Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

128
Часть II. Сотрудничество женщины не перебивают своих коллег, их мнение вряд ли будет услышано. По- добные виды контекста могут оказывать огромное влияние на успешность наше- го общения. Это следует иметь в виду при работе над улучшением разнообразия и инклюзивности команды.
Эмпатия и доверие
Помимо того что эффективное общение имеет решающее значение для распро- странения информации, оно является критически важным для формирования фундамента доверия и эмпатии между сотрудниками. Именно на основании такого фундамента devops может реально работать. Это возвращает нас обратно, к devops-пакту, который был введен ранее в этой книге. Для того чтобы продол- жать работать в направлении достижения общих целей, нужно быть в состоянии сопереживать и доверять друг другу.
Создание devops-пакта включает способность к установлению и поддержанию общего видения или общих целей. В данном случае речь идет о сходных чертах, которые формируют общую картину целей работы команд, детали работы для каждой команды могут отличаться. Помимо усиления сопереживания и общей направленности общее видение должно предоставить людям четкую картину организационных или более широких целей, которые помогут направлять, инфор- мировать и управлять автономными действиями. Цели, которые нечетко сфор- мированы либо не являются уместными, труднее полностью понять и осознать, поскольку они не поддерживают мотивацию, контекст и возможности по выбору эффективных курсов действий.
Развитие сопереживания
Эмпатия (или сопереживание) — способность понять и разделить чьи-то чувства.
Этот навык может и должен быть освоен и развит. Преимущества этого чувства, проявляемого как на рабочем месте, так и за его пределами, хорошо известны.
Более чуткие люди не столь эгоцентричны, менее агрессивны в обществе и не склонны использовать стереотипы при рассмотрении других людей. Они также чаще идут на компромисс при возникновении дебатов или других разногласий, не стремясь к использованию одного из рассмотренных ранее стилей переговоров.
И хотя чувство сопереживания обычно развивается в детстве, существует много способов вызвать и развить его в зрелом возрасте. Рассмотрим некоторые из наи- более распространенных и эффективных способов, а также методы их применения на рабочем месте.
Выслушивание
Выслушивание имеет важное значение для формирования сопереживания в це- лом, но оно может быть еще более полезным в случае возникновения разногласий

Глава 7. Совместная работа
129
или во время жарких дискуссий. Слишком часто, если мы не согласны с кем-то, мы просто ждем, чтобы говорить и планировать, что именно мы собираемся сказать, вместо того чтобы слушать и пытаться понять, что именно хочет сказать собесед- ник. Вместо того чтобы прервать собеседника, который не закончил говорить, успокойтесь и заставьте себя слушать.
Еще один хороший навык, который будет рассмотрен в этом разделе, — активное слушание. Этот процесс включает в себя отражение ваших мыслей по поводу толь- ко что сказанного собеседником, перефразирование и подведение итогов, позволя- ющее убедиться в том, что вы правильно поняли смысл сказанного.
Обращайте внимание на невербальные сигналы, такие как тон голоса, ско- рость речи, язык тела и выражение лица. Все это также является ключевым элементом прослушивания. Поскольку невербальные сигналы не передаются с помощью текста, убедитесь в том, что у вас есть возможность просмотра видеозаписей (на крайний случай прослушивания аудиозаписей), если вы работаете с удаленными сотрудниками.
Задавайте вопросы
Задавание вопросов после выслушивания является отличным способом формиро- вания понимания и разъяснения смысла (как часть активного слушания). Помимо задавания вопросов другим людям можно также задавать вопросы самому себе.
Культивирование любопытства по отношению ко всем людям, будь то незнакомые люди или другие члены команды, — это привычка, которая поможет расширить нашу эмпатию в попытках лучше познакомиться с другими людьми.
Вопросы могут принимать следующую форму: «Не могли бы вы объяснить, что имели в виду, когда сказали...?» или же иметь более теоретический характер, например «Где находится поезд, на котором едет наш гость? Какие сайты он про- сматривает на своем смартфоне?». Также вопросы могут представлять некоторую форму самоанализа, например: «Какие бессознательные факторы влияют на мое мнение по этому поводу?» В сочетании с прослушиванием ответов, которые мы получим либо от других сотрудников, либо от самих себя, задавание вопросов мо- жет быть очень мощным инструментом для формирования сопереживания.
Представьте себя на месте других людей
Помимо задавания гипотетических вопросов о том, что могут думать, делать или чествовать другие люди, начните с того, что попытайтесь представить себя на ме- сте этих людей. Одно дело, когда мы должны демонстрировать хорошие намере- ния, и совсем другое дело, когда мы идем дальше и задаем себе вопросы о том, что должен ощущать этот человек, если я не соглашусь с ним? Есть ли у него благие намерения? Каковы возможные позитивные мотивации и как они влияют на несо- гласие или дискуссии по рассматриваемым вопросам? Каковы весомые аргументы против моей точки зрения?

