Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

Глава 8. Сотрудничество: заблуждения и устранение проблем
145
Если создается впечатление, что отдельные люди не склонны общаться между собой, это может быть связано с недостаточным доверием на рабочих местах.
Это сплошь и рядом бывает в культурах, основанных на упреках. В подобных культурах принято искать виновников и наказывать их по полной программе. По вполне понятным причинам люди, работающие в подобных организациях, начнут бояться высказываться и будут скрывать информацию. Но такой культурный сдвиг требует определенного времени, поэтому вовремя принятые меры дадут свои результаты. Если люди увидят, что высказывания поощряются, а не наказывают- ся, они начнут общаться. Также может помочь детальный разбор происшедших инцидентов. Главное, чтобы в этих словах не содержались упреки, адресованные виновникам инцидентов.
К появлению проблем может также привести непочтительный стиль общения, присущий некоторым людям. Довольно часто резкий или снисходительный тон присущ сообщениям электронной почты и другим текстовым формам общения.
Отчасти это связано с трудностями передачи смысловых оттенков на письме.
Также в составе вашей команды может быть участник, который постоянно прояв- ляет неуважение к другим членам команды. Этот человек может быть неприятен в общении либо быть враждебно настроенным по отношению к другим членам команды. Но подобное отношение может проявляться не ко всем людям, не во всех ситуациях, поэтому оно не всегда очевидно. В конечном счете люди, которые не хотят уважительно общаться с другими людьми, не будут соответствовать куль- турным нормам, принятым в вашей организации.
Также могут вступать в игру разные культурные и личные разногласия. В между- народных командах, в которых имеют место разные культурные традиции, неко- торые люди кажутся более сдержанными или немногословными, чем другие. По- добная манера общения и поведения объясняется культурными и национальными особенностями. На стиль общения оказывают влияние рабочие стили и свойства личности. Поэтому некоторые люди обычно более сдержанны, чем другие. Они не рассказывают открыто о своей работе или достижениях, поскольку боятся прослыть хвастунами. Есть и такие, кто предпочитает общаться на стороне, за пре- делами своей команды. Предоставляйте людям возможность рассказать о своих предпочтениях. И если эти предпочтения различаются, организуйте в командах дискуссии о среде, в которой можно наладить общение.
Сотрудник (или соискатель) — технический гений
и асоциальный тип
Все мы тратим массу времени и сил на проведение отбора и интервьюирования, чтобы избежать ошибок при найме людей на работу. Но порой сотрудники службы персонала идут на все, чтобы обосновать необходимость приема на работу хоро- шего специалиста, обладающего сомнительными моральными качествами. Напри- мер, на работу берут классного инженера, негативно настроенного по отношению

146
Часть II. Сотрудничество к социуму. Подобное решение аргументируется тем, что вклад такого человека в общую работу будет перевешивать негативные последствия межличностного общения. Ярким примером такого инженера является Линус Торвальдс. Ему про- щают резкие высказывания только за то, что он создал Linux.
Мы уже упоминали ранее, что вовсе не обязательно быть лучшими друзьями со всеми коллегами, но все же нужно учитывать возможное влияние негативного по- ведения. Это влияние не всегда легко оценить, для выполнения подобной оценки задайте себе следующие вопросы.

Сколько людей хотят уйти из вашей организации, поскольку не могут ра- ботать вместе с этим человеком?

У скольких сотрудников падает производительность труда из-за спо- ров с этим человеком или из-за других негативных последствий его поведения? Имейте в виду, проблемы никуда не исчезают, если на них просто не обращать внимания. Вряд ли кому-то понравится терпеть насмешки и оскорбления на рабочем месте. Если даже вы не были свиде- телем подобной ситуации, это вовсе не означает, что подобные ситуации отсутствуют.

Если поведение этого человека влияет на женщин, представителей нацио- нальных меньшинств либо членов других малочисленных групп, оцените вред, наносимый вашей организации. Если проблемное поведение этого человека не поддается контролю, попробуйте повлиять на него через других людей.

