ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Группы процессов. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные
функции управления:
- процессы инициации - принятие решения о начале выпол- нения проекта;
- процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
- процессы исполнения - координация людей и других ресур- сов для выполнения плана;
- процессы анализа - определение соответствия плана и ис- полнения проекта поставленным целям и критериям успеха и при- нятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
- процессы управления - определение необходимых коррек- тирующих воздействий, их согласование, утверждение и примене- ние;
- процессы завершения -формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рис. 2.
269
Рис. 2. Наложение групп процессов в фазе
Взаимосвязи процессов. Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
•
Входы - документы или документированные показате- ли, согласно которым процесс исполняется.
•
Выходы - документы или документированные показате- ли, являющиеся результатом процесса.
•
Методы и средства - механизмы, по которым вход пре- образуется в выход.
Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены ниже.
Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Процессы планирования. Планирование имеет большое зна- чение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не вы- полнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление про- ектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продук- та проекта, под которым понимается продукция (или услуги), соз- данная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно по- вторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управ- ления проектами могут составить различные расписания выпол- нения работ при одних и тех же исходных данных.
270
Основные процессы планирования. Некоторые из процес- сов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из ка- ких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки вы- полнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выпол- няются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей - разработка постановки задачи (про- ектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта - составле- ние перечня операций, из которых состоит выполнение различ- ных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций - составление и доку- ментирование технологических взаимосвязей между операция- ми,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количе- ства рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необ- ходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимо- стей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвя- зей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдель- ным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
271
Разработка плана исполнения проекта - интеграция резуль- татов остальных подпроцессов для составления полного доку- мента.
Определение критериев успеха - разработка критериев оцен- ки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования. Кроме пере- численных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты дос- тичь;
Планирование организации - определение, документирова- ние и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков ин- формации и способов взаимодействия, необходимых для участ- ников проекта;
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых дей- ствий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие со- бытия;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Процессы исполнения и контроля. Под исполнением под- разумеваются процессы реализации составленного плана. Ис- полнение проекта должно регулярно измеряться и анали- зироваться для того, чтобы выявить отклонения от намечен-ного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное из-мерение
272
параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется
контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подраз- делить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс
исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
- учет исполнения - подготовка и распределение необходи- мой для участников проекта информации с требуемой периодич- ностью;
-
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стан- дартам качества;
-
подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
- выбор поставщиков - оценка предложений, выбор постав- щиков и подрядчиков и заключение контрактов;
-
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
-
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проек- ту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражает- ся в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.
На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие раз- работанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.
В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в ка- честве отдельной группы процессов, а включается в группу про- цессов планирования, делая эту группу процессов по своей при-
273
роде итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирова- ния.
В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число ос- новных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, ка- чество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректи-рующих воз- действий, выбор которых осуществляется в про-цессах управле- ния изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основ-ные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непо- средственно связаны с целями проекта и показателями, характе- ризующими успешность исполнения проекта:
- анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
-
анализ стоимости - определение соответствия фактиче- ской и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директив- ным или запланированным;
-
анализ качества - мониторинг результатов с целью их про- верки на соответствие принятым стандартам качества и опреде- ления путей устранения причин нежелательных результатов ис- полнения качества проекта;
-
подтверждение целей - процесс формальной приемки ре- зультатов проекта его участниками (инвесторами, потребителя- ми и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
-
оценку исполнения - анализ результатов работы и распре- деление проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достиже- ния целей проекта;
274
-
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланиро- ванным, а также анализ соответствия фактического расхода ма- териалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодей- ствия с целью оптимизации процедур обработки проектной ин- формации, анализ исполнения контрактов с целью своевремен- ного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов
(как анализ контрактов). В результате анализа либо принимает- ся решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения кор- ректирующих воздействий.
Процессы управления. Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воз- действий с целью успешной реализации проекта. Если исполне- ние проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реали- зации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.
Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и приме- нение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректиро- вать план оставшихся работ и согласовать намеченные измене- ния со всеми участниками проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для определе- ния, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управле- нием изменениями и инициируются процессами ана-лиза.
