Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

Глава 7. Совместная работа
113
работы, но отказаться от них довольно сложно. Но если вы поймете, что именно вам нравится и откуда это пришло, вы получите свободу и гибкость, которые по- зволят вам перейти на использование незнакомых рабочих стилей.
Расширение командного стиля
После того как вы осознаете свой собственный стиль, вы сможете научиться диффе- ренцировать собственные предпочтения и интересы команды, в которой работаете.
Один из моментов, определяющих превращение простой группы в команду едино- мышленников, — согласование всех персональных аспектов и совместная работа.
Отношение в организации к возникающим проблемам будет влиять на привержен- ность отдельных сотрудников своим собственным методологиям. Если отдельные члены команды чувствуют, что будут нести ответственность за возникшие пробле- мы, они будут более толерантны к изменениям, которые работают на них.
Образ мышления и обучающие организации
Отношение к проблемам проявляется как на уровне организации, так и на уровне отдельных сотрудников. В культуре, основанной на обвинениях, в случае появ- ления сбоя производится поиск сотрудника, предположительно «виновного» в возникшей проблеме. Этого сотрудника могут исключить из проекта или даже уволить из организации. Подобная политика объясняется тем, что в этой культуре господствует неизменный взгляд на проблемы. Предполагается, что если кто-то допустил ошибку, то он недостаточно профессионален или умен. И поскольку в этой культуре считается, что люди не склонны к изменениям, сотрудникам не дается шанса на исправление. В результате в организации проявляется тенден- ция к застою. Основной акцент делается не на устранение последствий ошибок и извлечение правильных уроков из происшедшего инцидента, а на то, чтобы не допускать ошибок в принципе.
Преимущество безупречного взгляда на сбои заключается в том, что он принимает образ мышления роста, признавая, что ошибки случаются, но как люди, так и ор- ганизации способны к обучению, росту и совершенствованию. Возможно, коман- да в данный момент времени в чем-то несовершенна, но она может стать лучше.
Это возможно в том случае, если люди ищут способы стать лучшими, способы обучения и пути совершенствования. Благодаря подобному акценту на обучении, образовании и совершенствовании в организации появляются более умные и на- дежные сотрудника и команды.
Таким образом, образ мышления роста и обучающие организации выполняют благородную миссию по утверждению devops-пакта, обеспечивая более частую обратную связь и общение, позволяющие выяснить состояние вещей, уточнить цели и привести в соответствие текущую ситуацию и поставленные цели.

114
Часть II. Сотрудничество
Роль обратной связи
В результате многолетних исследований Кэрол Двек обнаружила, что ключевым фактором развития является обратная связь с людьми независимо от того, облада- ют ли они фиксированным образом мышления или образом мышления роста. Если кто-то за хорошую работу получает похвалу (хорошая работа, ты очень умный), это приводит к формированию фиксированного образа мышления. Такой человек вряд ли возьмется за решение сложных задач либо выполнение работы, которая может поставить под сомнение его высокие умственные способности. С другой стороны, если сотрудник получит похвалу в следующей форме: «Хорошая работа, вам было очень тяжело», он свяжет свои успехи с затраченными усилиями, а не со своими врожденными качествами. Такие люди склонны к решению более сложных задач и к устранению проблем.
Первоначально исследования в области обратной связи и образа мышления прово- дились с детьми школьного возраста, но результаты этих исследований (обратная связь влияет на образ мышления) также применимы к взрослым. Образ мышления начинает формироваться в детстве, но даже фиксированный образ мышления не является статичным. Если у ребенка сформировался фиксированный образ мыш- ления, вполне возможно, что к моменту взросления он превратится в ориентиро- ванный на обучение образ мышления роста.
Это очень важно при рассмотрении роста и производительности сотрудников. Люди с фиксированным образом мышления обычно обращают внимание только на обрат- ную связь, которая непосредственно относится к их текущим способностям, филь- труя ее таким образом, чтобы получать подсказки о том, что можно улучшить в буду- щем. С другой стороны, люди с образом мышления роста очень внимательны к любой обратной связи, которая может помочь им добиться успеха в будущем, сосредоточи- ваясь на обучении и самосовершенствовании, а не на своем нынешнем состоянии.
Учитывайте оба этих подхода во время совещаний с сотрудниками и сеансов обратной связи. Если кто-то предоставляет обратную связь в качестве руково- дителя или сотрудника, ему следует сосредоточиться на усилиях и действиях сотрудника, на работе и мыслях. При этом обращайте внимание на то, что может делать сотрудник, а не на него самого. В результате вы поспособствуете развитию у него образа мышления роста.
Обратная связь может быть как позитивной, так и негативной. Например, сравни- те следующие два подхода.
Фиксированный образ мышления
Элис очень умна, она интуитивно понимает, каким образом ведут себя и взаимодействуют между собой распределенные системы. Она не очень хорошо ладит с людьми, поэтому к ней не спешат обратиться за помощью при необходимости.

