Файл: Т. Г. Кирса Темерко Е. А.pdf

279
Этапные ворота»
Этап
«Этапные ворота»
Подготовка проекта
Утвержденная программа проекта
Планирование проекта
Одобренный проектный план
Воплощение проекта
Принятый конечный продукт
Завершение проекта
Утвержденный отчет о завершении проекта
Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руко- водитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от ха- рактера самого проекта. Если в проекте использовалось обору- дование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, пе- редать его для нового применения.
В случае подрядных проектов надо определить, удовлетво- ряют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежу- точные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Итак, каждый последующий этап основан на результатах тех этапов, которые ему предшествовали. Если на начальном этапе работа велась некачественно, то и последующие могут закон- читься провалом. Если недостаточно квалифицированно велась работа на этапе планирования, то пострадают этапы воплощения и завершения проекта. И, наконец, если ошибки были допущены при воплощении проекта, то пострадает весь проект целиком.
Каждый этап должен заканчиваться процессом утверждения, который следует завершить до того, как переходить к следую- щему этапу работы. Этот процесс не даст возможности перейти к следующему этапу преждевременно. Процесс утверждения в конце каждого этапа называют этапными воротами, то есть ог- раничительными требованиями по завершению этапа (табл. 2).
Одно из преимуществ утверждения результатов в конце ка- ждого этапа состоит в том, что таким образом затраты на проект минимизируются, так как издержки по воплощению проекта экспоненциально увеличиваются от этапа подготовки проекта к этапу его воплощения (рис. 4).

280
Подготовка
Планирование
Воплощение
Завершение
Ресурсы
Рис. 4. Расходы на каждом этапе проекта
Проектный менеджмент, как конкурентное преимущество
Ключ к успеху предприятия заключается, прежде всего, в ре- гулярных и успешных инновациях, которые могут быть реализова- ны на рынке.
Снижение расходов и реструктурирование предприятий и ис- следовательских учреждений являются, несомненно, необходимы- ми и важными. Однако они носят защитный характер, а долгосроч- ный успех требует значительно большего - позитивного мышления, направленного вовне и вперед, на новые шансы и рынки.
Инновация - это, коротко говоря, порождение и применение нового знания. Такое знание должно основываться не на случае, а может и должно производиться систематически.
Важнейшей предпосылкой для этого является свобода и моти- вация к творческому мышлению и действию.
Другой предпосылкой является сведение вместе людей с раз- личными способностями, специальностями, знаниями, опытом и образом мышления. При этом речь идет о так называемых мягких факторах, трудно поддающимися оценкам, которые должны при- меняться к человеческому фактору, требуют современного ведения

281
кадровой политики и, в конце концов, имеют решающее значение при успехе в конкурентной борьбе.
Основным соревновательным фактором в век информации и интегрированной в мировую систему экономики является спо- собность учиться, и быстрее чем конкуренты применять изучен- ное. Это, прежде всего, вопрос о принципиальном отношении к изменению и новому, а также вопрос организации систематиче- ского процесса производства и реализации инноваций.
Резюмируя, мы можем сказать следующее, в наше время же- сткой и динамично меняющейся бизнес-среды, основными фак- торами конкурентного преимущества предприятий, в том числе и угледобывающих, являются: во-первых, умение быстро ори- ентироваться, изменяя направления и стили бизнеса; во-вторых, умение сотрудников учиться и применять новые знания на прак- тике.
Одним из важнейших инструментов, способных обеспечить оба фактора конкурентного преимущества для ОАО ХК «Якут- уголь» является проектный менеджмент.
Критерии успешных проектов
Институт Санкт-Галлена и Международный институт обу- чающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене не- давно предоставили результат обсуждения успешных и неус- пешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предпри- ятий Германии, Австрии, и Швейцарии и исследовали критерии успеха. При этом речь, прежде всего, идет о так называемых проектах по изменению, которые должны были привести к уточ- нению рыночных стратегий и процессов работы.
Удивительным результатом исследования явилось то, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно- экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и ин- формационными процессами на предприятии.
Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных.
Общая готовность к изменениям.
Позиции типа "проверенное даже не ставится под сомне- ние", "мы делали так всегда", "люди, начиная с определенного возраста, уже не могут меняться", "раньше все было лучше", "те, наверху, все равно делают то, что хотят" имеют место прежде

282
всего на предприятиях с незначительными результатами пере- мен.
Напротив, в успешных предприятиях царит такая филосо- фия "век живи - век учись", "не ошибается тот, кто ничего не де- лает", "нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы спра- виться".
Культура конфликтов.
При успешных проектах с конфликтами обходятся конст- руктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики. Напротив, отрица- тельное влияние на успех в случае менее успешных проектов оказывает подавление критики ("Не критикуй меня!"), проявле- ние власти и скрытое напряжение.
Личная ответственность сотрудников проекта.
Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорга- низации. Чем большими полномочиями обладает каждый в от- дельности, тем скорее он готов взять на себя от-ветственность, и тем больше его личная инициатива и моти-вация. Малые полно- мочия напротив способствуют пассивно-сти и даже противодей- ствию.
Профессионализм менеджера проекта.
Трудно переоценить роль менеджера проекта, на котором лежит вся ответственность за его реализацию и достижение ко- нечной ЦЕЛИ.
На второй международной ежегодной конференции «Эво- люция и управление» секция ЛАНИТа называлась «Профессия-
Менеджер проекта». Эта тема стала одной из самых актуальных тем года.
Руководство и «понятия не имеет о том, как вырастить Ме- неджеров проектами», говорит Клиффорд Ф.Грей, один из орга- низаторов конференции, «Менеджеры не растут на деревьях.
Нужно понять процесс посадки, прежде чем вы что-нибудь вы- растите». Во многих компаниях уже разработаны и активно су- ществуют программы, чтобы совершенствовать менеджеров проектами. Успех проекта непосредственно связан с уровнем квалификации и образования его менеджера.
Культура доверия.

