Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

158
Часть III. Близость
Узнать о ценностях, исповедуемых в команде, можно разными способами. Основ- ной способ заключается в наблюдении за поведением команды в целом. Важно не то, что вы говорите, а то, что вы делаете. Если вы провозглашаете наивысшей ценностью вашей компании надежность, а на практике постоянно срываете сроки и поставляете заказчику ПО, изобилующее ошибками, то и отношение к вам будет соответствующее. Либо если в организации декларируются такие ценности, как мультикультурализм и толерантность, а на корпоративных праздниках танцуют полуголые барышни, вряд ли окружающие поверят в искренность вашей компании.
Обмен информацией о ценностях происходит как внутри команды, так и за ее пределами. Если ваша команда выполняет какую-либо работу или предоставляет услуги совместно с другими командами, следует поставить их в известность о ва- ших ценностях. Удостоверьтесь в том, что другие группы осведомлены о ваших ценностях и стандартах. Проинформируйте их о рабочем процессе и поведении, реализованных в вашей группе.
Обратите внимание на то, в каком стиле общаются участники других команд с членами вашей команды. Возможно, другие люди избегают общения с вашей коман дой в силу излишней критичности или проблем, возникающих в процессе совместной работы, либо не хотят соблюдать правила и принципы работы, при- нятые в вашей команде. Если все это имеет место, вполне возможно, что вашей команде нужно изменить систему ценностей.
Благодаря информированию членов команды относительно общих ценностей повышается слаженность работы в команде, что особенно важно при приеме на работу новых сотрудников. Если же разные члены команды декларируют различ- ные ценности либо наблюдается противоречие между заявленными ценностями и реальным поведением членов команды, это приводит к затруднениям в адапта- ции новых сотрудников.
Если же помимо нарушения последовательности в декларировании и следовании ценностям имеет место отсутствие подотчетности, это может серьезно подорвать доверие как ко всей команде, так и к ее членам. Проблемы или нарушения в систе- ме ценностей команды сделают невозможным общение между членами команды или с другими командами. Конечно, это не аргумент в пользу среды, основанной на обвинениях. В подобной среде принято искать виновных в возникших проблемах с последующим их наказанием, тогда как при наличии подотчетности устанавли- ваются причины возникших проблем и проводится обучение, направленное на устранение этих проблем.
Согласно исследованию, проведенному в 2004 году, члены команд, разделяющие между собой и руководителем общие ценности, формируют более доверительные отношения
1
. Благодаря доверительным отношениям, установленным между кол- легами и руководителем, повышается как командная, так и индивидуальная произ- водительность. Сильные связи, которые порождает подобный тип доверительных
1
Nicole Gillespie and Leon Mann, «Transformational Leadership and Shared Values: The Building
Blocks of Trust», Journal of Managerial Psychology 19, no. 6 (2004).

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
159
отношений, являются одним из наибольших конкурентных преимуществ команды или организации в целом. Чтобы поддерживать безупречную, основанную на обуче- нии среду, требуется соответствие между ценностями и культурой команды.
Единство команды
Единство команды определяется степенью вклада отдельных членов в группу как функционирующую рабочую единицу. Командам с низким уровнем единства при- сущ менталитет «каждый за себя», когда отдельные члены команды преследуют личные интересы, а не интересы команды в целом. Вполне естественно, что подоб- ным командам присущ меньший уровень доверия, обмена знаниями и меньшая степень эмпатии.
Другие аспекты единства команды включают командную интеграцию и соли- дарность. Интеграция — это степень объединения знаний и усилий отдельных сотрудников в единое целое. Под командной солидарностью понимается наличие общих интересов, объединяющих коллег. Командная интеграция особенно важна для повышения производительности команды в целом. Она позволяет делиться знаниями, обеспечивая возможность совместной работы в команде. В результате подобного синтеза идей происходит переход количества в качество. Команда прев- ращается в нечто большее, чем сумма отдельных участников.
Благодаря солидарности команда становится мотивированной и чувствует себя единым организмом, но здесь важно не переусердствовать. Для характеристики чрезмерной солидарности социолог Уильям Грэм Самнер использует термин
«этноцентризм»
1
. Этот термин относится к «представлению о группе как о центре всего сущего». Если подобные представления господствуют на рабочих местах, они могут вызвать враждебность между командами, причиной которой является конкуренция за ограниченные ресурсы, такие как бюджет.
Этноцентрические отношения могут проявляться во фразах, в которых содержатся оценочные суждения или стереотипы, основанные на деятельности других команд.
Примеры подобных отношений — внешние конфликты между разработчиками и специалистами из эксплуатационной группы, которые имеют место в некоторых организациях. Эти конфликты часто возникают из-за проблем, перекладываемых друг на друга. Также может приводить к конфликтам откровенная критика в адрес других команд. Подобные вещи могут иметь место в любом коллективе, особенно при наличии определенной ролевой иерархии.

