Файл: Миклухо ангелина Сергеевна Инструменты внутренних коммуникаций в территориально.pdf
Добавлен: 30.10.2023
Просмотров: 185
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
67 эффективным инструментом коммуникации. Но с учетом всех особенностей крупных компаний специалистам по внутренним коммуникациям необходимо использовать альтернативные инструменты, которые, при комплексном подходе, могут быть не менее эффективны.
Степень эффективности коммуникационного взаимодействия внутри компании между ее географически удаленными подразделениями, группами сотрудников и между отдельными сотрудниками влияет на согласованность и результаты их действий, что, в свою очередь, влияет на успешность компании в целом.
2.3. Методические решения и рекомендации по совершенствованию
инструментов внутренних коммуникаций территориально
распределенных компаний
Изучив и проанализировав собранную в ходе исследования информацию, автор считает целесообразным выделить основные особенности и проблемы организации системы эффективных внутренних коммуникаций территориально распределенных компаний.
1) Излишняя централизация. Желание менеджмента держать все под контролем сказывается не только на системе управления компанией, но и на внутренних коммуникациях. Безусловно, за коммуникационной политикой компании должны стоять стратегические цели и ключевые ценности, разделяемые каждой функцией. Но часто такая централизация приводит к тому, что в коммуникациях на местах совершенно не учитывается региональная повестка, а навязанный корпоративным центром контент становится для сотрудников не актуальным и не отвечает их информационным запросам.
68
2) Всеобщий охват. Крупные компании с их тягой к «глобальности» часто организуют крупные мероприятия для внутренней общественности, пытаясь собрать на одной площадке как можно большее количество сотрудников и объединить их в единую команду. Затраты на такие мероприятия чаще всего не соизмеримы с полученным в итоге эффектом.
Проблема подобных мероприятий также часто заключается в том, что организаторы, пытаясь учесть интересы всех участников и заботящиеся в большей степени о качестве организации и реализации разработанной концепции, забывают об изначальной идее и ключевом послании события.
3) Использование всех инструментов одновременно. Универсальных инструментов внутренних коммуникаций, способных охватить все целевые аудитории в масштабах крупной компании не существует. Однако, использование сразу всех коммуникационных инструментов мало того, что не помогает в достижении данной цели, но может привести к рассогласованности информационных потоков и потере контроля над информационным полем.
Поэтому специалистам по внутренним коммуникациям стоит выбирать количество и тип используемых инструментов соизмеримо возможностям отдела, с учетом имеющегося на данные цели бюджета. Гораздо больший эффект могут принести несколько эффективно использующихся, согласованных между собой инструментов внутренних коммуникаций.
4) Рассогласованность внутренних и внешних коммуникаций.
Часто во внешних коммуникациях компания выступает как мощная, социально ориентированная, открытая, но это не находит должного подтверждения во внутрикорпоративных коммуникациях. В таком случае у сотрудников возникает ряд проблем с восприятием образа компании. Этому способствует:
• противоречие между мощным внешним имиджем и ощущением собственной незначительности и малоценности сотрудников внутри нее;
69
• преобладание отрицательного стимулирования (страх увольнения);
• недостаток информации о деятельности компании в регионах, предстоящих изменениях и как следствие неуверенность в собственном будущем.
Внутренняя среда крупной компании переполнена информационными ресурсами. Сотрудники, как и во внешней среде, получают информацию сразу по нескольким каналам коммуникации. Однако, получить сообщение не значит принять его к сведению или хотя бы ознакомиться с содержанием.
В условиях информационной перегруженности внимание внутренней аудитории необходимо завоевывать наравне с вниманием потребителей.
Недостаточно просто хорошего и понятного текста. Специалистам по внутренним коммуникациям крупных компаний приходится искать новые необычные форматы, осваивать инновационные походы к построению отношений с людьми в условиях разной информационной доступности.
Не существует каких-либо универсальных схем, позволяющих с закрытыми глазами создать эффективную систему внутренних коммуникаций крупной компании. Постоянный анализ рынка, деятельности конкурентов и сферы функционирования предприятия, обзор новых и существующих инструментов коммуникации, учет интересов всех групп общественности и региональной специфики подразделений, организация непрерывной обратной связи – это только некоторые обязательные элементы, обеспечивающие эффективную работу системы внутренних коммуникаций.
На данном этапе мы можем сформулировать некоторые рекомендации по оптимизации и повышению эффективности инструментов внутренних коммуникаций территориально распределенных компаний.
