ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 414
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В процессе создания опытных образцов становится ясно, осуществимы ли на практике идеи, заложенные в концепции нового продукта.
Практическая реализация результатов инновационной деятельности осуществляется на четвертом этапе - этапе подготовки производства
нового товара. На данном этапе производится пробная партия продукта и исследование реакции потребителей на нововведение путем зондирования рынка малыми партиями нового товара. В ходе рыночных испытаний определяются спрос на новый продукт, объемы выпуска продукта, потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Если зондирование рынка проходит успешно, начинается подготовка к широкомасштабному продвижению товара на рынок.
Подготовка ведётся по двум основным направлениям:
1. создание соответствующих мощностей для производства продукции. В этих целях проводится полная информационная, техническая, организационная подготовка производства и, в случае необходимости, осуществляется строительство новых производственных мощностей;
2. организация рекламной кампании и сбытовой сети.
Для запуска товара в производство требуются крупные инвестиции, необходимые для реконструкции старых или строительства новых производственных мощностей, подготовки персонала, проведения рекламной кампании. На этом этапе инновационного процесса ещё не известна реакция рынка на нововведение, существуют риски отторжения предлагаемого товара. По этой причине инвестиции носят рисковый характер. По расчётам специалистов, финансирование работ, связанных с освоением масштабного производства новой продукции и последующим совершенствованием технологии, на этом этапе в 6-8 раз больше, чем расходы на исследования и разработки. Основным источником инвестиций являются собственные средства предприятий, которые они аккумулируют в специальных фондах, а также заёмные средства (в основном банковские кредиты).
Выпуск нового товара на рынок в массовых масштабах является
пятым этапом инновационного процесса и одновременно началом жизненного цикла товара. Собственно говоря, только пройдя стадию производства, позволяющую продемонстрировать реальный экономический, социальный или иной потребительский эффект, изобретение, полезная модель, промышленный образец либо иное достижение человеческой мысли превращаются в нововведение. После стадии производства новшество становится готовым для массового продвижения на рынок в форме товаров, работ, услуг либо доведенных до проектной мощности новых технологий. Их первое появление на рынке обычно называют внедрением. Однако специфика инновационного продукта дает основание утверждать, что инновационный процесс не завершается первым появлением на рынке нового продукта.
Далее наступает этап диффузии инновации (Этап 6), те. распространения уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. По мере диффузии нововведение
45
совершенствуется, приобретает новые потребительские качества. Это открывает для инновационного продукта новые сферы использования и применения, новые рынки сбыта и новых потребителей. Вслед за стадией диффузии наступает период максимального объёма производства или стадия рутинизация. Затем продукт устаревает, спрос на него падает, переключаясь на новые товары.
Таким образом, можно заключить, инновационный процесс, хотя и связан с производством и потреблением новых товаров, все же отличается от обычного производственного процесса.
Основными отличительными чертами инновационного процесса являются следующие его особенности:
- инновационный процесс содержит большее количество этапов по сравнению с производственным процессом из-за необходимости проведения предварительных исследований и разработок новшества, организации нового производства (создания нового оборудования), а также последующего формирования спроса на неизвестную продукцию, что требует дополнительных и немалых инвестиций, которые могут осилить только крупные компании 43;
- неопределенность в смысле технической осуществимости
(технический риск) снижается по мере продвижения продукта по стадиям, тогда как неопределенность в смысле коммерческого успеха сохраняется до начала коммерческого производства;
- в реализацию инновационного процесса вовлекается большое количество участников разной формы собственности и видов деятельности, обуславливая специфику его финансирования и необходимость выстраивания сложных и многообразных коммуникационных потоков и отношений;
- инновационный процесс производства новой продукции и новых технологий со временем, по мере стабилизации производства, постепенно трансформируется в рутинный (стабильный) производственный процесс.
Особенности инновационного процесса создают трудности при разработке и продвижении новшеств, ставят барьеры на пути инновационной деятельности.
