Файл: Т 2 Лекц 1 (5).doc

• создание информационной базы для принятия текущих управленческих решений.

В целях дальнейшего изложения для более ясного представления о сущности стратегического и оперативного контроллинга важно на основе приведенных выше перечней задач выявить принципиальные отличительные признаки этих сфер применения контроллинга в системе управления предприятием. В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

стратегический контроллинг - значит «делать правильное дело»,

оперативный контроллинг - «делать дело правильно».

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Очевидно также, что оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Стратегический контроллинг в первую очередь ориентирован на помощь предприятию в эффективном использовании имеющихся у него преимуществ, обеспечении выживаемости и создании новых потенциалов для успешной деятельности в перспективе. Основная задача оперативного контроллинга - оказывать содействие руководству предприятия в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Основным же различием между стратегическим и оперативным уровнями контроллинга можно считать то, что в первом случае главенствующими являются будущие интересы предприятия, а во втором - прежде всего настоящие.

В качестве развития вопроса об оперативном контроллинге следует отметить его базовый инструмент - анализ и оптимизацию соотношения «затраты - прибыль». Во многом именно на этом методологическом подходе основывается практически вся концепция не только оперативного, но и стратегического контроллинга.

Целью разработки системы контроллинга на предприятии является информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для руководителей и специалистов для принятия обоснованных управленческих решений по различным вопросам деятельности предприятия согласно его стратегическим и текущим целям.

Система контроллинга способствует согласованию производственных планов и координации деятельности всех подсистем предприятия. Ориентированная на успех предприятия обработка информации базируется на всестороннем учете взаимосвязанных контролирующих инструментов, обеспечивающих передачу информации на каждый управляющий уровень в соответствии с их информационными потребностями.

Система контроллинга на предприятии должна обрабатывать информацию таким образом, чтобы его руководство располагало всей информацией, непосредственно относящейся к целевым установкам принимаемых решений. Эта система должна не только постоянно учитывать и анализировать данные об отклонениях от плановых заданий, но и одновременно готовить информацию о возможных будущих последствиях решений.

Среди основных причин, способных склонить руководство предприятия к необходимости создания системы контроллинга, следует выделить следующие:

• постоянное ухудшение основных показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• неудовлетворенность информацией, предоставляемой в рамках существующих методик планирования, калькуляции и анализа затрат;

• наличие существенных разногласий между отдельными финансово-экономическими службами относительно выполняемых функций и отсутствие согласованности их действий.

Обобщая рассмотренные выше и представленные в литературе теоретические аспекты и практический опыт создания систем контроллинга на отечественных и зарубежных предприятиях, можно предложить структуру системы, контроллинга, приведенную на рис. 8.

Стрелки обозначают передачу основных потоков:

- о движении денежных средств;

- о движении товарно-материальных ресурсов;

- в разрезе видов затрат и прибылей.

Рис. 8. Структура и взаимодействие функциональных подсистем системы контроллинга на предприятии

1. Подсистема контроллинга договоров предназначена для контроля сроков, объемов и этапов реализации договорных соглашений как с поставщиками, так и с потребителями товаров и услуг предприятия. Также осуществляется планирование и контроль отклонений движения денежных средств по предусмотренным договорами платежам.

2. Подсистема контроллинга проектов предназначена для калькулирования и бюджетирования проектов различного назначения, осуществляемых на предприятии. Данные задачи решаются наиболее эффективно при согласовании с системами планирования проектов, например сетевого. В рамках данной подсистемы также осуществляется контроль сроков исполнения, контроль выполнения бюджета и анализ результативности проектов.

3. Подсистема контроллинга инвестиций предназначена для планирования и контроля процессов инвестирования и дезинвестирования на предприятии. Реализуется анализ альтернативных вариантов вложения инвестиций, расчет амортизации, контроль движения инвестированных средств.

4. Подсистема контроллинга запасов предназначена для планирования и оптимизации запасов товарно-материальных ресурсов на предприятии. Осуществляется анализ объемов хранения запасов, оценка эффективности их использования. Также реализуется контроль планов поставки запасов и результатов инвентаризации.

5. Подсистема контроллинга логистики предназначена для планирования и контроля всех видов издержек, возникающих в процессе транспортировки товарных запасов по всем элементам и носителям затрат. Осуществляются также функции планирования, контроля и анализа загрузки транспортных мощностей и персонала предприятия.

6. Подсистема контроллинга сбыта предназначена для планирования и контроля реализации товаров и услуг, всестороннего анализа статистики сбыта, информационной поддержки маркетинговых мероприятий предприятия. Значимость данной подсистемы определяется прежде всего формированием широкого массива фактических данных.

7. Подсистема контроллинга мест возникновения затрат и прибылей предназначена для анализа деятельности подразделений предприятия. Реализуются функции планирования и контроля затрат и поступления доходов по видам деятельности всех служб и подразделений.

8. Подсистема контроллинга товаров и услуг предназначена для планирования, контроля и анализа процессов сбыта товаров и оказания услуг. Реализация функций подсистемы производится как по отдельным видам товаров и услуг, так и по их группам, причем в согласовании с программой сбыта предприятия.

9. Подсистема контроллинга потребителей и рынков сбыта предназначена для анализа стоимостных и если возможно натуральных объемов сбыта как в разрезе отдельных клиентов предприятия, так и в разрезе территориальных, социальных и других сегментов рын­ка сбыта.

10. Подсистема контроллинга финансов и ликвидности предназначена для анализа агрегированных данных по платежной и имущественной системе предприятия. Реализуются функции планирования и контроля движения денежных потоков в масштабе всего предприятия, а также осуществляется оценка ликвидности всех находящихся в распоряжении предприятия средств.

11. Подсистема контроллинга затрат и финансовых результатов также ориентирована на анализ агрегированных показателей. В рамках данной подсистемы осуществляется планирование и контроль затрат в разрезе всех реализованных их классификаций на уровне предприятия в целом и расчет показателей прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Предложенная структура системы контроллинга не претендует на исчерпывающую реализацию всех функций контроллинга и управления на предприятии. Очевидно, что в зависимости от размеров, сферы деятельности и других особенностей предприятия отдельные подсистемы могут оказаться малозначимыми, а в то же время потребуется реализация подсистем, реализующих иные специальные функции.

Однако можно считать ошибочным решение о разработке и внедрении системы контроллинга в ситуации, возникшей в результате резкого ухудшения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В таких условиях более подходящими могут оказаться активные методы антикризисного управления, к тому же предприятие вряд ли будет в состоянии затратить крупные средства на создание новой системы управления. Контроллинг, прежде всего, представляет собой хороший инструментарий для своевременного распознавания негативных признаков и тенденций на предприятиях, находящихся в фазах относительно стабильного функционирования, т.е. для профилактики кризиса. Очевидно, что самыми эффективными антикризисными мероприятиями можно считать те, которые носят, как и контроллинг, превентивный, упреждающий характер.

ВОПРОС 2.Выбор стратегии и тактики управления предприятием в условиях кризиса

Роль стратегии в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (по данным на 2002 г. - более 800 триллионов руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных³⁴ сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60 -70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое³⁵ управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования³⁶, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

• внешние причины³⁷, которые не зависят от руководства предприятия или на которые оно может повлиять в незначительной степени (табл. 1.);

• внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем, как обосновывалось ранее³⁸, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости³⁹ оборотных средств.

Таблица 1.

​Анализ внешних факторов кризисного развития