130
Часть II. Сотрудничество
Оценка индивидуальных различий
В дополнение к представлению мыслей, мнений и мотиваций других людей мы можем научиться оценивать различия между ними. В результате мы по- лучим еще один способ культивирования сопереживания. Работая с разными людьми, по-настоящему слушая их и представляя себя на их месте, вы сможете разрушить все барьеры на пути к сопереживанию, как сознательные, так и бес- сознательные.
Рассмотрите разные рабочие стили, описанные в предыдущих разделах главы, то, как они дополняют друг друга. Стартеры и финишеры, пуристы и прагматики могут скомбинировать все свои навыки, чтобы добиться успеха при выполнении проектов. Затем примените полученное понимание и оценки к другим личным и профессиональным качествам, которые вы можете найти. Благодаря преимуще- ствам разных точек зрения вы можете пройти длинный путь на пути к формиро- ванию сопереживания между разными группами людей.
Развитие доверия
Доверие и сопереживание идут рука об руку, поэтому по мере развития одного навыка развивается другой навык, и наоборот. С повышением степени дове- рия увеличивается «упругость» команды. В случае отсутствия доверия люди могут быть очень закрытыми в рамках своих проектов или областей ответствен- ности, часто в ущерб собственному здоровью или общей производительности команды.
В качестве примера представьте себе команду системных администраторов, кото- рые настолько озабочены защитой своих серверов, что не разрешают кому-либо даже касаться корпуса сервера. Поэтому они предоставляют привилегированный доступ к серверу только членам своей команды. Очевидно, что если члены других команд не в состоянии установить необходимое программное обеспечение или развернуть код на этих серверах, выполняющая эти функции эксплуатационная команда станет «узким местом», барьером, который в конце концов вызовет обиду и желание найти новую работу у членов других команд. Это типичный пример, который приходит в голову в процессе размышления о недостатках, связанных с экстремально изолированной средой.
Негативное воздействие подобного рода становится еще более очевидным, когда
«закрываются» не команды, а отдельные люди. Если за доступ к определенному компоненту или функции отвечает один человек, он превратится в единственную
«точку сбоя» в случае возникновения каких-либо неприятностей. Если этот компо- нент выйдет из строя, а человек, ответственный за обеспечение доступа к нему, будет в отпуске или просто заболеет, оставшаяся часть команды будет не в состоянии работать до тех пор, пока не найдет этого человека. По мере роста доверия можно распределять знания и ответственность между людьми, работающими в разных ко- мандах, что позволит увеличить степень устойчивости организации в целом.

