Файл: Курс лекций по дисциплине Теория организации для студентов ВлГУ, обучающихся по направлениям 38. 03. 02 Менеджмент, 38. 03. 03 Управление персоналом.pdf

43
Из характеристики организаций, приведенной в табл. 8.1, следует, что индивидуали- стическая организация представляет собой открытое и добровольное объединение людей и полуавтономных образований. Кроме того, ее характеризуют следующие параметры: децен- трализованная структура, принцип увязки интересов всех в рамках демократических про- цессов, дефицит заменяется поиском возможностей, субъектом интереса становится лич- ность, у организации нет целей, отличных от целей ее членов. В такой ситуации работник становится свободным в рамках организации, что стимулирует развитие творчества в работе.
На практике применение такого подхода требует соответствующей культуры. Человек сам думает о завтрашнем дне организации.
В сложившихся условиях информационного бума, с одной стороны, и ужесточения конкурентной борьбы – с другой, лучшую эффективность показывают те организации, кото- рые использовали схемы и структуры управления, в наибольшей степени соответствующие ситуации на рынке и внутри организации.
Об этом писали Т. Питерс и Р. Уотермен. По их мнению, организационно структура должна отвечать как минимум трем требованиям:
1) эффективности, с точки зрения основ политики бизнеса;
2) регулярности обновления;
3) профилактики окостенения путем обеспечения по крайней мере умеренной чувстви- тельности к главным угрозам.

44
Характеристики указанных факторов системно представлены в табл. 8.2.
Среди схем формирования организаций необходимо отметить многомерные, партиси- пативные, предпринимательские, ориентированные на рынок, и эдхократические организа- ции.
Таблица 8.2
Три фактора (требования), определяющие организационную структуру
Эдхократические организации приемлемы для нестандартных и сложных работ в труд- ноопределяемых и быстроменяющихся структурах, где власть основана на компетенции и умении решать возникающие проблемы, а не на позиции в иерархии. В эдхократической организации высока степень свободы в действиях работников, в том числе и в выборе средств достижения цели, но и ответственность за полученный результат (равно, как и воз- награждение) лежит непосредственно на исполнителях.
Ключевыми элементами являются: работа, требующая совместного творчества; компе- тентность и коммуникабельность работников; структура построена на органической основе, изменчива; на экспертных знаниях строится система принятия решений; система вознагра- ждений групповая; отношения носят неформальный характер как по вертикали, так и по горизонтали.
Основу многомерной организации составляют автономные группы (центры прибыли или автономные филиалы), выполняющие все работы по обеспечению ресурсами, по непо- средственному производству, а также по обслуживанию потребителя.
Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатывают подразделения сами, а руководство организации только кредитует их. Таким образом, наряду с традиционным функциональным (иерархическим, бюрократическим) менеджментом, здесь имеет место горизонтальный менеджмент или, как его еще называют, самоменеджмент автономных групп.
В отдельных случаях возможна ситуация, когда указанные группы не имеют тради- ционной административно-бюрократической схемной определенности, которая заменяется самоорганизацией. По мнению специалистов, основой самоорганизации в мягких системах является горизонтальная структуризация именно на нижних уровнях управления. Таким образом, если самоуправление считать функцией самоорганизации, то критерием самоупра- вляемости может быть максимум самообеспеченности всеми ресурсами.
Идея о том, что подразделение организации может быть организовано так же, как и организация в целом, высказывалась еще в середине 1980-х гг. в книге Р. Акоффа «Плани- рование будущего корпорации». Спустя десятилетие Х. Виссема не только подтвердил эту мысль, но и утверждал, что именно в этом случае возможна наибольшая эффективность подразделений, поскольку создание предпринимательских единиц (подразделений) – это больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномо- чий и ответственности, а управление предпринимательскими подразделениями только тогда эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно независимого предприятия.