Глава 7. Совместная работа
115
Образ мышления роста
Элис провела большую работу по исследованию распределенных систем, что привело к глубокому пониманию поведения и взаимодействия этих систем. Мне хотелось бы помочь ей в поиске способов более эффективно делиться знаниями как на официальных презентациях, так и на неофици- альных встречах.
Как же Элис ответила на эту обратную связь? Несмотря на то что сообщение
«хорошо разбирается в распределенных системах, требуется улучшение работы с людьми» воспринимается вполне однозначно, ответы на него могут сильно отли- чаться. Ответы, присущие людям с фиксированным образом мышления, звучат так: «умный человек», «интуитивно понимает», «это не тот человек». Эти фразы предполагают наличие врожденных черт характера и неизменных фактов, относя- щихся к Элис. Ответы, присущие людям с образом мышления роста, имеют следу- ющий вид: «огромный объем работы», «эти усилия показывают», «найти способы, чтобы поделиться знаниями». Эти фразы относятся к работе и действиям Элис, к тому, что она делала в прошлом и планирует делать в будущем.
Обзоры и рейтинги
Обратная связь, установленная с сотрудниками, может принимать разные формы.
Во-первых, обратная связь осуществляется в виде рабочих обзоров, которые скон- струированы таким образом, чтобы дать людям знать о том, как они работают. Это позволит им расти как личностям, повышать уровень знаний, устранять пробелы в образовании или навыках. Во-вторых, помимо ценности обзоров для отдельных сотрудников, организации также выигрывают оттого, что получают информацию о людях, которые работают лучше и вносят больший вклад в общее дело. Рацио- нальное зерно заключается в том, что если имеются сотрудники, которые работают хуже других и не стремятся к совершенствованию, возможно, следует их просто уволить.

116
Часть II. Сотрудничество
Если кто-то отклоняется от верного пути при выполнении каких-либо действий, длительное ожидание следующего ежегодного обзора вряд ли устроит заинтересо- ванных лиц. Скорее всего, они будут думать, что все делают правильно, ну а публи- кация очередного обзора станет неприятным сюрпризом. Психология, связанная с получением обратной связи, показывает, что люди обычно реагируют на подобные сюрпризы эмоционально, а не интеллектуально. Этот феномен известен под назва- нием захват миндалины (amygdala hijacking)
1
. В результате люди не могут полно- стью понять и быть в состоянии действовать адекватно в ответ на обратную связь.
Меньшие и более краткие циклы обратной связи означают, что корректировки незначительны и просты в реализации. Это служит серьезным движущим факто- ром для команд, переходящих от модели каскада, используемой при разработке
ПО, к более гибким практикам, и причиной для внедрения непрерывной доставки.
Ежегодные рабочие обзоры подобны модели каскада в том, что задержка в по- лучении обратной связи затрудняет решение проблем, поэтому организациям приходится прибегать к более гибкой практике непрерывной обратной связи.
Система рейтингов
В более или менее крупных организациях часто применяются разные системы ранжирования для категоризации или классификации производительности со- трудников. Одно из самых больших изменений, имевших место в последние годы, заключалось в отказе от группового ранжирования, которое также известно как
принудительное ранжирование или принудительное распределение. Эта практика активно продвигалась в 1980-е годы тогдашним генеральным директором компа- нии General Electric Джеком Уэлчем. Эта методика основывалась на утверждении о том, что лучшие 20% сотрудников являются наиболее продуктивными и вы- полняют 70% всей работы. Худшие 10% сотрудников должны быть уволены. Эта практика часто упоминается как метод «ранга и пинка». Подобная практика ран- жирования заставляла сотрудников всячески избегать попадания в худшие 10%.
Когда отдельные люди, находящиеся в системе, вынуждены конкурировать с дру- гими людьми, это приводит к появлению дополнительных проблем на пути к эф- фективному сотрудничеству. Очевидно, что «прозрачные» коммуникации не воспринимаются в качестве ценности людьми, которые опасаются, что попадание информации в чужие руки может повлиять на получение наград, продвижение по службе и даже на наличие самой работы. Групповое ранжирование, особенно в том случае, когда особенности этого процесса плохо объяснены окружающим, может привести к падению производительности вместо ее повышения, но в последние годы многие организации отказываются от этой методики
2 1
Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More IQ (New York: Bantam Books,
1996).
2
Max Nisen, «Why Stack Ranking Is a Terrible Way to Motivate Employees», Business Insider,
November 15, 2013, http://bit.ly/stack-ranking.

