Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf

других довериться вам? «Чтобы сойти с пути постоянных неудач, человек должен сначала сказать два самых трудных слова: “Я ошибался”. Он должен открыть глаза, признать свои ошибки и взять на себя всю ответственность за свои текущие неправильные действия и неправильные мысли».
Порция Нельсон поэтически обрисовала этот процесс в своей «Автобиографии в пяти коротких главах». Когда мы попадаем в отчаянное положение, ситуация постепенно только усугубляется, пока мы не возьмем на себя всю полноту ответственности за происходящее с нами. Только увидев связь между своим положением и своим поведением, мы начинаем не только быстрее находить решения возникающих проблем, но и вообще обходить их, эти волчьи ямы. Постепенно мы научаемся выбирать наименее проблематичный путь. Это означает, что если мы раньше эффективно решали проблемы, то теперь мы эффективно делаем дело.
Помимо всего прочего, признание собственных ошибок помогает нам завоевать доверие окружающих, а важность этого невозможно переоценить. Маршалл Голдсмит пишет: «Никто не ожидает от нас, что мы должны быть всегда правы. Но когда мы ошибаемся, от нас определенно ждут признания своих ошибок или своей вины. В этом смысле любая ошибка предоставляет вам благоприятную возможность показать себя с наилучшей стороны – что вы за человек и что вы за лидер… Умение признавать свои ошибки производит более сильное впечатление, чем рассказы о ваших успехах».
Когда мы говорим о своих ошибках, это делает нас человечнее. Людям становится легче общаться с нами. Они чувствуют, что мы их лучше понимаем. И в таком состоянии они более восприимчивы к нашим советам.
Самое приятное в данном принципе, что мы все совершаем ошибки, и потому нам всегда есть что порассказать на этот счет в любой ситуации. Только не забывайте сопровождать рассказ о своих ошибках конструктивными рекомендациями, а не прямолинейной критикой.
Как Карнеги применил этот принцип со своей племянницей и секретаршей Жозефиной? Он принял во внимание ее неопытность и те ошибки и промахи, которые сам совершал в ее возрасте.
Поэтому, желая указать Жозефине на ошибку, он обычно начинал разговор так: «Ты сделала ошибку, Жозефина. Но Бог свидетель, она не хуже тех ошибок, которые совершал я.
Мудрость приходит с опытом, и ты сейчас мудрее, чем я был в твои годы. Я сам столько глупостей наделал в жизни, что у меня нет желания критиковать тебя или кого бы то ни было. Но не считаешь ли ты, что было бы разумнее сделать вот так?»
Признавая свое несовершенство, вы отвлекаете внимание собеседника от его ошибок; в результате он снимает защиту и становится более восприимчивым к вашим словам.
Признавайте свой собственный багаж ошибок, и вам естественным образом будут доверять.

Вор прочитал вслух: «Калвину Кулиджу, спикеру Палаты представителей, от Генерального совета Массачусетса».
После этого Кулидж представился, убедил вора положить часы на место и завел с ним спокойную беседу, из которой узнал, что молодой человек студент и у него нет денег, чтобы оплатить проживание в отеле и дорогу обратно в университет. Тогда Кулидж вытащил из бумажника (который испуганный вор тоже положил на место) 32 доллара, сказал, что дает эти деньги взаймы, и попросил молодого человека уйти так же незаметно, как он пришел, чтобы избежать проблем с президентской охраной.
Когда вы указываете другому на его ошибки не прямиком, а косвенным образом, в отношениях с людьми, которые не терпят прямой критики – а таким качеством обладает большинство, – это порой творит чудеса.
В распоряжении лидеров всех сортов есть фантастический инструмент, позволяющий тонко сигнализировать окружающим, какое поведение достойно поощрения. Они попросту сами служат примером такого поведения. А если этого не делают, с таким же успехом они могли бы заявить во всеуслышание: «Я призываю вас вести себя так-то, но на самом деле это неважно. Иначе я и сам бы так же поступал».