70
Поиск новых форм коммуникации
Направления развития внутренних коммуникаций следуют трендам коммуникации в целом:
Приоритет визуальной информации
Использование возможностей дизайна и персонализации; формат Instagram, качественный фотоконтент
Уменьшение времени концентрации на информации
Использование технологий геймификации, видео-контент
Переизбыток информации
Персонификация контента, объединение сервисов, таргетирование информации
Неэффективность традиционных текстовых форматов
Использование лонгридов, дайджестов, инфографики
Увеличение числа каналов коммуникации
Создание кроссплатформенных инструментов, объединение сервисов
Сеть и мобильные технологии позволяют производить своевременные, мультимедийные, интерактивные коммуникации для любой должности, позиции, расположения или дохода.
Намечается переход от потребления внутреннего контента к его производству: сотрудником важно знать, что их слышат, а их мнение имеет значение. Основная задача специалиста по внутренним коммуникациям - помогать сотрудникам совершенствовать навыки коммуникаторов, выделять самое ценное во вкладах сотрудников, подчеркивая ключевые сообщения о стратегии и ценностях компании.
71
Концентрация коммуникаций
• разработка не более 3-4 ключевых ценностей компании, вокруг которых будет строиться вся коммуникация;
• активное коммуницирование ценностей компании как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию с использованием определенного набора инструментов, соблюдая баланс «затраты - результат»;
• все транислируемые на внутреннюю аудиторию послания должны объединяться в рамках четкого месседжа, отражающего ключевые ценности компании;
• обеспечение соответствия транслируемых ключевых ценностей реальной ситуации в компании. Если соответствия добиться не удается, лучше от трансляции таких ценностей отказаться;
• интеграция ключевых сообщений в релевантные мероприятия;
• развитие знаний и инициативы. Создание в компании условий кроссфункционального взаимодействия, возможности обмена знаниями и идеями;
• развитие эффекта взаимодействия различных инструментов коммуникации, возникающего при их совместном использовании.
72
Сегментирование аудитории
Следует разделять задачи внутренних коммуникаций, а также используемые инструменты для взаимодействия с основными целевыми группами внутри компании.
Необходимо выделять как минимум высший менеджмент, средний менеджмент и группу с исключительно исполнительскими функциями.
Тем не менее, в большинстве случаев допустимо объединение сотрудников и среднего менеджмента в одну группу.
Одна из главных сложностей здесь заключается в соблюдении баланса интересов разных групп общественности. Тяготение специалистов по коммуникациям крупных компаний к показательной деятельности существенным образом сказывается на эффективности используемых инструментов.
Чрезвычайно важно учитывать региональную повестку для сотрудников территориально удаленных подразделений, оптимально сочетать новости отрасли и компании в целом. Полезным инструментом также может стать таргетирование информации для сотрудников разной специализации, находящихся на разных организационных уровнях.
73
1 2 3 4 5 6 7
Вовлечение сотрудников в социальную деятельность компании
Стоит отметить, что коммуникации не могут строиться только вокруг производственной эффективности и финансовой выгоды от деятельности компании. Кроме того, территориально распределенные компании включают в себя подразделения, разделенные не только географически, но и функционально. Организациям подобного тапа довольно трудно найти идею, объединяющую профессионалов разного профиля деятельности, обладающих разным функционалом.
Внутренние коммуникации – это, в первую очередь, коммуникации с отдельными людьми. Поэтому развитие социальной ответственности сотрудников, на наш взгляд, является важной частью построения эффективной системы внутренних коммуникаций.
Участие сотрудников в осуществлении социальных инициатив компании способствует интеграции ценностей персонала и организации.
Кроме того, сотрудники получают возможность осуществления личной социальной ответственности, достижения общественного признания и чувства социальной значимости.
С организационной точки зрения исследователи выделяют несколько способов поддержки компанией добровольческой активности своих сотрудников: выделение определенного количества рабочих часов для волонтерской работы, финансовая или материально-техническая поддержка, признание со стороны работодателя, нематериальная поддержка
58
Оплачиваемые рабочие часы на занятие волонтерской деятельностью чаще всего предоставляют своим работникам компании в США и Западной
Европе. Такой подход предусматривает предоставление работникам
58
Gatignon-Turnau, A.-L., & Mignonac, K. 2015. (Mis)using employee volunteering for public relations: Implications for corporate volunteers’ organizational commitment. Journal of Business
Research, 68: 7-18
74 оплачиваемого отпуска для занятия волонтерством или возможность тратить на добровольчество часть рабочего времени.