45
В разряде нового для российских менеджеров содержания организационных струк- тур находится информация о ЦФО (центрах финансовой ответственности), ЦФУ (центрах финансового учета), ПЦ (профит-центрах), ВЦ (венчур-центрах), ЦЗ (центрах затрат).
Центры учета с элементами хозрасчета появились в фирмах западных стран в 50- х гг. ХХ в. как внутриорганизационные финансовые структуры. При передаче полной ответственности хозрасчетному подразделению образовывались ЦФО. При использова- нии финансовых методов управления диверсифицированным производством в организа- циях образовывались ЦФУ. Общая тенденция развития внутрифирменных организационных структур выглядит примерно так:
Подразделение Центр учета ЦФО ЦФУ Дочерняя организация.
В основе выделения ЦФО лежат подразделения, которые являются центрами прибыли, а ответственность предусматривается в части как доходов, так и расходов. Подобные струк- туры значительно усиливают мотивацию к эффективной деятельности, но требуют к себе внимания и после начала функционирования.
Рассмотрим основное содержания центров ответственности, основываясь на положе- ниях, разработанных У. Китом .
Центры ответственности. Центр ответственности можно определить как область деловой активности, имеющую затраты на входе и продукцию на выходе (т. е. и контроли- рующую ресурсы), где управленческая ответственность ассоциируется с конкретным мене- джером или группой менеджеров. Центры ответственности можно подразделить на две основные категории: функциональные – по типу управленческой ответственности и линей- ные – по продуктам, сегментам рынка и т. д.
Центры затрат (или центры расходов). В тех случаях, когда центр ответственно- сти не генерирует каких-либо результатов, поддающихся финансовому измерению (напри- мер, выручка от продаж), единственным реальным методом финансового контроля явля- ется объем произведенных расходов. Если перед этим будет разработан практический план и обстоятельства не претерпели значительных изменений, то фактические расходы можно сравнивать с запланированным уровнем.
Ни в одном центре затрат от менеджеров не требуют, чтобы они просто тратили бюд- жетные средства. От них ожидают разумного подхода к расходованию ресурсов в целях выполнения различных, ранее согласованных задач. Для этого необходимо использовать методы контроля результатов, с помощью которых можно осуществлять мониторинг целе- сообразности расходов, а также их эффективности.
Центры доходов. Некоторые подразделения можно рассматривать как контролирую- щие свои доходы от продаж, но при этом не осуществляющие контроль над затратами, от которых зависят прибыльность или убыточность их действий. В результате финансовый кон- троль над отделами сбыта часто основывается на запланированной выручке от продаж, в то время как их внутренние затраты контролируются отдельно в качестве центра расходов.
С точки зрения группы, ключевая цель, скорее, должна состоять в том, чтобы отделы сбыта обеспечивали рентабельность продаж, а не просто рост доходов от продаж безотно- сительно к затратам. Разумеется, задача отдела сбыта с позиций самой группы будет опреде- ляться уровнем развития данного отдела и его местом в корпоративном портфеле. Поэтому, вместо того чтобы ограничиваться при оценках общими плановыми заданиями получения доходов, в данных областях бизнеса необходимо формулировать и соответствующие нефи- нансовые цели, относящиеся к доле рынка, ассортименту продаж и т. д.
Центры прибыли и выручки. Если какое-то подразделение компании контролирует как выручку от продаж, так и соответствующие затраты, то можно считать, что оно осуще- ствляет контроль над уровнем прибыли, которая может использоваться как средство финан- сового контроля. В тех случаях, когда подразделение не контролирует такие затраты, как

46 расходы на центральный аппарат, оно может рассматриваться как центр вклада на покрытие, финансовый результат которого будет оцениваться в зависимости от уровня покрытия, под- дающегося контролю.
Центры инвестиций. Наиболее распространенным методом оценки деятельности компании является использование какого-либо показателя прибыли в контексте инвестиций, необходимых для ее получения, т. е. показателя рентабельности инвестированного капитала.
Для того чтобы пользоваться этой концепцией на уровне подразделения, необходимо, чтобы оно осуществляло контроль не только за выручкой от продаж и соответствующими затра- тами, но и за объемом капиталовложений в данную область бизнеса. Поэтому центры инве- стиций целесообразно иметь только в относительно замкнутых подразделениях, но даже в этом случае необходимо помнить о проблемах управления корпоративным портфелем.
Таким образом, данная многомерная модель создает максимально возможное прибли- жение к модели свободного рынка, формируемого внутри организации, которая не исклю- чает возможности синергии и экономии на масштабе деятельности организации.
Преимущества многомерной организации, по Акоффу, заключаются в перераспреде- лении ресурсов, которые можно осуществлять без ее реорганизации; автономность подраз- делений делает возможным без особых осложнений создавать новые подразделения и реор- ганизовывать действующие, а прибыль как мера эффективности позволяет легко оценивать работу подразделений. Недостаток же заключается в том, что трудно рассчитывать на то, что подобная структура устраивает всех работников организации и одинаково их мотивирует на достижение лучших результатов.
В партисипативной организации работникам предоставляется право участвовать в установлении целей, в обсуждении проблем и принятии решений, которые связаны с их работой. Степень участия проявляется как в выдвижении предложений, так и в выработке альтернатив и принятии окончательного решения. Выработка альтернатив поручается, как правило, временным или постоянным комитетам либо комиссиям, которые создаются для этой цели. Выбор альтернатив демократично производится на заседаниях научно-техниче- ского, экономического или какого-либо другого совета.
Создаваемая атмосфера групповой работы значительно улучшает трудовую мораль и производительность в организации, но при неправильном проектировании она может столк- нуться с проблемами. Например, потенциальная несовместимость иерархии и демократии, заложенная в сознании человека, может рассматриваться им так: власть идет всегда в напра- влении, противоположном интересам работника, поэтому трудно спроектировать демокра- тическую организацию, в которой сохраняется система иерархий. Кроме того, коллектив- ный контроль деятельности руководителя развивает у работников популистские качества и коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для организации.
Поэтому, как правило, подобные схемы распространяются только на часть или отдельный уровень организации.
Характеризуя предпринимательскую организацию, О. С. Виханский отмечает, что структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым коли- чеством уровней иерархии, гибкостью и сетевым построением. Мотивация предпринима- тельской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования имеющихся ресурсов. С точки зрения организационного построения предпринимательские структуры базируются скорее на индивидуальной ини- циативе, чем на координации, как это имеет место в традиционных организациях, а инди- видуальная компетентность ценится больше организационной компетентности. То есть бизнес делают автономные группы работников, которые являются центрами прибыли. Оче- видно, что такое структурное построение организации позволяет своевременно и гибко реа- гировать на изменение требований потребителя, что повышает эффективность работы орга-

47 низации, а максимальное делегирование прав и ответственности работникам значительно повышает их мотивированность и нацеленность на эффективный результат.
Организация, ориентированная на рынок, есть комбинация рассмотренных форм. По характеру взаимодействия с внешней средой она имеет органический тип организации; вну- три организации – матричная или дивизиональная структура; взаимодействие работника с организацией больше соответствует индивидуалистическому типу.
В целом иерархические (нерыночные) организации ориентированы больше на эффек- тивность производства, а не на эффективность для потребителя; стоимость услуг аппарата управления велика, и принятие решений занимает много времени. Влияние же рынка выну- ждает организацию дифференцироваться; обостряет конкуренцию, что приводит к партнер- ству в бизнесе. В результате развитие рынка ведет к развитию организации, а информати- зация позволяет делегировать принятие решений на более низкий уровень управления. Как обоснованно отмечает О. С. Виханский, в организации больше усилий прилагается для при- способления продукта к потребителю. Ускоряются потоки информации, и повышается ее качество. Структура все больше напоминает сетевой характер. Все в организации напра- влено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает – потре- бителями.
Характерной особенностью подобных структур является то, что связи между подраз- делениями и работниками формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем, чем под влиянием функциональных отношений. Выполнение работы при этом приобретает особую форму выполнения каждого отдельного заказа по «технологиче- ской цепочке» в сочетании с усвоением процесса в целом каждым работником (в том числе вопросов снабжения и планирования). В этих условиях важным становится учет расходов по заказу в целом, а не только расходов в сфере производства.
Поскольку сокращается расстояние между потребителем и производителем, то умень- шается количество согласований принимаемых решений. Для руководителей организации на первый план выступают в этом случае вопросы стратегического управления и формирова- ния организационной культуры работников. Указанные обстоятельства приводят к сокраще- нию административного персонала и наделению рабочих групп административными функ- циями и, наоборот, административных работников – рабочими функциями.
В таких структурах приоритет отдается развитию межфункционального опыта и при- обретению универсальных знаний. Результат работы группы доминирует над результатом индивидуальным, хотя в основе планирования карьеры каждого работника лежит не описа- ние работы, а установление персональных целей. Оценивается работник в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения и умеет делегировать полномочия, а также от уровня его мотивированности и стремления добиться лучшего качества. Отсюда и потреб- ность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации в структуре организа- ции.
Контрольные вопросы
1. К какому классу систем относятся организационные системы?
2. Каковы основные свойства организационных систем?
3. Что формирует структуру организации?
4. На что направлены горизонтальные связи в организациях?
5. По каким параметрам можно производить классификацию организационных систем?
6. Опишите признаки структуризации или классификации организационных систем.

48 7. Приведите пример классификации организационных систем по функциональному признаку.
8. В чем заключается системный подход к анализу организаций?
9. От чего зависит структура организации?
10. На какие принципы опирается процесс формирования организационных структур?
11. Чем линейные связи в организации отличаются от функциональных?
12. Что представляет собой проектная структура управления?
13. Каковы требования к разработке организационных структур?
14. Охарактеризуйте условия выбора оптимальной структуры.
15. Как следует относиться к типовым организационным структурам?
16. Назовите особенности линейной структуры организации.
17. Назовите особенности линейно-штабной структуры организации.
18. Назовите особенности функциональной структуры организации.
19. Назовите особенности линейно-функциональной структуры организации.
20. Назовите особенности дивизиональной структуры организации.
21. Назовите особенности матричной структуры организации.
22. Назовите особенности сетевой структуры организации.
23. Назовите особенности виртуальной структуры организации.
24. Назовите особенности организаций корпоративного типа.
25. Назовите особенности организаций индивидуалистического типа.
26. Какой тип организаций является более рыночным: корпоративный или индивиду- алистический?
27. Назовите факторы, определяющие структуру.
28. Назовите ключевые элементы эдхократических организаций.
29. Назовите ключевые элементы многомерных организаций.
30. В чем состоит отличие центров финансового учета от центров финансовой ответ- ственности?
31. В чем заключается общая тенденция развития внутрифирменных структур?
32. В организации какого типа работникам предоставляется право участвовать в обсу- ждении проблем и определении целей?
33. Назовите характеристики предпринимательской организации.
34. Каковы особенности организации, ориентированной на рынок?

49