Данная концепция соответствует тринадцатому из «21 неопровержимого закона лидерства»
Джона Максвелла, который зовется «законом образа», потому что люди делают то, что видят. Максвелл рассказывает историю Дика Уинтерса, командира отряда парашютистов, который участвовал в высадке в Нормандии в годы Второй мировой войны. Уинтерс считал, что обязанность офицера – идти первым, подавать пример, идти на риск и терпеть все тяготы службы наравне с подчиненными.
Один из самых замечательных примеров присущего Уинтерсу стиля руководства имел
место вскоре после «дня Д» на дороге в Карантан, небольшой французский городок,
который их подразделению было приказано отбить у немцев. Когда американские
парашютисты под его командованием подошли к городу, их встретили и заставили
прижаться к земле немецкие пулеметы. Спрятавшись в придорожных канавах, они не
решались двигаться вперед несмотря на приказ. Но оставаться на месте тоже было
смерти подобно. Уинтерс пытался приободрить солдат. Он их уговаривал. Он их ругал. Он
их пинал. Он перебегал из одной канавы в другую невзирая на немецкие пули. В конце концов
он вышел на дорогу, презрев пулеметный огонь, и отдал приказ солдатам следовать за ним.
И тогда все как один встали и пошли вперед. Город был взят.
Бывают ситуации, когда нет возможности влиять на других личным примером желательного поведения – то ли потому, что вы не рядом с теми, на кого хотите повлиять, то ли потому, что занимаетесь совсем другими вещами, нежели они. Как же в этом случае повлиять на поведение людей? Несколько разумных советов на этот счет дают авторы книги «Влияние»
(Керри Паттерсон и другие):
• Выявите в группе людей тех, кто имеет наибольший авторитет, с тем, чтобы они служили образцом поведения, которое вы хотите стимулировать.
• Создавайте благоприятное общественное мнение в отношении желательного поведения, апеллируя к более широким понятиям добра и зла; общественное мнение играет большую роль с точки зрения влияния на мысли и поступки индивидов.
• Облегчите переход к новому поведению или умонастроению нужными ресурсами или созданием необходимой атмосферы, среды.

По окончании Второй мировой войны солдаты возвращались с фронтов домой и пополняли ряды рабочей силы. При этом они вытесняли с рабочих мест женщин, которые пошли работать в отсутствие мужчин. Многие женщины уходить с работы уже не хотели, и это не только стало поводом для вражды полов на рабочих местах, но также способствовало развитию нового взгляда на потенциальную роль женщины в американской экономике.
С этой проблемой столкнулись в том числе и рестораны. Возвратившиеся мужчины занимали места поваров, а женщинам приходилось довольствоваться ролью официанток, у которых зарплата была намного меньше. В результате возник непримиримый антагонизм между поварами и официантками – там, где необходимы гармония и сотрудничество. От этого страдали все, включая посетителей, которые получали заказ с постоянными задержками или вообще получали не то, что заказывали. Рестораны теряли кадры и клиентуру.
И тогда Национальная ассоциация ресторанов обратилась за помощью в решении этой проблемы к Уильяму Футу Уайту, профессору Чикагского университета. Тот стал наблюдать за деятельностью нескольких избранных ресторанов – как повара и официантки оскорбляют, игнорируют, мстят друг другу (и как от всего этого страдают посетители).
«У многих консультантов в этой ситуации возник бы соблазн для исправления нездорового социального климата организовать обучение персонала навыкам межличностного общения, провести семинар по строительству сплоченной команды, составить рекомендации по изменению системы оплаты труда. Уайт избрал совсем другой подход, – объясняют авторы. – Он подумал, что лучший способ решить эту проблему – изменить методику общения между работниками».
Взяв один из ресторанов за образец, Уайт рекомендовал им использовать простой металлический штырь, на который накалываются поступающие в кухню заказы. Официантки приносят заказ и таким образом передают на кухню, а повара выполняют заказы так, как это им удобнее с технологической точки зрения, но при этом соблюдая очередность подачи заказов.
Результат нововведения проявился немедленно. Меньше поводов для конфликтов, меньше жалоб со стороны посетителей и более уважительное общение и поведение с обеих сторон.