Второй способ поддержки волонтерской активности сотрудников – выделение денежных средств, оборудования, транспорта, а также компенсация расходов на организацию волонтерских акций (закупка необходимых материалов, призов, сертификатов и т.д.).
Многие исследователи также отмечают важность признания и оценки работодателем волонтерской деятельности сотрудников. Такое признание может выражаться в виде наград, благодарственных писем, грамот, статей в корпоративных изданиях, совместных обедов с участием руководства.
Согласно исследованию СЕСР
59
, чуть более половины компаний, осуществляющих волонтерские программы, используют те или иные формы нематериального поощрения своих сотрудников.
Кроме того, компании по-разному подходят к организации и популяризации добровольческой деятельности. Некоторые компании самостоятельно подбирают, организуют волонтерские акции совместно с
НКО, активно привлекая к участию своих сотрудников. Но большинство работодателей выбирают пассивную позицию, предоставляя возможность сотрудникам самостоятельно выбирать ту или иную форму участия в волонтерской деятельности
60
Работодатель может использовать одновременно несколько из указанных способов поддержки волонтерской активности своих сотрудников. Это зависит от того, насколько серьезно компания относится к данному виду социальной активности, а также от уровня развития культуры волонтерства в целом.
59
Committee Encouraging Corporate Philanthropy (with The Conference Board). 2014. Giving in numbers, 2014 edition. [http://cecp.co/measurement/benchmarking-reports/giving-in- numbers/2014-edition.html].
60
Jessica B. Rodell Employee Volunteering: A Review and Framework for Future Research//
Journal of Management Vol. 42 No. 1, January 2016 55 –84
75
Организация двусторонней коммуникации
Проблема построения эффективных инструментов обратной связи в территориально распределенных компаниях стоит особенно остро.
Работники региональных подразделений считают, что все важные решения в компании принимаются без учета их мнения и возможностей. Региональным структурам «спускают сверху» инициативы, разработанные в корпоративном центре, что приводит к их непопулярности на местах.
Система внутренних коммуникаций должна включать:
• регулярные исследования социально-психологического климата в компании, мониторинг реакции на изменения;
• построение эффективной двусторонней коммуникации. Недостаточно просто регулярно получать обратную связь от сотрудников компании. Важна оперативная реакция на запрос аудитории, учет мнений и готовность к изменениям;
• интеграцию максимально широкого спектра мнений внутренних стейкхолдеров при разработке PR-программ;
• обеспечение доступности высшего руководства. Создание реально работающих инструментов взаимодействия топ-менеджмента с линейным персоналом.
Изменение понимания руководителями высшего звена роли и значения прямых и открытых коммуникаций со своими сотрудниками разных уровней подчинения.
В условиях эффективно действующей системы обратной связи, сотрудники могут не только задавать свои вопросы, но и высказывать предложения по стратегическому развитию компании. А значит их вовлеченность в бизнес-процессы растет, обеспечивая низкую текучесть и высокую лояльность персонала.
76
Выводы по главе 2
1. Результаты исследования подтверждают наличие зависимости между географической удаленностью подразделения и уровнем информированности сотрудников о деятельности компании, ключевых изменениях. Излишний контроль коммуникаций из корпоративного центра приводит к выпадению региональной повестки, снижению интереса к транслируемой информации.
2. Исследование показало, что наиболее эффективным инструментом внутренних коммуникаций сотрудники, вне зависимости от должностного положения, считают личное взаимодействие. Официальные каналы информации чаще используются руководителями. Возрастает внимание к поколенческому аспекту внутренней аудитории. В зависимости от возрастной категории сотрудники выбирают разные инструменты коммуникации.
3. На данный момент в большинстве компаний внедрены и используются современные коммуникационные технологии. Однако, технологии нуждаются в непрерывной трансформации. В крупных компаниях корпоративный портал превращается в виртуальный склад информации, к которому сотрудники обращаются лишь по необходимости.
Формы обратной связи, расположенные на подобных площадках не справляются с предписанной им функцией и существуют лишь номинально.
4. К социальным медиа как сотрудники, так и эксперты относятся неоднозначно. Их потенциал соседствует со значительными рисками. У специалистов по коммуникациям возникают сомнения, что работники компании начнут активно пользоваться корпоративной социально сетью.
Руководители боятся, что сотрудники будут впустую тратить рабочее время на общение в социальной сети.