Файл: Т. Г. Кирса Темерко Е. А.pdf

296
121 324 595,55
4 374 676,13
0,00
0,00
137 125 272,20 26,8015 5 116 328,27 0,00
137 125 272,20
5 116 328,27
0,00
0,00
201 000,00 27,6500 7 269,44 1 775 000,00 64 195,30
201 000,00
7 269,44
1 775 000,00
64 195,30
1 892 947 132,95
67 213 359,86
1 775 000,00
64 195,30
И, все-таки, думаю у руководства ОАО ХК «Якутуголь» была запасная позиция, и какие-то свои замыслы и допуски на ошибки, ведь не смотря на все произошедшее, проект реализовывается. (5 из 10 баллов).
7.
Стиль руководства
Несмотря на то, что в компании преобладает авторитарный стиль руководства, а конкретной команды, реализующей данный проект, как и менеджера, отвечающего за его реализацию, просто не было, ключевые моменты данного проекта были переданы лю- дям, которые действительно смогли их отработать.
Например, был создан прецедент по привлечению длительных кредитных ресурсов японской фирмы Сумитомо Корпорейшен объемом 75 млн. дол. США сроком на 7 лет по сложнейшей схеме финансирования и обеспечения, которая и на данный момент ус- пешно отрабатывается специалистами финансово-кредитного отде- ла ОАО ХК «Якутуголь». (5 из 10 баллов).
8.
Знать то, что происходит
Регулярных отчетов по выполнению данного проекта и раз- работанных мониторинговых механизмов не существует. Да и нет конкретного человека (проектного менеджера), который должен подготавливать отчетную информацию о проекте; о ходе выполнения работ; о соотношении плановых и фактических ре- зультатах; обо всех изменениях в плане проекта; о возможных рисках и т.д.
А если нет регулярной и достоверной информации о реали- зации проекта в любой момент времени, то о принятии своевре-

297
менных управленческих решений и об управлении проектом в целом речи вестись не может вообще.
Ведь управление проектом – это управление изменениями.
То, что фактическое состояние дел уже в самом начале реа- лизации проекта отличалось от диаграммы Гантта, представлен- ной в бизнес-плане, стало ясно практически сразу, что еще раз показывает невозможность замещения детального плана проекта приведенным в бизнес-плане, в лучшем случае, поэтапным гра- фиком проведения работ и необходимостью постоянного мони- торинга реализации проекта.
Информация о выполнении проекта, конечно, поступала ру- ководству, но скорее по его запросам, в виде аналитических за- писок по каким-то конкретным направлениям деятельности: фи- нансовой части, реализации импортных контрактов на приобре- тение техники, планов по вскрыше и добыче угля и т.д., то есть не в комплексе, а скорее фрагментарно, от разных служб и управлений.
Впрочем, управление по финансам и инвестициям в связи с тем, что отрабатывало финансовую часть реализации данного проекта, взяло на себя роль некого координатора в части консо- лидации и предоставления разноплановой информации высшему руководству ОАО ХК «Якутуголь» (5 из 10).
9.
Сообщать людям, что происходит
Так как план (поэтапный график проведения работ в бизнес- плане) не менялся, то сообщать об изменениях в плане было неза- чем, да и некому, ведь команды проекта, как говорилось выше, не существовало.
Регулярные многоплановые отчеты о выполнении данного проекта, насколько мы знаем, то же отсутствовали.
Таблица 6
Индикатор вероятности успеха: таблица анализа
№
п/п
Наименование этапа
Максимальные значе-
ния
Фактические значе-
ния
1
Цель
20 10
2
Список задач
20 10
3
Один лидер
10 1
4
Распределение людей
10 4
5
Запасная позиция
10 5
6
Стиль руководства
10 5

298
7
Знать, что происходит
10 5
8
Сообщать, что происхо- дит
10 5
9
Повтор этапов с 1 по 8
0 0
10
Приз
0 0
Общий итог: 100
45
В то же время, информация распространялось, может быть, не так быстро как хотелось бы, и не в форме официальных отчетов, но все-таки, исполнители ей обладали.
Информация «просачивалась» с уровня топ-менеджмента до конкретных исполнителей после проведения совещаний, которые проводились именно на уровне высшего руководства предприятия.
Потом, через своих непосредственных начальников необходимая ее часть попадала к исполнителям.
Все таки, 5 из 10 баллов.
10.
Повтор этапов с 1 до 8 (нет баллов)
11.
Приз (нет баллов)
Для большей наглядности и удобства проведения анализа, сведем в таблицу все полученные результаты и сравним с мак- симально возможными для каждого этапа значениями (табл. 6.).
Итого, Индикатор вероятности успеха данного проекта соста- вил 45 баллов из 100 возможных.
Причем на стадии планирования наш проект набрал 30 баллов из 40 возможных, а общий балл проекта так же оказался значи- тельно ниже 60, что заставило нас отнести успешное его выполне- ние, в соответствие с данной методикой, к разряду событий с невы- сокой степенью вероятности.
Напоминаем, что успешное выполнения проекта – это не про- сто "Обеспечить выполнение работ", а "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с тех- ническим заданием".
То есть успешно завершенным можно назвать лишь тот про- ект, результаты которого укладываются в область с тремя ограни- чениями: время, бюджет и качество работ (масштаб).
Мы отдаем себе отчет в том, что данная методика оценки успеш- ности проектов на базе расчета Индикатора вероятности успеха доста- точно субъективна и груба; возможно, так же, что мы еще не облада-

299
ем компетенцией, что бы провести этот анализ на достаточно высо- ком профессиональном уровне.
Вполне возможно, что 45 % из 100 – это заниженная оценка для проекта, который и сейчас реализуется в ОАО ХК «Якутуголь».
Но на настоящий момент времени затраты на реализацию в жизнь инвестиционного проекта проект «Увеличение добычи кок- сующихся углей на разрезе «Нерюнгринский» вместо запланирован- ных 75 млн. дол. США составили сумму более 107 млн. дол. США.
(это практически 1,5 бюджета), что заставляет задуматься.
А ведь это один из самых успешных проектов ОАО ХК «Якут- уголь».
Мы попытались сопоставить разработанные Институтом Санкт-
Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене критерии успешности проектов состоянию дел на нашем предприятии.
Практически ни по одному из представленных критериев (см. п.
4.6.) ОАО ХК «Якутуголь» не набирает очки.
На нашем предприятии не устранены те препятствия, которые мешают успешной работе над проектами. Повторим их еще раз:
- застарелое мышление в границах отделов;
- старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа");
- доминирование иерархии;
- инертность структур, принимающих решения;
- противостояние устойчивых сфер.
Все проблемы и вопросы, связанные с реализацией данного про- екта, вполне характерны для процесса реализации других проектов
«Якутугля».
Для решения всех этих проблем и необходимо внедрение систе- мы управления проектами, основанной на теоретических постулатах проектного менеджмента, рассмотренных в данной работе ранее.
Янбулатова О.М. – начальник отдела по инвестициям, ОАО ХК «Якут- уголь»,
Гордиенко С.А. – гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»,
Энис А.Э. – гл. бухгалтер филиала ОАО ХК «Якутуголь» Узел произ- водственно-технической связи,
Кирса Т.Г. – гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь».
Коротко об авторах