решения. Схематично отмеченная ситуа- ция представлена на рис. 11.6.

58
Рис. 11.6. Модель движения к порядку
Осознавая хаос как проблему, можно легче и быстрее двигаться к порядку. Не замечая проблем, можно создать иллюзию порядка, которая в конце концов ведет к хаосу.
Графически модель изменения величины усилий, необходимых для наведения порядка, в зависимости от того, с чего начинается процесс упорядочения – с поиска и формулирова- ния проблем (кривая 1) или сразу с поиска решений (кривая 2), – представлена на рис. 11.7.
Равновесие между хаосом и порядком скоротечно в силу динамики развития параме- тров внешней и внутренней среды организации, поэтому процесс упорядочения предста- вляет собой непрерывную процедуру снижения неопределенности и напоминает процесс развития (обучения) человека в течение всей его жизни.
Таким образом, порядок возможен в том случае, если указанные процедуры становятся образом жизни лиц, принимающих решения. Это и обеспечивает скоротечное равновесие между порядком и хаосом.
Рис. 11.7. Модель изменения величины усилий
«Некоторые компании настолько хорошо организованы, что систематически отказы- ваются от старых решений и принимают новые. Большинство же компаний воспринимают изменения как процесс передвижения от одной архитектуры стабильности к другой. Иногда это эффективно, особенно когда основные изменения прогнозировались или спланированы заранее… Хорошая архитектура подразумевает микс из краткосрочной стабильности и дол- госрочной адаптации. Часто используемый подход к реорганизации – «давайте перерисуем схемы и вернемся к своему обычному бизнесу» – мало что дает».
Именно поэтому в конкурентной борьбе побеждают те организации, которые способны к непрерывному сомообучению и обеспечению роста интеллектуального потенциала орга- низации.
Модель постоянного улучшения показана на рис. 11.8.

59
Рис. 11.8. Модель непрерывного усовершенствования
Проблемные ситуации имеют различную информационную обеспеченность. Доста- точное для принятия решений количество информации свидетельствует о сильных потоках информации из внешней и внутренней среды. В данном случае лица, принимающие реше- ния, получают сильные сигналы.
Нечеткие, слабые информационные потоки, как правило, проявляются на ранних ста- диях возникновения проблем и обладают неточными признаками наступления значимых событий.
Слабые сигналы крепнут и со временем становятся сильными. В динамично изменя- ющейся внешней среде процесс перехода слабых сигналов в сильные скоротечен, поэтому организации иногда опаздывают с решением проблем, дожидаясь сильного сигнала. В таких случаях принято говорить о необходимости готовить решение уже тогда, когда из внешней среды поступают только слабые сигналы.
Направлением выхода из ситуации, требующей корректировки стратегических планов, является формирование сценарных планов развития организаций, но некоторые менеджеры да и ученые придерживаются противоположных решений, основанных на отказе от долго- срочных планов в пользу интуитивных решений проблем на уровне реакций на их возник- новение.
Оба подхода имеют право на существование. В организации должно присутствовать сочетание простого и сложного механизмов управления. Но, как пишет А. Н. Люкшинов,
«изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сде- лал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некий определенный уровень (концепция огра- ниченной рациональности), не в состоянии понять, что происходит вокруг, не могут осу- ществлять рациональную стратегию организации». Поэтому, если организация стре- мится не усложнять механизмы устранения хаоса до уровня, соответствующего условиям среды, то следует забыть про лидерские амбиции и покинуть нестабильные сферы деятель- ности.
Уровень притязаний управляющих в организации и императивы (лат. imperativus – повелительный) внешней среды являются определяющими для организации при выборе системы принятия управленческих решений. Например, при рассмотрении инвестиционной деятельности стратегические проекты, направленные на развитие интегрированных корпо- ративных структур, «отличает высокая степень риска, так как инвестиционные возможно- сти с наибольшим потенциалом создания стоимости часто возникают в условиях высокой неопределенности, вызванной технологическими и продуктовыми инновациями, изменени- ями в поведении потребителей, процессами дерегуляции в экономике и т. д. В этих усло- виях корпорации имеют две очевидные альтернативы: осуществить полное инвестирование направления, надеясь на оптимистический вариант развития проекта (в противном слу- чае они могут понести значительные убытки), либо ждать, пока ситуация на рынке полно- стью не изменится (что может привести к перехвату инициативы конкурентами). Однако