Глава 7. Совместная работа
131
Для увеличения степени доверия могут использоваться разные стратегии, но прежде всего следует создать обстановку, которая обеспечивала бы реальное и надежное сотрудничество. Один из факторов, отличающий настоящую команду от простой группы, — наличие доверия. В следующих разделах будут рассмотрены такие стратегии: быстрое доверие; самораскрытие; доверяй, но проверяй; ощуще- ние справедливости.
Быстрое доверие
Быстрое доверие формируется в краткосрочных или короткоживущих группах или организациях. Такая форма предполагает изначальную установку довери- тельных отношений с последующей коррекцией с течением времени. Эту форму доверия впервые исследовала специалист в области организационного поведения д-р Дебра Мейерсон
1
. Подобное доверие часто имеет место в быстро созданных группах или командах в условиях дефицита времени. Это время требуется на развитие доверия способом, обычно применяемым в условиях долговременных отношений (в данном случае подразумеваются любые отношения между людьми, а не только романтические отношения). В силу ограниченного запаса времени из- начально предполагается, что члены команды заслуживают доверия. Позднее это отношение может пересматриваться, в зависимости от действий членов команд.
Самораскрытие
Согласно результатам исследований, проводимых в течение некоторого времени
(https://hbr.org/2012/06/instantaneous-intimacy-skillfu), самораскрытие является одним из признаков наличия доверительных отношений. Если вы достаточно открыты, чтобы поделиться с окружающими сведениями личного характера, это будет способствовать росту чувства доверия и близости между людьми, а также приведет к усилению взаимодействия и сотрудничества. Конечно, существует ба- ланс самораскрытия на рабочем месте, который не рекомендуется нарушать. Если самораскрытие недостаточно, это приводит к росту подозрений. У людей могут возникать вопросы о возможном сокрытии какой-то информации, что, в свою очередь, приводит к кризису доверия. Но и чрезмерное самораскрытие тоже вре- дит. Разглашение сведений личного характера может подорвать авторитет и тоже привести к кризису доверия.
Доверяй, но проверяй
Модель «доверяй, но проверяй» обычно применяется для описания источников информации, которые в целом надежны, но все же требуется проведение допол- нительных исследований, чтобы удостовериться в достаточной надежности. Эта
1
Debra Meyerson, Karl E. Weick, and Roderick M. Kramer, Trust and Temporary Groups (Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 1996).

132
Часть II. Сотрудничество модель может также применяться в случае совместного выполнения профессио- нальных обязанностей. Имеют место случаи, когда кто-то ждет, пока «заработает» доверие, а потом уже собирается работать. В этом случае появляется пресловутая проблема «курицы и яйца». Как можно заработать доверие, если ничего не делать для того, чтобы его заслужить? Поэтому следует возлагать на сотрудников какие- то обязанности. Но сначала нужно довериться им, а потом проверить, оправдали ли они это доверие. Сказанное также справедливо для разделения полномочий и способности к принятию решений (в дополнение к работе над проектом и испол- нению текущих обязанностей).
Ощущение справедливости
Доверие важно не только для технической, но и для человеческой стороны расту- щей организации. Ощущение справедливости необходимо для достижения удов- летворенности сотрудников. На практике это означает, что сотрудники должны верить в справедливое к ним отношение. И помочь в формировании такой веры может разработка формализованной системы ролей, уровней рабочих мест, шкалы заработной платы, а также обеспечение разумного уровня прозрачности в этих областях. Это может помочь людям осознать требования к исполняемым ими ро- лям, глубже понять процессы, управляющие повышением заработной платы или продвижением по службе. Это, в свою очередь, может существенно уменьшить силу чувств, которые могут угрожать доверию, например чувство, вызываемое несправедливой задержкой в продвижении по службе.
Распределение рисков, выполняемое в дополнение к распределению обязанностей и ресурсов, также является ключевым фактором. Если две команды совместно вы- полняют работу или используют ресурсы, выделенные на проект, но только одна из них будет виновата в случае возникновения каких-либо неприятностей, коман- де с повышенным риском появления проблем будет оказано меньше доверия.
Кроме того, это может привести к распределению полномочий в пользу команды с меньшим риском появления проблем.
Персонал и кадровые ресурсы
Одно из последних соображений, которое следует учитывать при рассмотрении сотрудничества, — стоимость «человеческого капитала», задействованного в созда- нии и поддержке ПО. Зачастую от этих людей требуется постоянная доступность в режиме 24/7/365. Одним из движущих факторов, приведших к появлению devops, были неблагоприятные последствия, к которым привела господствующая в то время практика разработки программного обеспечения. Суть этой практики заключалась в создании отдела техобслуживания и выделении серверов, на которых выполнялось программное обеспечение. После появления методик непрерывной интеграции и инфраструктуры, а также использования улучшенного кода положение дел в этой области улучшилось, хотя и остались определенные нюансы.