4.2. Модели инновационного процесса
Анализируя источники и природу инноваций, исследователи (Росвелл
Р., Тид Дж., Хобдай М. и др.)44 выделяют пять поколений моделей инновационного процесса, которые использовали инновационные компании, начиная с 1950-х гг. Появление каждой новой модели инновационного процесса было обусловлено значительными изменениями на рынке, такими как: экономический рост, промышленный подъем, более жесткая
43 Гольберт, В. В. Структурная модель инновационного процесса [Текст] / В. В. Гольберт // Наука.
Инновации. Образование. - 2008. - Вып. 6.
44 Rothwell, R. Towards the Fifth-generation Innovation Process [Text] / R. Rothwell // International Marketing
Review. - 1994. -Vol.11. - №1. - Р.7-31.; Tidd, J. A Review of Innovation Models [Text] / J. Tidd // Imperial
College London. - Discussion paper. - 2006. - №1.; Hobday, M. Firm-level Innovation Models: Perspectives on
Research in Developed and Developing Countries [Text] / M. Hobday // Technology Analysis & Strategic
Management. - 2005. -Vol. 17. - № 2. - P. 121-146.
46
Таким образом, можно заключить, инновационный процесс, хотя и связан с производством и потреблением новых товаров, все же отличается от обычного производственного процесса.
Основными отличительными чертами инновационного процесса являются следующие его особенности:
- инновационный процесс содержит большее количество этапов по сравнению с производственным процессом из-за необходимости проведения предварительных исследований и разработок новшества, организации нового производства (создания нового оборудования), а также последующего формирования спроса на неизвестную продукцию, что требует дополнительных и немалых инвестиций, которые могут осилить только крупные компании 43;
- неопределенность в смысле технической осуществимости
(технический риск) снижается по мере продвижения продукта по стадиям, тогда как неопределенность в смысле коммерческого успеха сохраняется до начала коммерческого производства;
- в реализацию инновационного процесса вовлекается большое количество участников разной формы собственности и видов деятельности, обуславливая специфику его финансирования и необходимость выстраивания сложных и многообразных коммуникационных потоков и отношений;
- инновационный процесс производства новой продукции и новых технологий со временем, по мере стабилизации производства, постепенно трансформируется в рутинный (стабильный) производственный процесс.
Особенности инновационного процесса создают трудности при разработке и продвижении новшеств, ставят барьеры на пути инновационной деятельности.
4.2. Модели инновационного процесса
Анализируя источники и природу инноваций, исследователи (Росвелл
Р., Тид Дж., Хобдай М. и др.)44 выделяют пять поколений моделей инновационного процесса, которые использовали инновационные компании, начиная с 1950-х гг. Появление каждой новой модели инновационного процесса было обусловлено значительными изменениями на рынке, такими как: экономический рост, промышленный подъем, более жесткая
43 Гольберт, В. В. Структурная модель инновационного процесса [Текст] / В. В. Гольберт // Наука.
Инновации. Образование. - 2008. - Вып. 6.
44 Rothwell, R. Towards the Fifth-generation Innovation Process [Text] / R. Rothwell // International Marketing
Review. - 1994. -Vol.11. - №1. - Р.7-31.; Tidd, J. A Review of Innovation Models [Text] / J. Tidd // Imperial
College London. - Discussion paper. - 2006. - №1.; Hobday, M. Firm-level Innovation Models: Perspectives on
Research in Developed and Developing Countries [Text] / M. Hobday // Technology Analysis & Strategic
Management. - 2005. -Vol. 17. - № 2. - P. 121-146.
46
конкуренция, инфляция, стагфляция, восстановление экономики, безработица и нехватка ресурсов. Под давлением рыночных изменений компании были вынуждены менять подходы к управлению инновационными процессами.
Первым подходом, который доминировал в 50-60-х гг. прошлого века, являлась модель «технологического толчка» (Technology push) (рис.
4.2). В рамках этого подхода была разработана линейная модель инновационного процесса.
Фундаментальные и прикладные исследования
Опытно
конструкторские работы
Производство
Маркетинг и сбыт товара
Рисунок 4.2. Модель «технологического толчка» (Technology push model)
Инновационный процесс в линейной модели представлен в виде причинно следственной цепочки, начинающейся с открытий, в результате которых новые знания трансформируются в новые продукты, проходя определенные этапы. Получаемый в результате каждого этапа результат становится входным ресурсом последующего этапа, и последующие стадии не предоставляют обратной связи предыдущим.