К основным процессам управления, встречающимся практи- чески в каждом проекте, относятся:
-
общее управление изменениями - определение, согласова- ние, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
-
управление ресурсами - внесение изменений в состав и на- значения ресурсов на работы проекта;
275
-
управление целями - корректировка целей проекта по ре- зультатам процессов анализа;
-
управление качеством - разработка мероприятий по устра- нению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
-
управление рисками - реагирование на события и измене- ние рисков в процессе исполнения проекта;
-
управление контрактами - координация работы
(суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение кон- фликтов.
Процессы завершения. Завершение проекта сопровождает- ся следующими процессами:
-
закрытие контрактов - завершение и закрытие контрак- тов, включая разрешение всех возникших споров;
- административное завершение - подготовка, сбор и рас- пределение информации, необходимой для формального завер- шения проекта.
Жизненный цикл проекта
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы органи- зации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить на- чальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может пока- заться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта явля- ется одним из важнейших для менеджера, поскольку именно те- кущая стадия определяет задачи и виды деятельности менедже- ра, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разра- ботке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, форму- лирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.
Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта (целепола-
гание), планирование, осуществление и завершение (рис. 3.).
Формулирование проекта (целеполагание) по существу подразумевает функцию выбора проекта и определение его ос-
276
новной цели. Проекты инициируются в силу возникновения по- требностей, которые нужно удовлетворить.
Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовле- творить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетво- рения одних потребностей и игнорирования других, сравнитель- ной эффективности проектов.
Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе при- меняются методы проектного анализа, включающие в себя фи- нансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Системы для планирования и управления проектами на этой ста- дии как правило используются в ограниченном виде.
Планирование. Планирование в том или ином виде произ- водится в течение всего срока реализации проекта. В самом на- чале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофи- циальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Реше- ние о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются клю- чевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руково- дителю проекта набор средств для разработки формального пла- на: средства построения иерархической структуры работ, сете- вые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гисто- граммы загрузки ресурсов.
277
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной коррек- тировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуще- ствления проекта руководители обязаны постоянно контролиро- вать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических дан- ных о ходе работ и сравнении их с плановыми.
К сожалению, в управлении проектами можно быть абсо- лютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.
Например, если отставание от графика выходит за приемле- мый уровень отклонения, может быть принято решение об уско- рении выполнения определенных критических задач, за счет вы- деления на них большего объема ресурсов.
функции управления:
- процессы инициации - принятие решения о начале выпол- нения проекта;
- процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
- процессы исполнения - координация людей и других ресур- сов для выполнения плана;
- процессы анализа - определение соответствия плана и ис- полнения проекта поставленным целям и критериям успеха и при- нятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
- процессы управления - определение необходимых коррек- тирующих воздействий, их согласование, утверждение и примене- ние;
- процессы завершения -формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рис. 2.
269
Рис. 2. Наложение групп процессов в фазе
Взаимосвязи процессов. Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
•
Входы - документы или документированные показате- ли, согласно которым процесс исполняется.
•
Выходы - документы или документированные показате- ли, являющиеся результатом процесса.
•
Методы и средства - механизмы, по которым вход пре- образуется в выход.
Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены ниже.
Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Процессы планирования. Планирование имеет большое зна- чение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не вы- полнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление про- ектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продук- та проекта, под которым понимается продукция (или услуги), соз- данная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно по- вторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управ- ления проектами могут составить различные расписания выпол- нения работ при одних и тех же исходных данных.
270
Основные процессы планирования. Некоторые из процес- сов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из ка- ких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки вы- полнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выпол- няются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей - разработка постановки задачи (про- ектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта - составле- ние перечня операций, из которых состоит выполнение различ- ных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций - составление и доку- ментирование технологических взаимосвязей между операция- ми,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количе- ства рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необ- ходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимо- стей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвя- зей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдель- ным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
271
Разработка плана исполнения проекта - интеграция резуль- татов остальных подпроцессов для составления полного доку- мента.
Определение критериев успеха - разработка критериев оцен- ки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования. Кроме пере- численных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты дос- тичь;
Планирование организации - определение, документирова- ние и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков ин- формации и способов взаимодействия, необходимых для участ- ников проекта;
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых дей- ствий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие со- бытия;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Процессы исполнения и контроля. Под исполнением под- разумеваются процессы реализации составленного плана. Ис- полнение проекта должно регулярно измеряться и анали- зироваться для того, чтобы выявить отклонения от намечен-ного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное из-мерение
272
параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется
контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подраз- делить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс
исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
- учет исполнения - подготовка и распределение необходи- мой для участников проекта информации с требуемой периодич- ностью;
-
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стан- дартам качества;
-
подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
- выбор поставщиков - оценка предложений, выбор постав- щиков и подрядчиков и заключение контрактов;
-
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
-
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проек- ту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражает- ся в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.
