Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

Глава 7. Совместная работа
133
Доступность и техническая поддержка
Как правило, пользователи требуют, чтобы сайты были доступны постоянно.
В связи с этим возникает вопрос о проведении техобслуживания, которое может привести к простою сайта или ограничить предоставляемые этим сайтом услуги.
Если исходить из точки зрения пользователя, то техобслуживание следует вы- полнять тогда, когда сайт посещают меньшее количество пользователей. Поэтому компании, находящиеся в США, выполняют техобслуживание сайтов поздно ночью или рано утром, но если пользователи этих сайтов находятся в Азии, то для них это будет рабочий день.
Подобная практика не является идеальной с точки зрения технического обслу- живания. И дело даже не в том, что обслуживающему персоналу приходится рано вставать и поздно ложиться, а в том, что уставшие люди не могут быть бдительными, отзывчивыми и эффективными. Техническому персоналу приходится выполнять важные операции по техобслуживанию, когда они только что проснулись и пред- расположены к совершению ошибок. Если же буквальное выполнение требований пользователей повлечет за собой слишком много временн!ых и финансовых затрат, можно воспользоваться способами по уменьшению издержек на эксплуатацию.
Сотрудники должны получать компенсацию в достаточном размере за работу в нерабочее время. Если предполагается регулярная работа в нерабочие часы, соответствующая информация должна быть указана в описании работы, чтобы соискатели вакансии могли оценить пригодность этого предложения. Позволяйте и поощряйте людей заботиться о себе и своем здоровье. Например, предоставляйте им отгул в случае выполнения работы по техобслуживанию в ночное время. Про- верьте, чтобы задачи по выполнению техобслуживания были распределены между сотрудниками. Если ваша команда довольно велика, позаботьтесь, чтобы люди имели достаточно времени для отдыха после работы во внерабочие часы. Неплохо было бы компенсировать людям расходы на транспорт или питание. В случае из- менения рабочих ролей, когда у сотрудников прибавляется работы во внерабочие часы, предусмотрите адекватную компенсацию.
Баланс между работой и личной жизнью
В процессе планирования численности персонала на будущий год учитывайте необходимость соблюдения баланса между работой и личной жизнью. Планирова- ние ресурсов для людей столь же важно, как и для серверов. Если люди из вашей коман ды должны регулярно работать по вечерам и в выходные дни, чтобы оправ- дать ожидания, это неизбежно приведет к падению качества работы, морального духа и в конце концов к выгоранию. Благодаря devops внедряются устойчивые рабочие практики, ключевой частью которых является соблюдение баланса между работой и личной жизнью.
В то время как много рабочих мест в области техобслуживания предусматривают выполнение работы в нерабочие часы (поддержка, работа по вызову или работа