Такое представление инновационного процесса связано с дефицитным предложением новых товаров, сложившимся на рынке западных стран в период с начала 50-х - середины 60-х годов ХХ века. Поэтому чем больше компании осуществляли разработки, концентрируя усилия на фундаментальных и прикладных исследованиях, тем больше продуктов и услуг выводилось на рынок. Предполагалось, что большие расходы на исследования и разработки должны обеспечить больше новых товаров и услуг. При этом этапу коммерциализации результатов исследований не уделялось должного внимания, так как он считался «автоматическим»45.
Расходы на исследования и разработки рассматривались в компаниях как корпоративные накладные расходы.
Усиление конкуренции на рынке в средине 60-х гг. в развитых капиталистических экономиках заставило компании активизировать маркетинговую деятельность для стимулирования продаж. Изменение акцентов в управлении привело к развитию второй линейной модели
инновационного процесса «спрос тянет» (Need pull) (рис. 4.3). В этой модели инновации стимулировались спросом, который оказывал влияние на направление и масштаб технологического развития. Подразделения компаний взаимодействовали с клиентами, предлагающими замысел нового
45 Козловская, З. Идея, воплощенная в продукте. Трансформация моделей инновационного развития [Текст]
/ З. Козловская, В. Качанов // Беларуская думка. - 2008. - № 12. - с.34-36.
47
Первым подходом, который доминировал в 50-60-х гг. прошлого века, являлась модель «технологического толчка» (Technology push) (рис.
4.2). В рамках этого подхода была разработана линейная модель инновационного процесса.
Фундаментальные и прикладные исследования
Опытно
конструкторские работы
Производство
Маркетинг и сбыт товара
Рисунок 4.2. Модель «технологического толчка» (Technology push model)
Инновационный процесс в линейной модели представлен в виде причинно следственной цепочки, начинающейся с открытий, в результате которых новые знания трансформируются в новые продукты, проходя определенные этапы. Получаемый в результате каждого этапа результат становится входным ресурсом последующего этапа, и последующие стадии не предоставляют обратной связи предыдущим.
Такое представление инновационного процесса связано с дефицитным предложением новых товаров, сложившимся на рынке западных стран в период с начала 50-х - середины 60-х годов ХХ века. Поэтому чем больше компании осуществляли разработки, концентрируя усилия на фундаментальных и прикладных исследованиях, тем больше продуктов и услуг выводилось на рынок. Предполагалось, что большие расходы на исследования и разработки должны обеспечить больше новых товаров и услуг. При этом этапу коммерциализации результатов исследований не уделялось должного внимания, так как он считался «автоматическим»45.
Расходы на исследования и разработки рассматривались в компаниях как корпоративные накладные расходы.
Усиление конкуренции на рынке в средине 60-х гг. в развитых капиталистических экономиках заставило компании активизировать маркетинговую деятельность для стимулирования продаж. Изменение акцентов в управлении привело к развитию второй линейной модели
инновационного процесса «спрос тянет» (Need pull) (рис. 4.3). В этой модели инновации стимулировались спросом, который оказывал влияние на направление и масштаб технологического развития. Подразделения компаний взаимодействовали с клиентами, предлагающими замысел нового
45 Козловская, З. Идея, воплощенная в продукте. Трансформация моделей инновационного развития [Текст]
/ З. Козловская, В. Качанов // Беларуская думка. - 2008. - № 12. - с.34-36.
47
продукта или новую сферу исследования, а затем передавали идеи на разработку ученым. Маркетинг являлся источником идей и направлял усилия исследовательских подразделений. НИОКР же стал последующим этапом, позволяющим удовлетворить запросы рынка. Компаниями был сделан упор на повышение эффективности затрат на исследования и разработки, внедрение проектного управления в целях сокращения времени вывода нового товара на рынки.