60 часто появляется еще одна альтернатива: инвестирование небольшого (относительно пол- ных инвестиций) объема средств для закрепления на рынке, с возможностью последующего расширенного инвестирования. Тем самым компания приобретает своеобразный опцион роста». И в условиях неопределенности формирования новых отраслей и рынков орга- низация может инвестировать средства и в проекты с отрицательными значениями чистой приведенной стоимости (Net Present Value – NPV) исходя из стратегических соображений, так как это может укрепить ее позиции и создать возможность будущего стратегического инвестирования. Традиционные методы управления организациями в последнее время ока- зываются неэффективными, поскольку не могут оценить возможности и угрозы внешней среды. В то же время использование сильных сторон организаций ведет к их специализации и неумеренному росту, а разделение труда – к бюрократизму. В результате организации ста- новятся недостаточно гибкими, чтобы быстро реагировать на внезапные изменения внеш- них условий.
Кроме того, условия неопределенности возникают, когда невозможно подсчитать веро- ятности, связанные с выбором, когда имеется так много переменных или «неизвестных» факторов, что невозможно бывает оценить вероятность потенциальных результатов.
В условиях быстрых перемен лица, принимающие решения, опираются на свои экс- пертные знания и опыт. Опыт руководителей часто подсказывает, что именно скорее всего произойдет с достаточно высокой степенью достоверности.
Подобные решения требуют учета таких новых и сложных факторов, о которых невоз- можно получить достаточно полной и точной информации. Неопределенность характерна для решений, которые менеджеры вынуждены принимать в быстро меняющихся обстоятель- ствах, при этом наибольшим потенциалом неопределенностей обладают социально-культур- ная, политическая и наукоемкая среда.
В подобных ситуациях решения должны приниматься быстро, пока не устарела исход- ная информация, в опоре на интуицию, поскольку всю необходимую информацию собрать не удается, и с оценкой по выбранным критериям.
Максимизация прибыли как основной критерий здесь, как правило, не срабатывает, потому что трудно оценить вероятности исходов. Поэтому здесь применяют другие крите- рии:
• максимин (максимизация минимальной прибыли);
• минимакс (минимизация максимальных потерь);
• максимакс (максимизация максимальной прибыли);
• минимин (минимизация минимальных потерь) и др.
В условиях неопределенности речь идет все больше о риск-менеджменте, который включает как функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска; рисковых вложений капитала; работ по снижению величины риска; процесса страхования рисков; экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса, так и функции субъекта управления, в рамках которых находятся прогнозирование, органи- зация, координация, регулирование, стимулирование и контроль.
В целом изменчивость внешней среды ведет к возрастанию уровня риска и стратегиче- ской неопределенности. Представляется заманчивым рассмотреть классификацию неопре- деленностей внешней среды. Но априори ясно, что многофакторность и непредсказуемость изменений внешней среды не позволят собрать и обработать всю информацию, необходи- мую для принятия стратегических решений. Сценарный анализ внешней среды позволяет сформировать поведенческие стратегии организации.
Сам по себе анализ внешней среды приводит к десятку стратегических неопре- деленностей, поэтому следует рассматривать возможные состояния внешней среды как некую систему, для которой можно составить ранжированный классификатор стратегиче-

61 ских неопределенностей. Когда изменения внешней среды слабо предсказуемы, тогда может помочь сценарный анализ, с помощью которого разрабатывается несколько вариантов буду- щего развития, для каждого из которых формируется поведенческая стратегия организации.
Как пишет известный ученый, профессор Калифорнийского университета Д. Аакер,
«проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка и того больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконечности и до бесконечности тратить на это ресурсы. Например, издательство может быть озабочено развитием кабельного телевидения, стилями жизни, тенденциями в сфере образования, географическими миграциями населения, технологиями печати».
Нужны критерии отбора неопределенностей, среди которых могут выступить два основных: влияние стратегической неопределенности на будущее организации и неотлож- ность стратегической неопределенности.
Например, одни бизнес-единицы обладают большей стратегической значимостью, другие – меньшей. В отношении неотложности стратегической неопределенности следует заметить, что разные события могут очень сильно повлиять на организацию, но вероятность их наступления бывает настолько низкой, что тратить дополнительные ресурсы на их изуче- ние просто не имеет смысла. В другом случае, если период времени, по истечении которого прогнозируется наступление события, намного превышает горизонт стратегического реше- ния, проявление повышенного интереса представляется необоснованным.
Схематично параметры для ранжирования стратегической неопределенности предста- влены на рис. 11.9. Таким образом, управление стратегическими неопределенностями осу- ществляется с учетом влияния содержания неопределенности и неотложности самого ука- занного состояния.
Рис. 11.9. Параметры ранжирования стратегической неопределенности
Контрольные вопросы
1. Дайте определение термину «развитие» как экономической категории.
2. Чем отличается революционное развитие от эволюционного?
3. Назовите факторы, обусловливающие развитие.
4. Каковы этапы развития организаций?
5. Как связаны стратегия организации и ее развитие?
6. Какие существуют варианты организационного развития?