Сколько времени было потрачено на поиск подхода к человеку, который негативно влияет на производственный процесс?
Во многих случаях вред (как в техническом, так и в культурном плане), наноси- мый организации подобными людьми, превышает возможную пользу. Органи- зация приобретает репутацию толерантной к фактам оскорблений или даже по- ощряющей подобное проблемное поведение. Поэтому если при приеме на работу вы руководствуетесь соображениями «Он, конечно, еще тот наглец, но…», лучше не произносите слово «но» и сосредоточьтесь на поиске других претендентов на вакансию.
Я не ощущаю карьерного роста
в моей команде/организации
Когда мы начинаем подводить итоги прожитым годам, первое, что приходит в го- лову, — профессиональный и карьерный рост. В какой-то момент вы начинаете ощущать, что не в состоянии расти дальше и «топчетесь на месте». Иногда это связано с тем, что люди не знают о ваших достижениях. Вполне возможно, что вы соответствуете всем критериям успешного продвижения по карьерной лестнице,

Глава 8. Сотрудничество: заблуждения и устранение проблем
147
но не рассказываете о своих достижениях коллегам. Поэтому менеджеры не осве- домлены о ваших успехах.
В других случаях в игру вступают вопросы осознанного и неосознанного влияния.
Например, организация может руководствоваться следующим соображением для продвижения людей по карьерной лестнице: «Другие инженеры на уровне X со- гласны, что этот человек заслуживает повышения». Но если на уровне X находится однородная группа инженеров (например, одни мужчины или представители бе- лой расы), они будут на бессознательном уровне проявлять симпатию к похожим на них людям. Поработайте со службой персонала, чтобы установить различия в темпах карьерного роста в разных группах людей. После получения этой инфор- мации вы сможете решить проблему карьерного роста на уровне организации, но для этого потребуется определенное время.
Учитывайте различия между наставничеством и спонсорством. На эту тему уже много чего сказано, но лучше всех выразилась Кейт Хьюстон, начальник отдела по мобильным разработкам в компании Ride. Она сказала (http://www.catehuston.
com/blog/2014/04/16/sponsors-mentors-and-allies/), что спонсорство присуще лю- дям, обладающим соответствующими полномочиями, которые они используют по отношению к людям с меньшими полномочиями. Наставники предоставляют консультации и дают советы, а спонсоры защищают своих подопечных. Благода- ря хорошему спонсору можно защитить свое доброе имя и получить поддержку, нужную для продвижения.
Если вы все же ловите себя на мысли о том, что на уровне организации/менеджера имеются свои фавориты, к которым вы не относитесь, возможно, вы все же ошибае- тесь. В случае, когда вы не являетесь членом маргинальной группы, вероятно, вы не соответствуете каким-то явным или неявным требованиям. Вполне возможно, что вы сами виноваты в замедлении продвижения по службе, поэтому нужно идентифици- ровать и устранить проблемы. Конечно, намного проще обвинять в своих проблемах других людей или организации, чем признать собственную вину. Умение выполнить самоанализ и дать честную самооценку — один из признаков зрелых инженеров.
Сделайте шаг назад и рассмотрите, каким образом ваше собственное пове- дение может влиять на других людей, умышленно или неумышленно. Также рассмотрите, как это поведение коррелирует с ценностями организации. Если в вашей организации в качестве основного принципа используется эмпатия либо действует правило «нет социофобам» и с вами просто неприятно рабо- тать, то, скорее всего, именно это обстоятельство мешает вашей карьере.
Как правило, более высокие инженерные позиции подразумевают не только техни- ческие знания, но и умение работать с людьми, помогать им. Нужно поддерживать людей, быть наставником для них, сотрудничать с ними, а также уметь разрешать конфликты. Если вы обладаете подобными качествами, то вполне можете рассчи- тывать на карьерный рост.