Глава 7. Совместная работа
117
С другой стороны, многие стартапы хотят полностью отказаться от систем ранжи- рования, отзывов и обзоров. Но среди хаоса и постоянных изменений, присущих компаниям, которые находятся на ранних стадиях развития, отсутствие какой-ли- бо обратной связи может навредить сотрудникам. К тому же отсутствие каких-ли- бо формальных процедур или руководящих принципов по организации обратной связи случайно или преднамеренно может привести к созданию и поддержанию системы фаворитов. Формальная система обратной связи вместе с полезной и часто осуществляемой обратной связью обеспечит возможности продвижения людям, которые хотят улучшать и развивать свою карьеру.
При рассмотрении всех этих факторов мы можем увидеть, каким образом обратная связь и ранжирование связаны с производительностью сотрудников. Причем она влияет не на отдельных людей, а на групповую деятельность на уровне команд и организаций в целом. Превращение обзоров эффективности работы в игру с нулевой суммой затормаживает общение и сотрудничество, поскольку отдель- ные сотрудники больше озабочены защитой своих рабочих мест, чем созданием ценности для компании в целом, не говоря уже о предоставлении максимальной пользы для клиентов.
Для создания среды сотрудничества важную роль играет частота и формальный характер процедуры обратной связи. Придание некоторой формальности этому процессу полезно, но не следует перегибать палку. Еженедельные импровизиро- ванные обсуждения состояния дел намного полезнее, чем ежегодные формальные совещания. Благодаря коротким циклам обратной связи люди имеют больше практики, получая обратную связь и возвращая ее. Это ведет к интенсификации информационного обмена в двух направлениях, а не просто в направлении «сверху вниз», создавая универсальную среду, более пригодную для общей работы.
Проблемы, порождаемые звездами и суперстаей
По мере роста популярности таких концепций, как «разработчик-звезда» и «супер- инженер», многие компании и инженеры по найму начали тратить массу времени на попытку найма этих неуловимых «суперзвезд», обещающих фантастический рост производительности. Тем не менее ориентация исключительно на таких со- трудников принесет больше вреда, чем пользы.
В выпуске TED Talk, вышедшем в июне 2015 года (https://www.ted.com/talks/
margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?
language=en), представитель международной компании Маргарет Хеффернэн воспользовалась термином «суперкурица» для описания способа найма элитных профессионалов. Выбор этого термина основывался на результатах исследований эволюционного биолога Уильяма Мьюира из Университета Пердью.
Сначала Мьюир взял среднестатистическую стаю, состовшую из обычных кур, и предоставил ее самой себе на протяжении шести поколений. В конце этого срока он обнаружил рост производительности в этой группе. Затем Мьюир сформировал