283
По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность ус- пеха проектов. При культуре доверия существует меньшая сте- пень принятия ошибок, и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
Отсутствие иерархии.
Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до миниму- ма. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах твор- чество и мотивацию сотрудников проекта.
Коммуникационная и информационная культура.
Быстрая и достаточная информация является важнейшим сырьем для инноваций.
Проекты потому были особенно успешными, что в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и откры- той коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудниче- ство, и наоборот. При этом под информацией понимается как то, что надо получить, и то, что надо предоставить. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание и сотрудники мо- гут взглянуть за "край тарелки" своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.
Работа над проектом является успешной тогда, когда устра- нены следующие препятствия:
- застарелое мышление в границах отделов;
- старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа");
- доминирование иерархии;
- инертность структур, принимающих решения;
- противостояние устойчивых сфер.
Фергус О' Коннэл в своей книге «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» представляет Структурное руко- водство проектом - десять этапов, выполняя которые можно дос- тичь поставленной цели ВСЕГДА.
«Если вы делаете вещи, которые я описал в этой книге, в ваших проектах, то ваши проекты всегда будут спешными. Ни-

284
каких «если», «и», «но», «может быть», «при условии если» или чего-нибудь еще».
Десять этапов – краеугольный камень структурного руково- дства проектом.
Вот эти Десять этапов:
1. Наглядное представление цели; сосредоточьтесь на при- зе.
2. Разработка списка задач, которые должны быть выполне- ны.
3. Должен быть только один лидер.
4. Закрепление людей за задачами.
5. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций.
6. Использование подходящего стиля руководства.
7. Знание того, что происходит.
8. Информирование исполнителей о том, что происходит.
9. Повторение этапов 1- 8 до этапа 10. И, наконец,
10.
Приз.
Первые пять этапов должны производиться при планирова- нии проекта, другие пять – при осуществлении плана и достиже- нии цели.
Не все Десять этапов одинаково важны. Каждому этапу приписывается определенный вес, и эти веса совместно вносят вклад в нечто, называемое Индикатором вероятности успеха
(Probability of Success Indicator, или PSI). PSI – мгновенная мера того, насколько вероятно или нет успешное выполнение проекта.
В общем случае весовые коэффициенты распределяются следующим образом (табл. 3.):
Таблица 3
Индикатор вероятности успеха
Этап
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Общая
сумма:
Максималь-
ный балл
20 20 10 10 10 10 10 10 0 0 100
Итого:
70 30 100
PSI – число, лежащее в диапазоне 0–100, которое присваивает- ся проектам с помощью определенной схемы подсчета, представ- ленной ниже. Причем, если проект набирает 100 баллов, то он ус- пешен на все 100 % и наоборот.

285
PSI – может быть рассчитан в любой точке жизни проекта и определяет вероятность того, что проект завершится успешно.
PSI – может быть рассчитан различными способами. Это мож- но сделать коллегиально, проведя опрос ряда лиц, участвующих в проекте (руководитель проекта, члены группы, управленческое звено, заказчик), а затем, усреднив полученные результаты, или оценку проекта может провести один человек, используя алго- ритм, приведенный в Приложении 1.
PSI рассчитывается путем присвоения баллов каждому из «де- сяти этапов», привязанных к определенному проекту.
Следует обратить особое внимание, что наиболее критична именно стадия планирования. Автор методики убежден, что успех или неудача проектов определяются в первые 10 % времени их жизни.
Любой проект со значением ниже примерно 40 баллов на ста- дии планирования выглядит сомнительно.
Любой проект с общим баллом ниже 60 выглядит сомнитель- но.
Управление проектами в ОАО ХК «Якутуголь»
Открытое акционерное общество холдинговая компания
«Якутуголь» (ОАО ХК «Якутуголь»), на сегодняшний день основ- ное предприятие Холдинга «Якутуголь», является крупнейшим уг- ледобывающим предприятием в Республике Саха (Якутия).
В состав Холдинга на начало 2006 года входят три угледобы- вающих предприятия:
- филиал ОАО ХК «Якутуголь» разрез «Нерюнгринский»
(НУР);
- ОАО «Шахта Джебарики – Хая»;
- ОАО «Разрез Кангаласский».
Для обеспечения жизнедеятельности и высокопроизводитель- ной работы угледобывающих предприятий в структуре ОАО ХК
«Якутуголь» действуют еще 11 вспомогательных филиалов: обога- тительная фабрика «Нерюнгринская», автобаза технологического автотранспорта, ремонтно-механический завод и др.