134
Часть II. Сотрудничество в режиме 24/7), важно учитывать, что эти требования могут предъявляться к лю- дям, которые уже выполняют большой объем работы во внерабочие часы. Моло- дым, одиноким людям без детей и домашних животных, требующих усиленного ухода, гораздо проще посвятить нерабочее время работе, чем людям, имеющим семьи, детей или ухаживающим за пожилыми родственниками. Требования по выполнению работы в нерабочие часы могут также не подойти людям, имеющим ограничения по здоровью или вынужденным совершать дальние поездки на ра- боту. Учитывайте эти моменты при развитии и поддержке диверсифицированной и инклюзивной команды и при необходимости корректируйте требования, выдви- гаемые сотрудникам.
Выбор размера команды
При формировании команды в ее состав следует включать людей, ответственных за быстрое реагирование на критические ситуации и инциденты. В случае чрезвы- чайной ситуации эти люди вызываются с помощью пейджера или других средств связи. Возможна также посменная работа нескольких групп людей, благодаря чему обеспечивается доступность в режиме 24/7. Реализовать этот подход про- ще в крупных компаниях. Как правило, в таких компаниях работают несколько команд, находящихся в офисах, разбросанных по всему миру. В этом случае воз- можна естественная ротация команд «вслед солнцу».
В подобной компании несколько команд (обычно три) распределены по всему миру. Каждая команда отрабатывает свой рабочий день. Эти команды находятся настолько далеко друг от друга, что начало рабочего дня одной команды совпадает с завершением рабочего дня другой команды. Благодаря этому обеспечивается круглосуточная доступность команд, которым к тому же не приходится работать ночами.
Даже в компаниях среднего размера, скорее всего, имеется штатная команда, состоящая из эксплуатационных инженеров или системных администраторов, ко- торые могут принимать участие в ротации по вызову. Если же идет речь о мелких или молодых компаниях, то подобная команда, скорее всего, отсутствует. Если даже объем работы в вашей компании недостаточен для полноценной загрузки эксплуатационного отдела, все равно не следует передавать эти обязанности един- ственному человеку, работающему по вызову. Распределите их среди нескольких людей, чтобы каждый из них имел время для отдыха и сна.
Даже в краткосрочной перспективе лишение сна может привести к ухудшению концентрации внимания, падению производительности, появлению раздра- жительности и тревоги. Также существует риск повышения кровяного давле- ния и сердечного приступа. Если недосыпание имеет длительный характер, негативные последствия усиливаются.

Глава 7. Совместная работа
135
При рассмотрении состояния здоровья у сотрудников организации следует при- нимать во внимание показатели здоровья в целом и наличие синдрома выгорания в частности. Если же вы предпочитаете краткосрочные материальные или финан- совые выгоды и не заботитесь о состоянии здоровья в долгосрочной перспективе, это неизбежно обернется потерями.
Эффективное сотрудничество
в компании Sparkle Corp
После быстрого просмотра заметок, относящихся к дискуссии о применении
MongoDB и MySQL, Дженераль заметила, что еще не все выразили свое от- ношение к MongoDB. Кроме того, она не владела достаточной информацией, необходимой для одобрения конкретной стратегии. «Элис, я хотела бы видеть тебя и Джорди, чтобы узнать о возможностях и преимуществах MongoDB либо услышать доводы в пользу дальнейшего использования MySQL. Возможно, вы сможете продемонстрировать что-нибудь простенькое на сеансе еженедельной демонстрации, который состоится на этой неделе? Мы вернемся к этой дискуссии на следующей неделе, перед продолжением внедрения конкретного решения. Если кто-то желает что-то добавить, пожалуйста, отправьте предложение по электрон- ной почте всем членам команды», — сказала Дженераль.
В тот же день Джози завершила составление письма, адресованного команде.
В письме после описания текущих обязанностей и проектов она признала, что располагала временем на обеспечение некоторой поддержки проекта:
У меня есть опыт работы с MongoDB. Если эту систему использовать для выполнения не слишком сложных транзакций, она обеспечивает быструю разработку приложений и проста в применении. Я полагаю, что контро- лирующая служба реализует этот сценарий на основе нашего текущего понимания проекта. Я чувствую, что мы должны синхронизироваться с менеджером проекта, чтобы достичь исчерпывающего понимания на- ших ожиданий. Нам также следует включить эксплуатационную команду, которая будет предоставлять нам отчеты о затратах на управление про- граммным обеспечением. У меня есть немного времени, чтобы выполнять необходимые экспертные оценки.
Джози чувствует себя более комфортно, излагая свои мысли в автономном ре- жиме, с последующей отправкой в письменном формате средствами электронной почты. Как и многие интроверты, она рассылает письма членам команды, ставя их в известность о своих планах. В соответствии с культурой «отвечать всем», принятой в Sparkle Corp, Элис и Джорди вступили в дискуссию, а Элис добавила эксплуатационную команду в обсуждение.

