Файл: Курс лекций по дисциплине Теория организации для студентов ВлГУ, обучающихся по направлениям 38. 03. 02 Менеджмент, 38. 03. 03 Управление персоналом.pdf

9
Организация превосходит рынок в том случае, если требуется детализация процедур.
Например, организации проще определить величину оплаты труда бригады, чем это можно сделать с помощью рынка.
Система цен, выполняющая в рыночной экономике информационную функцию, в про- цессе своего функционирования порождает помехи, которые понижают степень точности сигналов-цен. Манипулирование огромным количеством цен ведет к большим издержкам.
Чем масштабнее рынок, тем более обезличены акты обмена, что ведет к формирова- нию и развитию институциональных механизмов. Экономическая организация посредством своей деятельности снижает издержки и гарантирует совершение актов обмена на рынке.
В ситуации конкуренции агенты рыночных отношений могут вести себя эгоистически, а наведение порядка связано с дополнительными издержками.
Поток информации, обрушивающийся на агентов рынка, не может эффективно вос- приниматься без упорядочения этого процесса организацией и приведения ее в рациональ- ную форму. Снижает организация и число конфликтов на рынке, которые могут возникнуть в силу рациональности поведения субъектов рыночных отношений. В этом случае органи- зация оказывается способной уменьшить поводы для конфликтов путем использования вну- тренних процедур (мотивации, обусловленные наличием иерархии, и т. д.).
Учет невозможности предсказания и принятия во внимание всех возможных ситуаций, в том числе создаваемых эгоистическими стратегиями (экзогенной и эндогенной неопреде- ленности), подтверждают мысль о важной роли организаций, которые становятся фактором стабилизации рыночной среды, когда агенты рыночных отношений сталкиваются с неопре- деленностью. И чем выше неопределенность, тем больше преимуществ у организации по сравнению с рынком.
Таким образом, есть параметры, которые объясняют причину существования органи- зации и ее роль по отношению к рынку. Более того, в силу возрастающего взаимодействия между организацией и обществом растет значение системных целей и ценностей органи- зации. Информационный взрыв, проявляющийся в возросшей сложности управленческих решений, ведет к существенным изменениям внутри организации. Отчасти он связан с переходом от централизации к самостоятельности, бурным развитием технологий, возрос- шими размерами организации и т. д. Возрастание сложности организации как поведенческой системы предъявляет более высокие требования к квалификации работников и согласован- ности их деятельности в условиях децентрализации принимаемых решений.
И. Ансофф более двух десятилетий назад сделал следующий прогноз относительно будущего организации: она станет человекоемкой и более, чем когда-либо, будет зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счет автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, уче- ных, теоретиков управления и экспертов в области технологии. Кроме указанных факторов, на изменения, происходящие в организациях, существенное влияние оказывают и растущая рассогласованность требований со стороны среды, и ускорение смены технологий, и конку- ренция. Словом, развитие науки и техники в сочетании с новыми проблемами ведут к раз- работкам, все меньше связанным с прошлым опытом. Для российских организаций и сей- час актуально звучат слова Ансоффа о том, что более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.
Современная теория организации рассматривает несколько моделей, содержание кото- рых приведено в табл. 1.1 и основано на классификации, предложенной профессором
А. И. Пригожиным.
Организация, представленная механической моделью, действует как единый механизм, но она не учитывает мотивацию людей, работающих в организации. Работник рассматрива-

10 ется как механизм по исполнению функций, а сама организация – как инструмент решения задач.
Общинная модель функционирования организации демонстрирует ее как общность людей. Самоуправляющаяся община построена на принципах взаимных симпатий человека и группы, групповых интересах, групповых нормах поведения, поскольку взаимодействие людей вырабатывает свои специфические связи и определяет стихийную самоорганизацию.
В подобных моделях неформальная структура малодоступна управлению, которое в боль- шей степени ориентировано на мотивирование исполнителей.
Социотехническая модель организации основана на взаимозависимости внутригруп- повых связей от технологии производства, равно как и на влиянии на производительность труда отношений в группе. Данная модель как бы сочетает в себе общинную и техническую составляющую организации, что позволяет оперативно внедрять изменения в организации, поскольку наряду с техническими изменениями предусматриваются и учитываются измене- ния социальные.
Системная модель организации позволяет учесть все факторы, которые воздействуют на организацию, однако человек в силу его несистемного поведения вносит искажения и помехи в системную работу организации, что приходится учитывать в других моделях.
Эта модель организации ориентирована на упорядоченность как на типичное состояние системы, позволяющую ей поднастраиваться по мере выявления рассогласования и осуще- ствления регулирующих воздействий с помощью обратной связи.
Таблица 1.1
Основные модели организации

11
Органическая модель организации позволяет через метафоры описывать происходя- щие процессы (зарождение, рост, стабильное функционирование, болезнь, смерть) и объяс- нять то или иное поведение организации во внешней среде. Взаимодействие людей и других элементов организации должно носить уравновешенный естественный характер (например, границы формальных и неформальных групп совпадают – так формируются команды, из системы которых состоит вся организация).
В основе бюрократической модели организации лежат рационализация поведения человека в коллективе и стандартизация его деятельности. Власть в организации строится на принципах компетентности и рационального ее распределения между работниками орга- низации.
Естественная модель свидетельствует о том, что организация объективно функцио- нирует как составная часть всеобщей природы и самоорганизуется в ней сообразно целям своего развития.
Политическая модель организации заключается в выработке и согласовании политики ее деятельности, что достигается путем переговоров. В центре жизнедеятельности органи- зации находятся взаимодействия личных и групповых интересов субъектов целеполагания.
Организация как «дело» имеет свою логику функционирования, которая подчинена исключительно «делу» (например, мафия, партийные организации, религиозные секты и т. п.).
Приведенные модели, с одной стороны, отражают только отдельные стороны органи- заций вообще, а с другой – могут сочетаться одновременно в отдельно взятой организации.