148
Часть II. Сотрудничество
Никто меня не слушает
В небольших стартапах вы можете просто зайти в кабинет генерального директора и поговорить о наболевшем. Сотрудники более крупных организаций начинают чувствовать себя винтиками гигантской машины, а их голоса никто не слышит.
Подобная ситуация может иметь место в компаниях, переживающих период ро- ста, либо в отделах, которые стали настолько большими, что влияние отдельных сотрудников свелось к минимуму. Возможно, это связано с появлением нового менеджера либо имело место слияние или поглощение, которое оказало заметное влияние на культуру.
Выбор решения зависит от объема поддержки, получаемой от вашего непо- средственного менеджера. Если вы получаете хорошую поддержку от своего менеджера, попросите его совета относительно увеличения степени влияния в вашей команде или организации. Если вы занимаете рядовую должность или имеете небольшой опыт работы в команде или организации, вам придется пройти долгий путь по совершенствованию рабочих или коммуникационных навыков. Но если вам удастся найти наставника в организации, это поможет вам развить нужные навыки.
Если какой-то человек или команда не слышат вас, это может быть связано с меж- личностными конфликтами, которые нужно разрешить. Возможно, вы не ладите с некоторыми своими коллегами, могут иметь место прошлые обиды или послед- ствия каких-либо событий прошлого. Все мы люди, порой мы испытываем эмоции, которые влияют на стиль совместной работы. Если вы нагрубили кому-то в ответ на просьбу или не выполнили обещание, это может вызвать застарелые обиды, которые нужно выявить и загладить. Не всегда легко признать свои ошибки, но все же нужно отслеживать, каким образом ваши собственные модели поведения влияют на рабочие взаимоотношения.
Если вам кажется, что ваш непосредственный руководитель не слушает или не уважает вас, сначала попробуйте поговорить с ним напрямую. Возможно, вы оши- баетесь. Можете обратиться с просьбой об организации подобной встречи к стар- шему менеджеру или к представителю из службы персонала. Свежеиспеченные менеджеры могут не справляться с обработкой возрастающего количества отчетов и просто не заметят вашего обращения. Если же никто не смог вам помочь и ваш менеджер и команда по-прежнему вас не слышат, возможно, вы просто находитесь во враждебной или нездоровой среде. В подобной ситуации лучше поискать новую должность либо в вашей организации, либо где-то в другом месте.
Реорганизация или сокращение
Период сокращения в жизненном цикле организации — это естественная фаза, в процессе осуществления которой руководство может сокращать производствен- ные линии или персонал. В зависимости от культуры среды подобный процесс

Глава 8. Сотрудничество: заблуждения и устранение проблем
149
может быть весьма напряженным и пугающим, особенно если вы не переживали его раньше.
Задайте себе следующие вопросы.
Знаете ли вы причины реорганизации или сокращения?
Если руководство однозначно сообщает о причинах изменений, не следу- ет заменять догадками отсутствующую информацию. Если вы не знаете причин сокращения или реорганизации, задайте соответствующий вопрос руководству. Конечно, это вовсе не означает, что вы должны согласиться с заявленной причиной изменений. Иногда руководство тоже соверша- ет ошибки. Возникающие сбои дают возможности чему-то научиться, а отслеживание длительных сбоев помогает выявить наличие больших проблем.
В какой форме было сообщено о реорганизации или сокращении? Было ли это сооб-
щение своевременным?
Если руководство нашло время, чтобы сообщить всем о предстоящем со- кращении или реорганизации, у вас будет время для подготовки к этому процессу. Это будет свидетельствовать о том, что руководство проявляет заботу о сотрудниках и о самом процессе.
Изменилась ли ваша работа коренным образом? Отчитываетесь ли вы тому же
самому менеджеру, наблюдаете ли рост/уменьшение числа рабочих обязанностей,
уровня сложности рабочих задач или самостоятельности в принятии решений?
Если ваша работа фактически не изменилась, а все изменения заключаются лишь в смене вывески, значит, реорганизация или сокращение носят фор- мальный характер. Найдите время, чтобы понять причины реорганизации или сокращения персонала и того, кто на это влияет. Эти сигналы говорят о ценностях компании. Если ваша работа коренным образом изменилась, рассмотрите свою позицию с точки зрения кандидата на собеседование, которому нужно оценить предложение прежде, чем принять предложение о работе в компании. Вас недооценили? Скажется ли это изменение нега- тивно на вашем обучении или опыте? Ладите ли вы с новым менеджером?
Испытали ли вы несколько реорганизаций за последние 12 месяцев? В жизненном
цикле компаний регулярно наступает фаза сокращения.
Если эта реорганизация является первой за последнее время, возможно, она является проявлением естественной эволюции в изменении управления.
Это способствует появлению новых перспектив контроля над частью орга- низации. При этом уменьшаются риски, связанные с уязвимостью органи- зации. Если же вы пережили несколько реорганизаций, попробуйте глубже исследовать причины. Имеете вы дело с оригинальной реорганизацией, или с полным сокращением персонала, или с долгим не прерывающимся про- цессом? Руководство может совершать ошибки, которые требуют периода