160
Часть III. Близость и товарищеские отношения в группе коррелируют с враждебными и воинствен- ными отношениями между группами. Мир внутри коллектива воцаряется в случае войны с посторонними»
1
. Социолог Георг Зиммель, возможно, лучше других ис- следовал эту тему, изложив основные положения в статье The Persistence of Social
Groups («Постоянство социальных групп»)
2
, увидевшей свет в 1898 году.
Согласно правилу Зиммеля, «внутреннее единство группы достигается случай- но, под влиянием внешнего давления». Это единство будет сильнее в маленьких группах, возможно, по той причине, что члены подобных групп более близки друг другу. Зиммель утверждал, что межгрупповой конфликт выявляет и сохраняет границы группы, объединяя людей, между которыми нет ничего общего. В этом случае действует принцип «враг моего врага — мой друг».
Из этого правила следует вывод о том, что разные типы групп могут формироваться под влиянием внешнего давления или конфликтов. Например, разработчики могут рассматривать сотрудников из эксплуатационного отдела в качестве причины появ- ления проблем в случае нереальных сроков сдачи проекта или завышенных ожида- ний от топ-менеджмента. В подобных случаях отношения внутри групп или между группами воспринимаются как очень сильные, формирующие социальную среду.
В рабочей среде межгрупповые конфликты, возникающие между разными груп- пами или командами внутри организации, могут приводить к столкновению инте- ресов разных групп. Это может привести к возникновению постоянной конкурен- ции между группами. Вполне естественно, что мы хотим помогать членам нашей собственной группы за счет других групп. Это приводит к тому, что участники группы превратятся в некую «закрытую касту», не признающую посторонних.
Люди склонны плохо относиться к сотрудникам из других групп. Яркий пример подобного отношения — «этот чертов ублюдок оператор». Этот карикатурный оператор компьютерной системы относится к пользователям компьютера, не обла- дающим техническими познаниями, как к «лузерам». Естественно, что подобные отклонения и межгрупповые конфликты не способствуют формированию единой сплоченной организации.
Один из способов устранения межгрупповых конфликтов или, по крайней мере, минимизации последствий этих конфликтов заключается в обмене опытом. Благодаря обмену опытом с людьми, не являющимися участниками группы, уменьшается вероятность возникновения конфликтов между группа- ми в будущем. Как уже упоминалось ранее, обмен опытом — это ключ к фор- мированию доверия и более тесной работе с другими людьми, даже в неподхо- дящих ситуациях. Это позволит избежать появления разного рода отклонений и других неприятностей. Благодаря обмену историями, имеющему место на таких мероприятиях, как конференции devopsdays, у людей формируется дополнительная эмпатия, которая позволяет им работать более эффективно.
1
Richard D. Ashmore et al., Social Identity, Intergroup and Reduction (Oxford, UK: Oxford University
Press, 2001).
2
Georg Simmel, «The Persistence of Social Groups», American Journal of Sociology 3, no. 5 (1898).