Рисунок 4.3. Модель «спрос тянет» (Need pull model)
По большей части, компании, использующие такой подход к построению инновационного процесса, просто адаптировали существующие продукты для удовлетворения меняющихся потребностей пользователей, тем самым, подвергаясь риску оказаться заложниками технологического инкрементализма.
Наиболее известной разновидностью линейной модели организации инновационного процесса является модель Роберта Купера «Ворота»
(«Stage-gate model»)46. Модель разделяет процесс разработки нового продукта на пять последовательных этапов с промежуточными пунктами принятия решений, носящих название «ворота» (рис. 4.4). Каждый этап представляет собой набор параллельных действий, выполняемых командой проекта, сформированной из представителей разных функциональных сфер фирмы. «Ворота», служащие «пропускными пунктами» между этапами проекта, представляют собой определённый набор результатов или критериев, на основе которых руководство (собрание менеджеров) определяет качество выполнения работы завершенного этапа и целесообразность выделения ресурсов для следующего этапа. В результате соблюдения жестких критериев перехода проекта с одного этап на другой снижается риск конечной инновации. На рисунке 4.4 этапы изображены прямоугольниками, а «ворота» ромбами. На выходе «ворот» принимается одно из следующих решений: перейти к следующему этапу, закрыть проект, отложить проект, повторить текущий этап. Перед началом следующего этапа утверждается план на этап и определяется дата следующего собрания
«ворот» и результаты, которые должны быть достигнуты. К недостаткам
46 Du Preez N. An Innovation Process Model for Improving Innovation Capability [Electronic resource] / Niek Du
Preez , Louis Louw, Heinz Essmann // Journal of High Technology Management Research/ -
(http://ebookbrowse.com/188-louwessmanndu-preez-an-innovation-process-model-for-improving-innovation- capability-pdf-d203652335), p.4.
48
Рисунок 4.3. Модель «спрос тянет» (Need pull model)
По большей части, компании, использующие такой подход к построению инновационного процесса, просто адаптировали существующие продукты для удовлетворения меняющихся потребностей пользователей, тем самым, подвергаясь риску оказаться заложниками технологического инкрементализма.
Наиболее известной разновидностью линейной модели организации инновационного процесса является модель Роберта Купера «Ворота»
(«Stage-gate model»)46. Модель разделяет процесс разработки нового продукта на пять последовательных этапов с промежуточными пунктами принятия решений, носящих название «ворота» (рис. 4.4). Каждый этап представляет собой набор параллельных действий, выполняемых командой проекта, сформированной из представителей разных функциональных сфер фирмы. «Ворота», служащие «пропускными пунктами» между этапами проекта, представляют собой определённый набор результатов или критериев, на основе которых руководство (собрание менеджеров) определяет качество выполнения работы завершенного этапа и целесообразность выделения ресурсов для следующего этапа. В результате соблюдения жестких критериев перехода проекта с одного этап на другой снижается риск конечной инновации. На рисунке 4.4 этапы изображены прямоугольниками, а «ворота» ромбами. На выходе «ворот» принимается одно из следующих решений: перейти к следующему этапу, закрыть проект, отложить проект, повторить текущий этап. Перед началом следующего этапа утверждается план на этап и определяется дата следующего собрания
«ворот» и результаты, которые должны быть достигнуты. К недостаткам
46 Du Preez N. An Innovation Process Model for Improving Innovation Capability [Electronic resource] / Niek Du
Preez , Louis Louw, Heinz Essmann // Journal of High Technology Management Research/ -
(http://ebookbrowse.com/188-louwessmanndu-preez-an-innovation-process-model-for-improving-innovation- capability-pdf-d203652335), p.4.
48
модели Купера следует отнести невозможность возврата проектов на более ранние этапы инновационного процесса.
Открытие
Предварительное
Построение
Разработка
Испытание
Запуск исследование бизнес модели производства
Отбор
Отбор
Решение о
Решение об
Решение о
Оценка идей идей разработке испытания вы пуске постфактум
Рисунок 4.4. Модель инновационного процесса «Ворота»
Сейчас многие аналитики рассматривают линейные модели как слишком упрощенные и показывают, что на различных рынках значение технологического толчка и стимулирующей роли спроса для технологического развития может быть отличным на разных стадиях инновационного процесса.