136
Часть II. Сотрудничество
Выводы
В конце концов, большая часть того, что делает инициативу devops успешной, за- ключается в организации плодотворной групповой работы. Существует несколько способов, посредством которых люди, имеющие разные приоритеты и рабочие сти- ли, могут выполнять работу вместе. Но чтобы получить от людей максимальную отдачу, нужно найти ключевую точку, по достижении которой возможна наиболее эффективная совместная работа. Если нужно резко повысить производительность организации, следует овладеть навыками общения, основанными на общих целях и сопереживании, встроенных в культуру сотрудничества.
Отношения между отдельными членами команды формируют большую часть свя- зей между сообществами и увеличивают степень их полезности. Эти отношения требуют доверия, сопереживания и взаимности. Эффективные сообщества намно- го реже возникают там, где выстроены строгие иерархии между сотрудниками.
В то время как люди имеют и будут иметь разные уровни знаний и опыта, каждый сотрудник обладает качествами, которые могут принести пользу организации.
Хотя следующее утверждение может показаться нелогичным для людей, у ко- торых создается впечатление о высокотехнологичной природе devops, но все же именно оно заложено в основу концепции devops. Изначально цель движения devops заключалась в формировании двух разных команд, которые свободно об- щались бы между собой. В качестве способа начать этот диалог, который продол- жается и развивается в наши дни, использовались события devopsdays. В части III мы генерализуем эти идеи с отдельных сотрудников на команды, а затем — на организации в целом.

138
Часть II. Сотрудничество стороны, среди практиков с большим опытом работы, например представителей
«старой школы» UNIX, часто возникает стремление стать разработчиком, чтобы не потерять работу. Весьма часто люди испытывают опасение, что при переходе в коллаборативную среду devops от них могут потребоваться новые навыки.
На самом деле освоение новых навыков доступно практически каждому человеку, причем независимо от того, идет речь о новых технологиях или о более «мягких» навыках, например наставничестве или сопереживании коллегам. Конечно, освое- ние новых навыков потребует времени и усилий, — вряд ли вы сможете на учиться чему-либо мгновенно.
Освоение новых навыков требует времени и практики от каждого. Даже и не думайте, что кто-то, кто старше вас, отличается от вас или обладает худшим образованием, не способен к обучению.
Если же вы сами ищете работу и переживаете о том, что ваш набор навыков вско- ре устареет, примите к сведению, что, несмотря на появление новых облачных технологий и повсеместное распространение контейнеризации, работодатели по-прежнему ищут сотрудников с обширным набором навыков. В данном случае ключ к успеху заключается в поиске подходящей команды или позиции. Человек, владеющий навыками администратора выделенного сервера UNIX или сетевого инженера, вряд ли найдет место в только что созданном стартапе, планирующем выпустить свой первый продукт, поскольку подобная компания обычно использу- ет веб-службу хостинга Amazon EC2. Но когда идет речь о более крупной и зрелой компании или центре обработки данных, подобную вакансию найти вполне реаль- но. Тем более что, несмотря на все разговоры, крупные компании не собираются исчезать в ближайшее время.
Чтобы обеспечить быстрый рост, нужно нанять «звезд»
Многие соучредители стартапов при наборе персонала во главу угла ставят высо- кий уровень программистских навыков. Это делается для максимально быстрого получения нужного программного продукта, позволяющего ускорить формирова- ние базы пользователей либо получить финансирование, необходимое для роста компании. Этот подход неплох, но не следует на нем зацикливаться. Для обеспе- чения устойчивого роста компании нужно позаботиться о росте всей команды. Но, к сожалению, стартапы не располагают бюджетом, требуемым для конкурирования с более крупными и зрелыми компаниями, которые могут заманивать людей высо- кими зарплатами. Поэтому стартапы ориентируются на привлечение талантливых программистов в надежде быстро получить требуемый программный продукт.
Подобный подход полезен в краткосрочной перспективе. Но когда идет речь о дли- тельном сроке, то ранее принятые сотрудники начинают задавать тон в компании, хотите вы этого или нет. И вам придется мириться с этим, особенно если вы не сможете нанять нужных вам людей либо если в вашей компании «выживают»