Глава 9. Формирование близости между отдельными сотрудниками и командами
161
Предоставляя сотрудникам возможности участвовать в разных группах, мы мед- ленно, но верно уменьшаем предубеждения по отношению к чужой группе. Учас- тие людей в работе разных групп, известное как перекрестная категоризация, ниве- лирует различия между отношениями «в группе/вне группы». В результате люди начинают осознавать, что они работают в многомерной и многогранной среде. При этом повышается уровень межличностных взаимодействий, общения и доверия между более широкими группами людей. Важно, чтобы эти взаимодействия осу- ществлялись не по принуждению, чтобы учитывались группы по интересам, будь то группа коллег, увлекающихся пешеходным туризмом, либо фанатов языков программирования. В результате естественным образом формируется организа- ционная близость.
Исследование членства в группах
Членство в группах и социальные связи между разработчиками программ могут иметь далеко идущие последствия для широкого круга пользователей этих про- грамм. Например, многие социальные сети начали с «политики реальных имен», предусматривающей блокирование или даже удаление учетных записей в случае, если пользователи не используют свои реальные имена. Подобная политика вы- зывает многие проблемы, связанные с неудобствами или даже опасностью для людей, вынужденных скрывать свое реальное имя. Речь идет о жертвах насилия или домогательств, которые пытаются избежать преследований в Интернете, либо о трансгендерах, которые вынуждены скрывать от окружающих свои осо- бенности.
Эти политики применялись непоследовательно и на разных платформах. Причем для знаменитостей часто делались исключения: наиболее яркие примеры — Боно или Мадонна. Подобные политики оказывали негативное влияние на группы лю- дей, находящихся в опасности, и на маргиналов. К тому же они оказались малопри- годными для борьбы со спамом, для снижения количества фальшивых профилей или предотвращения преступлений в Интернете.
Вполне возможно, что в состав групп принятия ключевых решений, одобривших подобные политики, не входили транссексуалы, жертвы домашнего насилия, транс веститы или другие люди, имеющие причины для сокрытия своих реаль- ных имен в Интернете. Нереально в состав группы разработчиков произвольного программного проекта включить представителей всех групп, но к этому нужно стремиться. Ведь с ростом степени однородности групп, отвечающих за принятие важных решений, увеличивается вероятность серьезного негативного влияния на людей, не входящих в состав этой группы.
Не забывайте задавать самому себе вопросы о разновидностях решаемых проблем.
Те ли проблемы мы решаем? Имеются ли у нашей команды знания и опыт, необхо- димые для осознания имеющихся проблем и понимания последствий, к которым могут привести реализуемые решения? Если команда состоит из белых мужчин, не испытывающих особых проблем, но при этом занимается расследованиями

162
Часть III. Близость случаев преследований и дискриминации в социальных сетях, сможет ли она при- нимать адекватные решения?
Мы работаем над тем, чтобы убрать барьеры между группами и способствовать общению и обмену опытом между командами. Для достижения этих целей мы увеличиваем количество слабых связей с людьми, которые относятся к чужим группам. Обычно связи между людьми, находящимися в подобных группах, отсутствуют. Благодаря навыкам и опыту, полученным на основе этих слабых связей, можно разработать более сильные и творческие решения, а также со- здавать продукты, которые не могут нанести непреднамеренный вред людям, использующим их.
Расширение членства в группах
Изначально движение devops рассматривалось как совокупность отношений меж- ду разработчиками и специалистами по эксплуатации. По мере развития этого движения появлялись противоречия, которые лучше всего ощущались людьми, имеющими непосредственный опыт работы в этих областях. Для успешного развития devops нужно было устранить две основные проблемы — трение между людьми и изоляция в «бункерах».
Большинство программ создаются не ради любви к чистому искусству, а для про- дажи в той или иной форме. Особенно это касается программ, которые разверты- ваются и отслеживаются эксплуатационной группой. Дальнейшее существование подобных компаний зависит от успешности продажи программ. Но если игнори- руются интересы людей, которые непосредственно не заняты разработкой ПО, это может выйти боком.
Мы хотим выйти за пределы команд разработчиков и эксплуатационников.
Бункеры, культура, основанная на обвинениях, неэффективное общение, недо- статок доверия являются серьезными культурными проблемами организации.
Проблемы остаются проблемами независимо от того, возникают они на уровне команд разработчиков или эксплуатации либо на другом уровне компании. Если мы рассматриваем в качестве нашей группы всю компанию или отрасль в целом, мы можем взять на вооружение идеи доверия, близости и обмена знаниями и навыками. Это будет полезным не только для технических отделов, но и для компании в целом.
Разнообразие
При рассмотрении членства в группах следует учитывать все группы, к которым могут относиться люди. В этом разделе мы кратко рассмотрим преимущества и недостатки разнообразия, а также методы работы команд и групп по созданию инклюзивных сред, которые хороши как для бизнеса в целом, так и для сотрудни- ков, работающих на этот бизнес.