Простота и удобство линейной модели инновационного процесса привлекают сторонников данной концепции и обуславливают ее широкое применение. Однако данная модель не лишена недостатков, главный из которых - наличие разрывов между стадиями инновационного цикла, существенно замедляющих процессы разработки и коммерциализации научно-технических идей. К тому же линейная модель инноваций не отражает всю сложность взаимоотношений между участниками процесса.
Практика показывает, что между различными стадиями процесса существуют как прямые, так и обратные взаимосвязи, и зачастую вообще невозможно указать, когда появилось изобретение (начальная точка всего процесса), так как идеи инноваций возникают и разрабатываются на всех стадиях инновационного процесса, включая производство и маркетинг продукции.
Многие эти проблемы были учтены в
третьей
модели
инновационного
процесса,
известной
как
сопряженная
(интерактивная) модель (Coupling model), которая интегрирует первые два подхода и концентрирует внимание на процессе установления обратных связей (рис. 4.547). В сопряженной модели источником идей выступают как результаты НИОКР, так и потребности рынка. Таким образом, возможно существование более одного прямого пути от исследования до коммерциализации инноваций. Инновация рассматривается как логически последовательный, но не обязательно непрерывный процесс. На любой из последующих стадий могут возникнуть петли обратной связи. Например, рыночное тестирование нового продукта может указать на необходимость доработки конструкции. При невозможности разрешить выявленную проблему в рамках существующих знаний возникает необходимость
47 Rothwell, R. Towards the Fifth-generation Innovation Process [Text] /R. Rothwell // International Marketing
Review. - 1994. -Vol.11. - №1. - Р.7-31.
49
Открытие
Предварительное
Построение
Разработка
Испытание
Запуск исследование бизнес модели производства
Отбор
Отбор
Решение о
Решение об
Решение о
Оценка идей идей разработке испытания вы пуске постфактум
Рисунок 4.4. Модель инновационного процесса «Ворота»
Сейчас многие аналитики рассматривают линейные модели как слишком упрощенные и показывают, что на различных рынках значение технологического толчка и стимулирующей роли спроса для технологического развития может быть отличным на разных стадиях инновационного процесса.
Простота и удобство линейной модели инновационного процесса привлекают сторонников данной концепции и обуславливают ее широкое применение. Однако данная модель не лишена недостатков, главный из которых - наличие разрывов между стадиями инновационного цикла, существенно замедляющих процессы разработки и коммерциализации научно-технических идей. К тому же линейная модель инноваций не отражает всю сложность взаимоотношений между участниками процесса.
Практика показывает, что между различными стадиями процесса существуют как прямые, так и обратные взаимосвязи, и зачастую вообще невозможно указать, когда появилось изобретение (начальная точка всего процесса), так как идеи инноваций возникают и разрабатываются на всех стадиях инновационного процесса, включая производство и маркетинг продукции.
Многие эти проблемы были учтены в
третьей
модели
инновационного
процесса,
известной
как
сопряженная
(интерактивная) модель (Coupling model), которая интегрирует первые два подхода и концентрирует внимание на процессе установления обратных связей (рис. 4.547). В сопряженной модели источником идей выступают как результаты НИОКР, так и потребности рынка. Таким образом, возможно существование более одного прямого пути от исследования до коммерциализации инноваций. Инновация рассматривается как логически последовательный, но не обязательно непрерывный процесс. На любой из последующих стадий могут возникнуть петли обратной связи. Например, рыночное тестирование нового продукта может указать на необходимость доработки конструкции. При невозможности разрешить выявленную проблему в рамках существующих знаний возникает необходимость
47 Rothwell, R. Towards the Fifth-generation Innovation Process [Text] /R. Rothwell // International Marketing
Review. - 1994. -Vol.11. - №1. - Р.7-31.
49
проведения дополнительных НИР. Организация в сопряженной модели информационного взаимодействия между научной, производственной и маркетинговой деятельностью позволила сократить расходы компаний.