Иногда лучший способ исправить нежелательное поведение – не напрямую наказывать человека за допущенные ошибки и прегрешения, но использовать сложившуюся ситуацию как платформу для укрепления уверенности в себе и углубления связи. Однажды Боб Хувер, знаменитый летчик-испытатель, не раз принимавший участие в различных авиашоу, возвращался на своем самолете с очередного выступления в Сан-Диего домой в
Лос-Анджелес. На стометровой высоте у самолета вдруг отказали оба двигателя. Умело маневрируя, Боб сумел посадить самолет и спасти жизнь себе и двум своим пассажирам. Но самолет при этом был сильно поврежден.
Первым делом после аварийной посадки Хувер проверил горючее. Как он и подозревал, его винтовой самолет, построенный еще в годы Второй мировой войны, был заправлен не бензином, а топливом для реактивных самолетов.
Хувер поехал в аэропорт отправления, чтобы расспросить механика, обслуживавшего его самолет. Молодой человек очень переживал из-за своей ошибки. Когда он увидел приближающегося Хувера, слезы хлынули из его глаз. Ведь по его вине пострадал весьма дорогостоящий самолет и чуть не погибли три человека.
Легко представить себе, как зол был Хувер. Легко представить, какими бранными словами осыпал он незадачливого механика. Однако все было совсем не так: Хувер не только

бранить, но даже критиковать молодого человека не стал за его вопиющую небрежность. Он лишь положил руку ему на плечо и сказал: «Уверен, что вы никогда больше не допустите подобную ошибку, и, чтобы доказать эту уверенность, хочу, чтобы именно вы обслуживали завтра мой F-51».
В жизни ошибки иногда происходят вследствие обстоятельств, которые сильнее нас. На работе мы совершаем промахи отнюдь не только из-за своей некомпетентности. Бывает так, что мы приходим на работу, но из-за домашних проблем думаем совсем не о ней. Хороший руководитель понимает, что причины ошибок могут быть самые разнообразные и поэтому относиться к ним следует сугубо индивидуально, трактуя как отдельные случайные факты, но не как неисправимые пороки.
В эпоху, когда новые лидеры скептически относятся к неискренним тактическим методам руководства, лучший подход – честно говорить об ошибках, но не использовать их как повод осуждать человека. Лидеры, склонные к критиканству или пытающиеся манипулировать людьми, теряют авторитет в глазах своих подчиненных или последователей, воспитывают в них циничное отношение к своим обязанностям и даже к организации, на которую они работают. В ваших интересах как можно быстрее вывести людей из подобного угнетенного состояния. Это можно сделать тактично, ненавязчиво указывая на их ошибки и при этом помогая им вернуть уверенность в себе и силу духа.
4.
Задавайте вопросы, а не раздавайте приказы
В армии все построено на приказах. Вы получаете приказ, и от вас ждут, что вы его выполните беспрекословно. Но когда капитан Майкл Абрашофф принял командование противоракетным кораблем «Бенфолд», он знал, что столкнется с испытанием, которое потребует иного подхода.
«Бенфолд» был далеко не образцовым кораблем в ВМФ США. Моральная атмосфера на судне была хуже некуда, большинство моряков просто убивали время в ожидании окончания срока службы. И без того сложная ситуация усугублялась тем, что предыдущего капитана подчиненные недолюбливали, – немудрено, что и новый капитан находился под самым пристальным и весьма критическим вниманием команды.
Для капитана Абрашоффа это оказался первый опыт командования кораблем, и он был преисполнен решимости сделать так, чтобы с самого начала все пошло на лад. В качестве первого шага он поставил перед собой задачу ближе познакомиться с командой. «Мне не потребовалось много времени, чтобы понять: мои молодые подчиненные умны, талантливы и полны хороших идей, увы, большей частью пропадавших зря, потому что никто из начальства не удосуживался их выслушать», – рассказывал капитан Абрашофф в автобиографической книге «Это твой корабль», где он описал свой опыт службы на
«Бенфолде».
