Файл: Курс лекций по дисциплине Теория организации для студентов ВлГУ, обучающихся по направлениям 38. 03. 02 Менеджмент, 38. 03. 03 Управление персоналом.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 135
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Раздел III
Проблемы и цели управления организациями
Глава 11
Развитие организации
1
1.1. Модели организационного развития
Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам суще- ствования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими.
Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. 11.1) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому здесь борьба за информацию равносильна борьбе за власть.
Рис. 11.1. Закрытая модель управления
Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руко- водителе. Модель хорошо работает, когда удается построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть как можно пол- нее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т. д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.
Рассмотренная модель структуры свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой.
Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стре- мятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны, скорее, критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.
Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 11.2) предполагает нали- чие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспе- риментаторы. Здесь слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять подобной организацией.
50
Рис. 11.2. Модель случайного управления
Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соот- ветствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по реше- нию реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устра- нению неполадок в работе организации.
Примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в кото- ром все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важны позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода (рис. 11.3) в управленческой команде
(гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (опре- деляющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.
Задача председателя в работе такой команды – выслушать все точки зрения, на что тра- тится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений без активного своего участия).
Рис. 11.3. Открытая модель управления
Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдох- новлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время они часто закрывают глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.
Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в кото- рых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически дви- гаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель такой организации представлена на рис. 11.4.
Рис. 11.4. Модель управления типа идея
51
Руководитель подобной организации должен иметь черты харизматической личности.
Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа идея, соответ- ствует типу личности NT. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стра- тегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.
В процессе жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рас- смотренным парадигмам. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.
11.2.
Развитие организации
Организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет, большая часть из них имеет короткую продолжительность жизни: в рыночной экономике из
100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация как материальная система стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах своего развития.
Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Только наличие трех свойств выделяет процессы развития среди других изменений:
1) обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);
2) отсутствие закономерности свойственно случайным процессам катастрофического типа;
3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому про- цесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезно- вение его элементов и связей).
Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, во- первых, развитие осуществляется в реальном времени; во-вторых, только время выявляет направленность развития.
Выделяют две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и каче- ственные изменения) и революционное (скачкообразный переход от одного состояния мате- рии к другому). Либо выделяют прогрессивное и регрессивное развитие.
Развитие организаций обусловлено следующими факторами: изменением внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);
• изменением внутренней среды (переход на новые технологии, перемещения работ- ников и др.);
• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);
• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);
• изменением экологии;
• техническим прогрессом;
• глобальным состоянием мировой цивилизации. Успешное развитие и рост организа- ции могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие при- знаки:
• крайне централизованный и разбухший аппарат управления;
52
• всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседнев- ных решений;
• рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
• передача решений и ответственности из одного отдела в другой.
Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам.
Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жиз- ненного цикла. Методологической основой для изучения жизненного цикла организации выступает теория обретения равновесия комплекса со средой. Именно динамический харак- тер равновесия делает такую организационную структуру, как фирма, устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и в пространстве. Если возникает устойчивое нерав- новесное состояние, это может означать только одно – начался процесс разрушения фирмы с последующей ее ликвидацией.
Существует много факторов, влияющих на средний срок жизни экономической орга- низации, и в определенной ситуации степень их влияния различна. Сюда относятся: размер организации, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (струк- тура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издер- жек) и др.
При внимательном изучении поведения «долгоживущей» организации видно, что про- текающие в ней процессы развиваются циклически. Анализируя формы неживой, живой и общественной материи, обнаруживается либо цикличность в чистом виде, либо поступа- тельное развитие по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Эти витки раскручивающейся спирали и есть последовательно сменяющие друг друга циклы.
1
1.3. Цикл развития организаций
Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии.
Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.
Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирова- ния организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.
Первая стадия развития организации – ее формирование. На этой стадии для органи- зации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.
Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития – интенсивный рост. На второй стадии раз- вития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персо- нала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.
Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закре- питься на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей ста- дии – стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизиро- вать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организа- цией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
53
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сме- нены новым кризисом.
В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управле- нию, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные осо- бенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
1. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с пред- ставлениями о задачах деятельности организации.
2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других
(помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со сто- роны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурен- тов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, пре- следуемая на этой стадии, – закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна опре- деленная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй
– азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нор- мам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.
Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
4. Стадия кризиса – самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуа- ции в организации.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффек- тивно используют ресурсы.
По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их видением основы движущих сил их собствен-
54 ного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.
Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обес- печивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возмож- ные изменения внешней среды, а в отдельных случаях – и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.
Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.
Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенден- ций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприят- ных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозри- мых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организа- ции, основанную на ее потенциале.
В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сто- рон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует уси- лению самоуверенности и догматических начал в работе».
Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру)
55
Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализа- ции которой организация должна использовать определенные функции, которые трансфор- мируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизацион- ной кооперации и координации деятельности.
На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллектив- ной работы на базе команд-единомышленников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формиру- ются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием инфор- мационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.
Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявле- нии следующих факторов:
«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании
(отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;
2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объеди- няющимися компаниями;
4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интегра- ции;
5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощаю- щую компанию финансовому риску;
6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бес- конечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться».
Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.
Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или соци- альными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизнен- ный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить после- дующий рост.
Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития эконо- мики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.
Как отмечали наш соотечественник Н. Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изо- бретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни».
Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фак- тора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использо- ваны при совершенствовании системы управления:
Проблемы и цели управления организациями
Глава 11
Развитие организации
1
1.1. Модели организационного развития
Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам суще- ствования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими.
Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. 11.1) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому здесь борьба за информацию равносильна борьбе за власть.
Рис. 11.1. Закрытая модель управления
Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руко- водителе. Модель хорошо работает, когда удается построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть как можно пол- нее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т. д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.
Рассмотренная модель структуры свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой.
Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стре- мятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны, скорее, критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.
Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 11.2) предполагает нали- чие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспе- риментаторы. Здесь слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять подобной организацией.
50
Рис. 11.2. Модель случайного управления
Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соот- ветствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по реше- нию реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устра- нению неполадок в работе организации.
Примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в кото- ром все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важны позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода (рис. 11.3) в управленческой команде
(гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (опре- деляющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.
Задача председателя в работе такой команды – выслушать все точки зрения, на что тра- тится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений без активного своего участия).
Рис. 11.3. Открытая модель управления
Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдох- новлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время они часто закрывают глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.
Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в кото- рых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически дви- гаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель такой организации представлена на рис. 11.4.
Рис. 11.4. Модель управления типа идея
51
Руководитель подобной организации должен иметь черты харизматической личности.
Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа идея, соответ- ствует типу личности NT. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стра- тегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.
В процессе жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рас- смотренным парадигмам. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.
11.2.
Развитие организации
Организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет, большая часть из них имеет короткую продолжительность жизни: в рыночной экономике из
100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год). При этом каждая организация как материальная система стремится выжить, сохранить себя и использует для этого весь имеющийся потенциал на всех этапах своего развития.
Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Только наличие трех свойств выделяет процессы развития среди других изменений:
1) обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);
2) отсутствие закономерности свойственно случайным процессам катастрофического типа;
3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому про- цесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезно- вение его элементов и связей).
Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, во- первых, развитие осуществляется в реальном времени; во-вторых, только время выявляет направленность развития.
Выделяют две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и каче- ственные изменения) и революционное (скачкообразный переход от одного состояния мате- рии к другому). Либо выделяют прогрессивное и регрессивное развитие.
Развитие организаций обусловлено следующими факторами: изменением внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);
• изменением внутренней среды (переход на новые технологии, перемещения работ- ников и др.);
• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);
• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);
• изменением экологии;
• техническим прогрессом;
• глобальным состоянием мировой цивилизации. Успешное развитие и рост организа- ции могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие при- знаки:
• крайне централизованный и разбухший аппарат управления;
52
• всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседнев- ных решений;
• рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
• передача решений и ответственности из одного отдела в другой.
Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам.
Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жиз- ненного цикла. Методологической основой для изучения жизненного цикла организации выступает теория обретения равновесия комплекса со средой. Именно динамический харак- тер равновесия делает такую организационную структуру, как фирма, устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и в пространстве. Если возникает устойчивое нерав- новесное состояние, это может означать только одно – начался процесс разрушения фирмы с последующей ее ликвидацией.
Существует много факторов, влияющих на средний срок жизни экономической орга- низации, и в определенной ситуации степень их влияния различна. Сюда относятся: размер организации, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (струк- тура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издер- жек) и др.
При внимательном изучении поведения «долгоживущей» организации видно, что про- текающие в ней процессы развиваются циклически. Анализируя формы неживой, живой и общественной материи, обнаруживается либо цикличность в чистом виде, либо поступа- тельное развитие по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Эти витки раскручивающейся спирали и есть последовательно сменяющие друг друга циклы.
1
1.3. Цикл развития организаций
Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии.
Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.
Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирова- ния организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.
Первая стадия развития организации – ее формирование. На этой стадии для органи- зации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.
Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития – интенсивный рост. На второй стадии раз- вития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персо- нала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.
Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закре- питься на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей ста- дии – стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизиро- вать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организа- цией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
53
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сме- нены новым кризисом.
В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управле- нию, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные осо- бенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
1. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с пред- ставлениями о задачах деятельности организации.
2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других
(помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со сто- роны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурен- тов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, пре- следуемая на этой стадии, – закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна опре- деленная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй
– азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нор- мам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.
Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
4. Стадия кризиса – самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуа- ции в организации.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффек- тивно используют ресурсы.
По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их видением основы движущих сил их собствен-
54 ного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.
Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обес- печивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возмож- ные изменения внешней среды, а в отдельных случаях – и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.
Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.
Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенден- ций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприят- ных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозри- мых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организа- ции, основанную на ее потенциале.
В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сто- рон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует уси- лению самоуверенности и догматических начал в работе».
Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру)
55
Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализа- ции которой организация должна использовать определенные функции, которые трансфор- мируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизацион- ной кооперации и координации деятельности.
На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллектив- ной работы на базе команд-единомышленников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формиру- ются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием инфор- мационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.
Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявле- нии следующих факторов:
«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании
(отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;
2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объеди- няющимися компаниями;
4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интегра- ции;
5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощаю- щую компанию финансовому риску;
6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бес- конечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться».
Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.
Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или соци- альными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизнен- ный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить после- дующий рост.
Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития эконо- мики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.
Как отмечали наш соотечественник Н. Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изо- бретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни».
Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фак- тора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использо- ваны при совершенствовании системы управления: