Файл: Турдалиев Жамболат Нагметович курсты Жмыс Кшбасшылы ызметіндегі стратегиялы жоспарлау.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 70
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Ағымдағы стратегияның табыстылығының көрсеткіштері анықталады: нарық үлесінің ұлғаюы немесе азаюы, табыстылықтың өзгеруі, таза пайданың динамикасы және т.б.5.
Стратегияны талдау құралдарына мыналар жатады: формальды модельдер мен сандық әдістер; сонымен қатар осы ұйымның ерекшеліктеріне, менеджерлер мен жоспарлаушылардың аналитикалық және интуитивтік қабілеттеріне негізделген тәуелсіз шығармашылық талдау.
Стратегиялық талдауды екі негізгі кезеңге бөлуге болады:
Фирма белгілеген бағдарларды және қоршаған орта ұсынатын нақты мүмкіндіктерді салыстыру, олардың арасындағы алшақтықты талдау.
Кәсіпорынның болашағының ықтимал нұсқаларын талдау, стратегиялық баламаларды анықтау.
Стратегиялық талдау кезеңі стратегияны құрастырумен жалғасады, ол стратегиялық баламаларды таңдауға бағытталған.
Стратегияны қалыптастыру кезеңдері: 1) Ұйымның жалпы стратегиясын қалыптастыру; 2) Бәсекеге қабілетті стратегияны қалыптастыру; 3) Фирманың функционалдық стратегияларын анықтау.
Әзірленген стратегиялар жиынтығы SWOT талдау матрицасында көрсетілген. SWOT-талдау матрицасы кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасын талдау нәтижелерін көрсету үшін қолданылады. Күшті және әлсіз жақтарын талдауды пайдалана отырып, сіз өзіңіздің бәсекелестеріңіздің күшті және әлсіз жақтарына назар аударып, сәттіліктің негізгі факторларын анықтай аласыз. SWOT талдау әдісі қауіптердің әрқайсысының ықтималдығын және олар тудыратын қауіпті бағалауға мүмкіндік береді. Кәсіпорын басшылығы ең қауіпті қауіптерге назар аударып, тәуекел деңгейін есептеп, оларды азайту және алдын алу шараларын қабылдауы керек.
ЖО стратегиясы мүмкіндіктерді кеңейту үшін күшті жақтарды пайдалану үшін орындалуы қажет әрекеттерді қамтиды.
WO-стратегиясы қолда бар мүмкіндіктерді пайдалана отырып, әлсіз жақтарды жеңу үшін атқарылатын іс-шараларды қамтиды.
ST-стратегиясы күшті жақтарды пайдалана отырып, қауіптерді болдырмауға болатын әрекеттерден тұрады.
WT-стратегиясында қауіптерді болдырмау үшін әлсіз жақтарды жеңуге мүмкіндік беретін әрекеттер бар.
SWOT талдауы аяқталғаннан кейін фирма қолда бар мүмкіндіктерді пайдалану үшін ұстанатын әртүрлі стратегияларды іздеу басталады. Біріншіден, фирманың ағымдағы стратегиясы қарастырылады және «үлгі талдау» жүргізіледі. Бұл кезеңде қазіргі стратегия кәсіпорынның алдына қойылған мақсаттарға жетуге қаншалықты мүмкіндік бергені анықталады.
1.3. Стратегиялық жоспарлаудағы талдау әдістері
Стратегиялық мақсаттарды анықтау, сондай-ақ стратегияның түрі мен түрін таңдау кезінде талдаудың (болжаудың) әртүрлі әдістері, тәсілдер мен технологиялар қолданылады.Стратегиялық менеджментте фирма портфелін талдау, ең алдымен, фирма жүзеге асыратын жиынтық және жекелеген кәсіпорындардың құрылымын, динамикасын және сапасын талдаумен байланысты. Сондықтан компанияның портфелін талдау әдіснамасы стратегиялық бизнес бөлімшелері (SBU)6 деп аталатындарды зерттеуді қамтиды.Дегенмен, портфельді талдау әдістерін компания үшін стратегиялық сипаттағы өнімдер портфолиосын талдауға да қолдануға болады. Өнімнің бұл түрі нарықта өзі сататын компанияның барлық негізгі өнімдерін қамтуы мүмкін.
Портфолио талдауы әртүрлі әдістерді қолдануды қамтиды. Ең танымал әдістердің бірі 1960 жылдары әзірленген Boston Consulting Group матрицасы деп аталады. мезгіл-мезгіл ұйымның қызмет етуінің тиімділігін анықтайтын «тәжірибе қисығы» тұжырымдамасын әзірлеуде.Бұл әдіс өмірлік циклдің әртүрлі кезеңдерінде әртүрлі өсу қарқыны және әртүрлі нарықтық үлестермен әртүрлі өнімдерді шығаратын компанияда ұзақ мерзімді перспективаға ие инвестициялар туралы шешім қабылдауға мүмкіндік береді.Портфельді талдаудың барлық басқа әдістері сияқты, бұл әдіс мінсіз емес, бірақ нарық үлесі мен өсу қарқынына сәйкес өнімдерді жіктеу идеясы өте өнімді.Матрица түрінде екі өлшемді бағалау кеңістігі ашылады - базалық модель.Онда кәсіпорынның жеке бөлімшелері орналасқан. Жеке бөлімшелердің жағдайы стратегияны таңдау бойынша шешім қабылдауға мүмкіндік береді.Ол үшін өнім портфелін талдау матрицаларының параметрлерін (өлшемдерін) анықтау қажет. Бұл қажетті ақпаратты жинауға қатысты түсінікті болу үшін, сондай-ақ портфолио талдауы жүргізілетін айнымалыларды таңдау үшін қажет. Мысалы: 1 өлшем (нарық үлесі), 2 өлшем (нарық үлесінің өсуі).
Стратегиялық жоспарлау стратегиялық басқарудың алғашқы алты сатысында дәйекті түрде жүзеге асырылады, оның жабық циклі негізгі сегіз кезеңнен тұрады:
Кәсіпорынның миссиясын тұжырымдау;
Мақсат қою;
Сыртқы ортаны бағалау және талдау;
Кәсіпорынның басқарушылық сауалнамасы;
Стратегиялық баламаларды талдау;
Стратегияны таңдау;
Стратегияны жүзеге асыру;
Стратегияны бағалау.
Миссия – ұйымның бар мақсаты және ол жоспарлы кезеңде орындалуы тиіс. Миссия күрделі мақсат болып табылады, ол ұйымның қол жеткізуі тиіс жетістіктің мәнін білдіретін ішкі (мысалы, еңбек өнімділігін арттыру) және сыртқы (мысалы, бәсекелестікке байланысты) компания қызметіне қатысты нұсқауларды қамтиды.Миссияны таңдағанда, миссияны пайдалы жұмыс істеу қажеттілігімен шатастырмау керек. Пайда – кәсіпорынның ішкі мәселесі. Ұйым ашық жүйе, ол өзінен тыс қажеттіліктерді қанағаттандыру арқылы ғана өмір сүре алады. Басшылық сұрақтарға жауап беруі керек: біздің тұтынушыларымыз кім? Тұтынушының қандай қажеттіліктерін қанағаттандыруға болады?Мақсаттар, миссиядан айырмашылығы, кәсіпорын қызметінің жекелеген нақты бағыттарын білдіреді. Ұйымның мақсаттары жоғары басшылықпен бекітіліп, оларға қол жеткізу жан-жақты ынталандырылуы керек. Коммерциялық ұйымның мақсаттары келесі салаларға қатысты болуы мүмкін: рентабельділік, нарықтар, өнімділік, өнім, қаржылық ресурстар, өндірістік қуат, ғылыми-инновациялық қызмет, ұйымдық құрылым, адам ресурстары, әлеуметтік жауапкершілік.
Сыртқы ортаны бағалау және талдау.
Қоршаған ортаны талдау – бұл стратегиялық жоспарлаушылар кәсіпорынның мүмкіндіктері мен қауіптерін үш жолмен анықтау үшін ұйымнан тыс факторларды бағалайтын процесс:
1) әсер ететін өзгерістер стратегияға әсер етуі мүмкін;
2) қолданыстағы стратегияға қауіп төндіретін факторлар;
3) кәсіпорынның мақсатына жетудің жаңа мүмкіндіктерін анықтайтын факторлар.
Талдау барысында үш нақты сұраққа жауап беру қажет: 1. кәсіпорынның ағымдағы жағдайы; 2. кәсіпорынның болашақта қалаған жағдайы; 3. кәсіпорынның қалаған жағдайына жету үшін қажетті шаралар.
Кәсіпорынның сыртқы ортасы жалпы және жұмыс істейтін болып бөлінеді. Жалпы орта фирмаға тікелей қатысы жоқ, бірақ бизнестің жалпы атмосферасын қалыптастыруға әсер ететін элементтерден тұрады. Бұл кәсіпорынның жанама байланыстарының ортасы. Жалпы ортаның мынадай негізгі элементтері бар: 1) Экономикалық факторлар (инфляция, жұмыссыздық...). Экономиканың ағымдағы және болжамды жағдайы кәсіпорын үшін маңызды болуы мүмкін; 2) Технологиялық факторлар (жаңа өнімдердің, алмастыратын өнімдердің пайда болуы, дизайн, қызмет көрсетудегі прогресс ...). Жаңа технологиялардың экономикалық талдауы олардың неғұрлым перспективалы түрлері мен түрлерін, соның ішінде өндіріс, дизайн, сауда, байланыс және т.б. салаларын анықтауы керек; 3) Саяси-құқықтық факторлар (сайлауға жақындау, заңнаманы өзгерту, ең төменгі жалақыны белгілеу, бағаны реттеу, әкімшілік ықпал ету...). Кәсіпорындарға қатысты саясатты анықтайтын жергілікті муниципалды, аймақтық билік органдары мен федералдық билік пен әкімшіліктің нормативтік құжаттарын сақтау қажет. 4) Экологиялық фактор: (қоршаған ортаны қорғау, табиғи ресурстардың қайта қалпына келмейтіндігі); 5) Әлеуметтік-демографиялық факторлар (өмір сүру ұзақтығы, туу деңгейі, өңірлер бойынша халықтың өсуі, қоныстану тенденциялары, жұмыспен қамту деңгейі, білім деңгейі, отбасының орташа саны ...); 6) Нарықтар. Өзгеретін нарықтық орта кәсіпорын талдаушылары үшін үнемі назар аударатын аймақ болуы керек; 7) Халықаралық экономикалық қатынастар. Қауіптер мен мүмкіндіктер халықаралық қатынастардағы өзгерістерден туындауы мүмкін; 8) Әлеуметтік ұстаным және әлеуметтік күту. Оларға кәсіпкерлікке, тұтынушылардың құқықтарын қорғауға қатысты қоғамдағы басым сезімдер жатады. Көбінесе әлеуметтік факторлар кәсіпорын үшін өте үлкен проблемаларды тудырады.
Параметрлер ретінде «салыстырмалы нарық үлесі», «шығындар», «жетекшіге қатысты рентабельділік» және т.б.
Матрицаларды құру және талдау (SEB матрицалар бойынша позициялау) компанияның өнім портфелінің ағымдағы жағдайы туралы түсінік береді, оның негізінде басшылық матрицалардың болашақ күйі туралы болжам жасай алады, және, тиісінше, компанияның күтілетін өнім портфелі.
Ол екі осьпен анықталған стратегиялық кеңістіктегі белгілі бір бизнестің орнын көрсетеді:көлденең – осы тауардың нақты нарығында берілген нақты өнім үшін белгілі бір бизнестің салыстырмалы үлесінің өзгеруі;
Модель өмірлік цикл тұжырымдамасын қолдануда ерекшеленеді. ADL-LC моделінің матрицасы 5х4 матрицасы болып табылады, шеңбердің өлшемі SEB айналымының, пайдасының немесе мүлкінің көлемін көрсетеді.Сонымен, осы тармақта біз стратегиялық жоспарлаудың мәнін, оның кәсіпорынды дамытудағы маңыздылығын қарастырдық, сонымен қатар стратегиялық жоспарлаудың кезеңдерін егжей-тегжейлі қарастырдық: кәсіпорынның миссиясын тұжырымдау, мақсаттарды қою, сыртқы жоспарлауды талдау. және ішкі орта, кәсіпорынды басқару сауалнамасы, стратегиялық баламаларды талдау, стратегияны таңдау.
2. Кәсіпорында стратегиялық жоспарлауды ұйымдастыру
2.1. Кәсіпорынның қысқаша сипаттамасы
Кәсіпорынның тұтынушылары сатып алушылар – халық.Кәсіпорынның негізгі мақсаты – қаржылық жағдайын жақсарту, барынша жоғары пайда алу. Кәсіпорын әр түрлі бағыттағы мақсаттарды анықтайды: нарықтағы жағдайы, ресурстарды пайдаланудағы (материалдық, еңбектік, қаржылық), бірліктердің рентабельділігі және т.б. Олар экономикалық және экономикалық емес болып бөлінеді.Философия (кәсіпорынның негізгі көзқарастары мен құндылықтары – мотивация жүйесін құрудың негізі) – тұтынушыларға қызмет көрсету мәдениетін арттыру.
Тауар айналымы құрылымында 90%-дан астамын азық-түлік тауарлары құрайды. Азық-түлік тауарларының үлкен үлесі олардың ең қажетті тауарлар болып табылатындығымен түсіндіріледі, азық-түлік тауарларына салынған қаражаттың айналымы өнеркәсіптік тауарларға салынған инвестициядан жоғары. Серіктестіктің 12 дүкенінің екеуі өнеркәсіп тауарларымен айналысса, бір дүкен тек азық-түлік тауарларын сатады, өйткені. бір ғимаратта әмбебап дүкен, қалған дүкендер аралас.
Аралас дүкендерде азық-түлік саудасы басым; жолда өнеркәсіптік қажетті тауарлар - ыдыс-аяқ, кеңсе тауарлары, тұрмыстық химия - тіс пасталары, сабындар, сусабындар және басқа да осыған байланысты өнімдер сатылады. Азық-түлік тауарларының айналымы құрылымында үлкен үлесті алкоголь өнімдерін өткізу алады. Өнеркәсіптік тауарлар айналымы құрылымында тұтыну тауарларынан басқа маусымдық тауарлардың үлесі көп: көктемде және жазда – құрылыс және әрлеу материалдары, велосипедтер, күзде – резеңке аяқ киім, қыста – киіз етік, оқшаулау. , шаңғы және т.б. Сұраныс пен ұсыныстың маусымдық ауытқуы әдетте бағаның өзгеруімен өтеледі.
Күрделілік мамандану қажеттілігін тудырады және әрбір маман «өз тілінде сөйлейтіндіктен» мамандану өзара үйлестірілген әрекеттердің (байланыстардың) бұзылуына әкелуі мүмкін. Мамандардың әрқайсысы ұйым өмірінің белгілі бір саласына жауапты. Әркімнің өз көзқарасы бар және ұйымның мақсаттары мен міндеттері туралы басқаларға қарағанда басқаша ойлайды. Сондықтан барлық мамандардың әрекетін үйлестіру үшін олардың пікірін біріктіріп, біріктіретін жол табылуы керек.
2.2. Кәсіпорынның ішкі,сыртқы ортасын талдау
Ұйымның мақсаттарына жету жолдары, әдістері мен құралдары туралы басшылықтың пікірі осы мәселе бойынша басқа қызметкерлердің пікірлерінен өзгеше болуы мүмкін. Дәл жоспарлау кезінде әртүрлі мамандардың пікірлері біртұтас тұтастыққа біріктіріледі; жоспар арқылы басшылық орындаушыға ұйымның мақсатына жетудегі барлық факторларға өз көзқарасын жеткізе алады.