12
Но при всей кажущейся заданности, организации имеют собственную логику разви- тия, направленную на преодоление противоречий между планомерностью и спонтанностью, индивидуальным и общим, разделением и объединением.
1.3. Внутренняя логика организации
Организация, как следует из рассмотренных выше моделей, представляет собой пре- жде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осо- знанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.
Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.
Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном напра- влении.
В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть про- цессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.
Под эффективностью организации понимают ее способность к достижению поста- вленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффектив- ность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо:
• формировать у персонала систему общефирменных ценностей;
• создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;
• вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.
Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.
Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на струк- турированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны раз- делять общие цели.
Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.
Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рас- сматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности органи- зации.

13
Как известно, функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственни- ков организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифферен- циация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами. «Это решение, – как пишет
К. Менар, – опирается на организацию работы командой, где остракизм играет ключевую роль. – И далее он замечает, – под остракизмом мы понимаем значение, колеблющееся в пре- делах от нуля до единицы, величины давления, которое группа оказывает на всякого участ- ника, стремящегося существенно отклониться от средней линии в системе, где бонусы и премии привязаны к отдаче всей команды».
Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выго- дами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процеду- рами стимулирования, основанными на вознаграждении, и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства данного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.
Следует заметить, что сочетание внутренней демократии и иерархии несет в себе вну- треннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности орга- низации.
В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминиру- ющим. Для этого необходимы две компоненты: во-первых, наличие высокой вероятности не быть уволенным, во-вторых, возможность получить продвижение по службе вследствие роста квалификации.
Примером направлений стимулирования работников организации могут служить формы поощрения, сложившиеся в известной американской компании «3М».
Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опе- реться на весь комплекс мотиваций работников.
Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организа- ционной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация таким образом играет на взаимозависимости мотиваций ее чле- нов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.
Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент-собственник, то как собственник он стремится к максими- зации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.
Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свой- ственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работ- ников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.
Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, приме- нение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однород- ность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное

14 поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организа- ционной культуре.
1.4. Подходы к управлению организациями
За последние семь тысячелетий систематизация знаний и опыта в области управления прошла путь от регистрации фактов и признания необходимости планирования (Древний
Египет) до понимания целесообразности совместной экономической деятельности людей, основанной на свободе, равенстве и братстве.
Специфической моделью предполагаемой деятельности человека, обобщающей мно- говековой опыт, является модель, предложенная Д. Мак-Грегором в начале 1960-х гг. (так называемые теории «Х» и «У»). Сторонники теории «Х» считали, что нормальному чело- веку присуща неприязнь к труду; человек ленив по своей природе и его необходимо прину- ждать к труду; человек желает, чтобы им управляли, и избегает ответственности. Сторон- ники же теории «У» исходили из противоположных убеждений: человек по натуре – творец, и затраты физических усилий для него так естественны, как игра или отдых; нормальный человек ищет ответственности; угроза наказания – не единственный стимул для достижения поставленной цели. Теория «У» ориентирована на творческую активность человека.
Таким образом, отличительными чертами теории «Х» являются следующие показа- тели:
• выделение задач управления в самостоятельный класс задач;
• детальные предписания выполнения работниками операций;
• оценка качества выполнения задач путем сравнения достигнутых результатов с эта- лонами;
• использование персональных поощрений и наказаний.
В этой системе управления важное значение имеет рационализация деятельности, основанная на выработке нормативов, разрабатываемых аппаратом управления. Его цель постепенно расходится с целями непосредственного производства, что приводит к негатив- ным последствиям:
• растут непроизводительные расходы;
• в сложных технологических процессах и динамичных средах аппарат не справляется со своей задачей;
• мотивируется исполнение функции, а не итоговая эффективность;
• реакция на изменения внешней среды замедлена.
Два десятилетия спустя У. Оучи, как бы подыгрывая Мак-Грегору, выдвинул теорию
«Z». В соответствии с ней к работникам организации следует относиться как к наиболее важному ресурсу развития организации, как к высшей ее ценности. Теория «Z» отражает необходимость соучастия каждого работника в процессе управления организацией, и при этом коллективное творчество благотворно сказывается на качестве управления. Отпадает необходимость в содержании громоздкого бюрократического аппарата.
Ценности организации, по мнению А. И. Пригожина, в наибольшей степени связаны с управляемостью, инновационностью и клиентной ориентацией. Управляемость в дан- ном случае рассматривается как мера в соотношении между управляющей и управляемой частями организации в части той степени контроля, которую первая из них может распро- странять на вторую. Инновационность представляет собой способность организации прини- мать новые решения существующих задач и осуществлять их реализацию. Клиентная ори- ентация организации заключается в ее соответствии тем ожиданиям, которые присутствуют