Поэтому капитан дал себе слово всегда выслушивать членов своей команды – и не только тогда, когда они сами проявляли желание говорить. Абрашофф понимал, что, если он хочет переломить сложившуюся на корабле ситуацию, инициатива должна исходить от самой команды. А лучший способ узнать чье-либо мнение – спросить. Капитан Абрашофф опрашивал по пять человек ежедневно, пока не побеседовал с каждым – а всего на борту было ни много ни мало 310 моряков. Что же он выяснил?
Что уйма времени впустую тратится на выполнение тяжелой и нудной работы – например, им приходится перекрашивать корабль шесть раз в год. В этой связи капитан Абрашофф распорядился заменить на корабле все задвижки, из-за которых образуются ржавые потеки, а наружные панели подвергнуть специальной обработке, чтобы краска лучше держалась.

Благодаря этому корабль не нужно было красить почти два года, и освободившееся время могло пойти на более полезные занятия, в том числе на улучшение боевой подготовки.
Капитан узнал также, что многие моряки записались во флот для того, чтобы накопить денег на высшее образование. Поэтому он организовал для членов команды прохождение отборочных тестов и дистанционные курсы подготовительного обучения. Узнав, что многие из его подчиненных росли в сложных условиях, в бедности, но при этом были привязаны к своим семьям, капитан старался поддерживать связь с семьями моряков, посылая им поздравительные открытки, похвальные письма и другие важные сообщения. «Я хотел, чтобы цели у нас были общие, – пишет
Абрашофф, – и чтобы они восприняли мое стремление улучшить ситуацию на корабле как возможность для них в большей мере проявить свои таланты и найти больше смысла в своей тяжелой службе».
Каким был результат всех этих расспросов? Результатом стало резкое улучшение морального климата на корабле, укрепление дисциплины и, пожалуй, лучшие оценки по отборочным тестам во всем военно-морском флоте.
Если бы капитан Абрашофф, приняв командование, просто издал приказ об укреплении дисциплины и улучшении морального климата, где подробно бы расписал, как это должно осуществиться, что получилось бы в результате? Мы никогда не узнаем, но очень сомнительно, чтобы «Бенфолд» достиг таких успехов, которые принесла верная тактика капитана.
Владельцы гостиничной компании «Marriott» известны своей склонностью регулярно инспектировать принадлежащие им отели, чтобы удостовериться, что менеджеры гостиниц и обслуживающий персонал работают должным образом. В частности, Билл
Мариотт-младший постоянно находился в разъездах. «Он приезжал, задавал вопросы и внимательно выслушивал ответы, – пишет Эд Фуллер, один из директоров компании. –
Более того, его иногда даже критиковали за то, что он слушает слишком многих, причем людей всех рангов – от простых служащих до директоров… Его любимым вопросом, адресованным рядовым служащим во время таких визитов, было “Что вы думаете?” Таким образом он боролся с присущей многим служащим робостью перед начальством, из-за которой многие плохие новости так и не доходят по назначению».
Билл Мариотт был просвещенным руководителем, он сознавал негативный эффект умолчания и умел так вовлечь служащих, чтобы они интересы компании считали своим личным интересом.
Хотя все мы понимаем, что задавать вопросы – действенный способ укрепить отношения с теми, на кого ты надеешься повлиять, немногие лидеры выбирают этот путь. Почему? Да потому, что, когда ты давно знаешь – или думаешь, что знаешь – ответы, задавать вопросы кажется пустой тратой времени. Почему бы просто не сообщить этим людям готовый ответ?
Это значительно легче и быстрее.
Люди не любят, когда ими командуют, – вот почему.
Еще одна причина, почему лидеры не любят задавать вопросы: неизвестно, какие ответы можно услышать. А вдруг тот, кого вы спрашиваете, мыслит совсем не в том направлении, что вы? Что если ответ окажется далек от того, на что вы рассчитываете? Такая возможность всегда существует. Но бояться не надо. Наоборот, следует относиться к этому позитивно.
Ведь предложенный ответ может оказаться лучше того, о чем вы думали. Более того, он с большой вероятностью окажется лучше.