На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие раз- работанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.
В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в ка- честве отдельной группы процессов, а включается в группу про- цессов планирования, делая эту группу процессов по своей при-
273
роде итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирова- ния.
В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число ос- новных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, ка- чество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректи-рующих воз- действий, выбор которых осуществляется в про-цессах управле- ния изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основ-ные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непо- средственно связаны с целями проекта и показателями, характе- ризующими успешность исполнения проекта:
- анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
-
анализ стоимости - определение соответствия фактиче- ской и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директив- ным или запланированным;
-
анализ качества - мониторинг результатов с целью их про- верки на соответствие принятым стандартам качества и опреде- ления путей устранения причин нежелательных результатов ис- полнения качества проекта;
-
подтверждение целей - процесс формальной приемки ре- зультатов проекта его участниками (инвесторами, потребителя- ми и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
-
оценку исполнения - анализ результатов работы и распре- деление проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достиже- ния целей проекта;
274
-
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланиро- ванным, а также анализ соответствия фактического расхода ма- териалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодей- ствия с целью оптимизации процедур обработки проектной ин- формации, анализ исполнения контрактов с целью своевремен- ного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов
(как анализ контрактов). В результате анализа либо принимает- ся решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения кор- ректирующих воздействий.
Процессы управления. Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воз- действий с целью успешной реализации проекта. Если исполне- ние проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реали- зации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.
Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и приме- нение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректиро- вать план оставшихся работ и согласовать намеченные измене- ния со всеми участниками проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для определе- ния, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управле- нием изменениями и инициируются процессами ана-лиза.
К основным процессам управления, встречающимся практи- чески в каждом проекте, относятся:
-
общее управление изменениями - определение, согласова- ние, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
-
управление ресурсами - внесение изменений в состав и на- значения ресурсов на работы проекта;
275
-
управление целями - корректировка целей проекта по ре- зультатам процессов анализа;
-
управление качеством - разработка мероприятий по устра- нению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
-
управление рисками - реагирование на события и измене- ние рисков в процессе исполнения проекта;
-
управление контрактами - координация работы
(суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение кон- фликтов.
Процессы завершения. Завершение проекта сопровождает- ся следующими процессами:
-
закрытие контрактов - завершение и закрытие контрак- тов, включая разрешение всех возникших споров;
- административное завершение - подготовка, сбор и рас- пределение информации, необходимой для формального завер- шения проекта.
Жизненный цикл проекта
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы органи- зации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить на- чальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может пока- заться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта явля- ется одним из важнейших для менеджера, поскольку именно те- кущая стадия определяет задачи и виды деятельности менедже- ра, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разра- ботке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, форму- лирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.
Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта (целепола-
гание), планирование, осуществление и завершение (рис. 3.).
Формулирование проекта (целеполагание) по существу подразумевает функцию выбора проекта и определение его ос-
276
новной цели. Проекты инициируются в силу возникновения по- требностей, которые нужно удовлетворить.
Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовле- творить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетво- рения одних потребностей и игнорирования других, сравнитель- ной эффективности проектов.
Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе при- меняются методы проектного анализа, включающие в себя фи- нансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Системы для планирования и управления проектами на этой ста- дии как правило используются в ограниченном виде.
Планирование. Планирование в том или ином виде произ- водится в течение всего срока реализации проекта. В самом на- чале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофи- циальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Реше- ние о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются клю- чевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руково- дителю проекта набор средств для разработки формального пла- на: средства построения иерархической структуры работ, сете- вые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гисто- граммы загрузки ресурсов.
277
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной коррек- тировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуще- ствления проекта руководители обязаны постоянно контролиро- вать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических дан- ных о ходе работ и сравнении их с плановыми.
К сожалению, в управлении проектами можно быть абсо- лютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.
Например, если отставание от графика выходит за приемле- мый уровень отклонения, может быть принято решение об уско- рении выполнения определенных критических задач, за счет вы- деления на них большего объема ресурсов.