A s
Новая потребность
ы
^
I
Потребности общества и рынка
Г енерация идеи
НИОКР
Производство
Сбыт
4
— ^
I
Новая технология
-4-------- ►
Уровень развития технологий и производства
Рисунок 4.5. Сопряженная модель (Coupling model)
Сопряженная (интерактивная) модель, так или иначе, осталась линейной. В середине 1980-х новая организация производства на японских предприятиях привела к появлению четвертого поколения моделей инновационного процесса - интегрированных моделей (Integrated model).
Интегрированная модель обладает двумя важными отличительными характеристиками:
1. высокой интеграцией производственных подразделений с внешней средой
(например, поставщиками);
2. параллельным способом организации работ и использования проектных групп (рис. 4.6). Такой подход к организации инновационного процесса позволяет предприятиям уменьшить срок разработки продукта при одновременном снижении издержек, значительно увеличить горизонтальное сотрудничество
(создание совместных предприятий, стратегических альянсов)48.
Маркетинг
Запуск
Рисунок 4.6. Интегрированная модель (Integrated model)
48 Pervaiz, K. Innovation Management: Context, Strategies, Systems and Processes [Text] / K. Pervaiz, A. Shepherd.
Ch. - Paperback, 2010.
50
A s
Новая потребность
ы
^
I
Потребности общества и рынка
Г енерация идеи
НИОКР
Производство
Сбыт
4
— ^
I
Новая технология
-4-------- ►
Уровень развития технологий и производства
Рисунок 4.5. Сопряженная модель (Coupling model)
Сопряженная (интерактивная) модель, так или иначе, осталась линейной. В середине 1980-х новая организация производства на японских предприятиях привела к появлению четвертого поколения моделей инновационного процесса - интегрированных моделей (Integrated model).
Интегрированная модель обладает двумя важными отличительными характеристиками:
1. высокой интеграцией производственных подразделений с внешней средой
(например, поставщиками);
2. параллельным способом организации работ и использования проектных групп (рис. 4.6). Такой подход к организации инновационного процесса позволяет предприятиям уменьшить срок разработки продукта при одновременном снижении издержек, значительно увеличить горизонтальное сотрудничество
(создание совместных предприятий, стратегических альянсов)48.
Маркетинг
Запуск
Рисунок 4.6. Интегрированная модель (Integrated model)
48 Pervaiz, K. Innovation Management: Context, Strategies, Systems and Processes [Text] / K. Pervaiz, A. Shepherd.
Ch. - Paperback, 2010.
50
Стоящая перед многими современными предприятиями проблема быстрого вывода нового товара на рынок в условиях ограниченности ресурсов способствовала появлению в 1990-е гг. сетевой модели пятого
поколения инновационного процесса (Systems integration and networking model). Сетевая модель позволяет фирмам, не имеющим достаточных собственных ресурсов для создания инноваций, развиваться путем интеграции с сетью других фирм и организаций (поставщиками, исследовательскими лабораториями, университетами, потребителями и другими учреждениями) (рис. 4.749).
Можно выделить следующие преимущества сетевой организации инновационного процесса50:
• группа малых фирм может создавать передовые технологии, используя знания, ресурсы других организаций в рамках сети;
• все участники получают выгоды в результате накопления навыков и коллективного обучения, происходящего в сети;
• в рамках сети компании могут разными способами объединять усилия, знания и навыки для устранения узких мест;
• наблюдается сокращение затрат и времени на создание инноваций;
• сеть способствует вхождению в отрасль малых инновационных фирм;
• компании имеют возможность создавать продукт отвечающий требованиям рынка путем вовлечения в разработку продукта поставщиков и передовых пользователей.
Рисунок 4.7. Сетевая модель инновационного процесса (Systems integration and networking model)
49 Rothwell, R. Towards the Fifth-generation Innovation Process [Text] / R. Rothwell // International Marketing
Review. - 1994. -Vol.11. - №1. - Р.7-31.
50 Hobday, M. Dynamic Networks, Technology Diffusion and Complementary Assets: Explaining U.S. decline in semiconductors[Text] / M. Hobday // DRC Discussion Papers, 1991.
51